華為每個階段做對了什麼？_風聞

文章來源丨中國婦女報

從0起步，到2019年營收8500億，32年間，華為創造了中國企業高速穩健成長的奇蹟。任正非曾經説，華為的成功，很大意義上是人力資源的成功。

從6個人起家，到如今在全球擁有19萬員工，並依舊保持着旺盛活力，華為是怎麼做到的？中小企業可以從華為學習什麼？人到中年又疊加經濟下行，消解職場焦慮，能從華為的管理法中學到什麼？

華為前全球招聘總負責人冉濤在其新作《華為灰度管理法》一書中，為華為的用人之道做了總結，本報記者對他進行了專訪。

雖然由於實力日漸強大遭到某些大國打壓，但華為的管理正被眾多國內及國際企業視為發展標杆。

作為華為前全球招聘負責人，冉濤2006年入職華為，2012年離職。在這6年時間裏，他從華為的商務部經理，一路做到華為全球招聘總監，主導了華為全球招聘體系和團隊建設等方面的設計。

最近，他將華為的管理方式及心得總結成書，出版了《華為灰度管理法》，他認為，灰度管理是任正非經營哲學、管理理念的精神實質，是成就華為的基本法則。

在此次的專訪中，冉濤為我們總結了華為不同發展階段的戰略關鍵點，詳細介紹了華為考核人才的五項基本素質，針對職場中年危機給出解困之道，同時也對華為幾位較少出現在公眾視野中的女性高管給出了精準的評價。

中小企業學什麼：

企業是為客户成功而存在

記者：請問華為灰度管理適用於哪類企業？除了華為這一類參與國際競爭的超大型企業，眾多中小企業可以從華為的成長曆程中汲取哪些經驗？

**冉濤：**對標華為，不是學習其當下8500億元的狀態，而是要還原華為在發展的不同階段，到底有哪些與眾不同之處。

我將華為的成長分為四個重要階段。

第一階段，銷售收入從0到1億元，華為用了4年時間，這一階段我們稱之為“產品紅利期”。

任總當年進入通信行業也具有一定偶然性，從代理中國香港的小型交換機到開發出自己的大型數字程控交換機產品，實現了從貿易到擁有自主開發產品的轉變。

1992年，華為銷售收入突破1億元。能實現從0到1億元的突破，最重要的是華為沒有侷限於做一個貿易商，而是找到了自己生長的根本，也就是打造產品。

這個階段對於創始人的要求很高，創始人捕捉到機會，把第一桶金賺回來，拼的就是“那個人”。

所以在這個階段，第一個關鍵點就是複製領導者。不能光找聽話的員工，一定要有在某些領域超越老闆的人出現，形成長板組合的團隊，把老闆一個人的能力放大。

比如孫亞芳是華為16號員工，當年以孫總為代表的一大批銷售人才的加入，以及以李一男為代表的研發人才的加入，都放大了任總的價值，跨越出一個高速增長。

第二個關鍵點是正確的市場策略。農村包圍城市是華為最成功的地方。

華為建的第一個基站是在內蒙古的四子王旗，至今這裏還是神舟號飛船返回的地方，華為的國際化道路也是從亞非拉國家開始的，從競爭對手還不夠重視的薄弱地區去建立你的核心競爭力，有了根據地，你才能去包圍城市。

另外，在細分的領域裏做出優勢來。

第二階段是從10億元到100億元，即管理紅利期。

華為在1999年營收120億元，之所以能突破100億元，很重要的一點就是實現了治理結構從人治到法治的轉變，構建起強大的組織能力建設。

企業在這一階段容易走向官僚化，華為的策略是不聽市場也不聽研發，而是聽客户的，這就形成了華為核心價值觀的基礎——以客户為中心。企業所有的成功都是為了客户的商業成功而存在。

華為從1998年開始在IBM幫助下開始實行IPD流程。把科學管理的東西做實，有明確的流程、節點、有清晰的管理規則和決策人，通過科學管理，提升了人效，並且反應速度很快。這一點也是中西管理切換中最難，差異化最大的地方。

由此，當華為在下一發展階段攻下那些世界級大客户時，管理方式是能夠迅速銜接的。不依賴於某個人，又能把幾十萬人凝結起來像是一個人在做事，這就是體系發揮了作用。

第三階段是從100億到1000億的階段，即人才紅利期。

這一階段目標的實現意味着企業必須成為世界級領先企業，這個階段華為用了9年。

突破100億元之後，企業會面臨很多誘惑，比如多元化的誘惑，再比如小富即安。

華為從2005年開始到2013年，攻下了世界前50強的電信運營商的大部分，這個階段華為具備超強的人才儲備基礎，它培養出了170個能在不同國家或地區勝任其職的總經理，所以才能在機會來臨階段牢牢抓住。

