Benchmark合夥人：平台定價的最佳策略_風聞

本文看點

▪ 作者Bill Gurley是知名風投公司Benchmark的合夥人。商業平台公司抽取商家銷售額作為平台收入，在他看來，高抽成能在短期內帶來大量收入，但也會給平台帶來危險：使消費者支付的產品價格上升，也會因漲價而失去商家。

▪ 高銷量、低抽成是打造有機商業平台和維持可持續競爭優勢的完美公式。Booking.com和Benchmark投資的oDesk都以低於平均的抽成比搶佔市場、擴大規模，淘寶與eBay在中國的競爭則可能是有史以來最成功的通過定價搶佔市場的例子。

▪ 平台抽成需要考慮是否有助於加強自身的戰略地位，而不僅為了獲得收入。Facebook的應用平台初期非常成功，但由於其高抽成比，遊戲公司紛紛尋求減少對其平台的依賴；Apple在硬件、軟件兩端收費，一度讓其失去了與Facebook、Amazon合作的機會，使他們轉向與Apple的競爭者Google尋求合作。

原文來自Above the Crowd，作者Bill Gurley

在賭場裏，“抽頭（rake）”這個詞指的是賭場開一局撲克遊戲所收取的佣金。每一輪，莊家都會從賭注中划走一小部分，這本質上就是賭場的“營業收入”。

雖然賭場用的是“抽頭”這個詞，但還有一系列有趣的詞彙都被用來形容這件事：**提供服務的公司抽取一小部分費用作為公司的收入。**這些詞包括：“佣金”、“費用”、“通行費”、“税”、“油水”、“好處”、“賄賂”。

許多網上商業平台也會有抽成。“**百分比抽成”指的是商業平台從商品銷售總額中按比例提取的一部分金額，這通常就是平台的淨收入。**舉例來説，2011年，eBay的商業平台收入是66億美元，平台上的銷售額大約是686億美元，其抽成比略低於10%。

看起來這個比例似乎越高越好——收得多總比收得少要好。但現實情況恰恰相反。對平台公司來説，定價過高是最危險的策略——過於貪婪地收取佣金可能會使平台失去存在的意義。

在探討低抽成的好處前，我們先來看看網上不同的抽成標準。上面這張表顯示了2013年一些線上業務的抽成比。這些數字並非完全準確，因為一些公司的抽成比例非常難以推算。票務行業常有的回扣現象也影響了數字的準確性。

你可以看到iTunes、Facebook和團購網站GroupOn這樣的公司抽成比很高，而網上訂餐平台OpenTable和假日房屋租賃平台HomeAway這樣的公司抽成很少。

Amazon網站上公佈的