第四階段，突破1000億元之後，即戰略紅利期。

現在我們看到華為手機產品、人工智能的異軍突起，雲端技術的發展，都是因為其在戰略上始終聚焦通訊行業。

另外，因為不上市，不受利潤影響，華為已經連續5年每年收入超千億元，進入大體量高速增長期。

當企業為利潤考核一切導向時，企業就會走向衰亡，因為這意味着你要砍掉投入，將進入收斂型發展。華為每年有高達10%的研發費用投入。

對於中小微成長型企業來説，借鑑華為每個階段做對了什麼很重要。

人才的升級是最難的：

讓擅長做到最優

記者：您在本書中提到了華為識人的五項素質，是華為灰度選人的精髓，請您為我們簡要介紹一下這五項標準？

**冉濤：**在華為，HR都會用5項素質作為判斷應聘者能否成為高端人才的標準，每一項素質都會細分為四個等級。

**首先是主動性。**這種主動不是單純指積極行動，而是強調有預見性，而且要產生好的結果。

**第二是概念思維。**是否具備概念思維是一個人聰明與否的標誌。

聰明體現在什麼上面？不是知識的掌握程度，而是一種思考的邏輯，在信息不全的情況下，面對不確定現象，能找到其中要害，高屋建瓴，一語道破。

**第三是影響力。**這其實是人與人之間的一個“場”，這個場是一個人魅力所構成的天然資源，其難點在於讓別人主動認同你的觀點。

**第四是成就導向。**成就導向高的人在工作中會強烈地表現自己的能力，並且不斷地為自己樹立標準，也就是我們常説的自驅力。

**第五是堅韌性。**是指在艱苦或不利的情況下面對困難的狀態。最後能成功的人不一定要極為聰明，卻一定要能堅持。

人才的升級是最難的，判斷哪些人能用，哪些方面能用，讓他在他所擅長的方面做到最優，也已經很棒了。

有的高管可能只是成熟平台的複製者，當他到一個創新型團隊，需要個人能量充分發揮的時候，如果你找的是管理型人才就很難出活。

中年危機：

一定是自己沒戰鬥力了

記者：如今很多職場人的中年危機又疊加經濟下行，使得焦慮感成為職場常態，請您給那些處於中年的職場人以及青年人一些有效的建議。

**冉濤：**當前中國正處於經濟的切換期，從短缺經濟向過剩經濟的極度轉型，產品過剩了，許多企業要麼升級要麼退出市場。

從區域上來看，長三角和珠三角的企業，在升級上行動較早，所以我瞭解他們目前更多還是缺才求人的狀態。

今天的中國不是漸進型變革，數字化疊加智能化可能會造成一些工種的徹底退出，同時又會創造出一些新工種，所以職場人要有學習能力，把變當做常態。

比如財務記賬崗位可能會被人工智能替代，但財務分析、財務價值管理等崗位會有需求。知識結構升級的壓力很大，終生學習是必須的。

作為職場人，20歲到30歲，應該找到自己喜歡什麼，找到喜歡的東西可能就不去在乎是不是“996”了；

30歲到40歲，要在喜歡中找到某一領域是擅長的，在這個領域裏你的能力是前20%，才能跑贏大盤，企業只為你的特長買單；

而40歲以後，是要找到你能掌控的。不喜歡的你做不長，不擅長的你賺不到錢，不能掌控你沒有安全感。

遇到中年危機，一定是自己沒有戰鬥力了。永遠保持職業競爭力，就沒有人會把你淘汰出去。

華為女傑眾多：

倡導優先提拔女幹部

記者：您在企業管理過程中，對女性管理者的整體印象怎樣？您認為女性管理者的優勢及短板分別是什麼？

**冉濤：****在華為倡導優先提拔女幹部。**華為裏面有很多女性幹部非常傑出。

比如華為技術有限公司董事、海思半導體有限公司總裁何庭波就是一個很有戰鬥力，具有“亮劍精神”的幹部，她在華為有“鐵娘子”之稱。

▲ 何庭波（資料圖）

有一次我在校園招聘會上見到何總，當時她已經是一個產品線的總裁了，但招人的時候很賣力，親自去清華大學復旦大學招微電子專業的研究生，請人家吃飯，動員人家來華為，並且一年接一年都是這樣做，對任總的要求不打折扣地去執行，所以華為的人才結構才能起來。

副董事長孟晚舟因為主管財務，所以她是一個很講原則的人，財務體系對孟總的評價非常高，她屬於情商很高，做事雷厲風行的女幹部，很有父親的風采。

▲ 孟晚舟（資料圖）

另外，曾任華為技術有限公司董事長的孫亞芳屬於有大智慧的領導，華為早期市場營銷體系以及人力資源體系的結構是由孫總親自抓的，她看問題很透，是謀大局的領導，因為任總不願意見領導，很多場合都是由孫總代勞，可以説是華為的形象代表。

▲ 孫亞芳（資料圖）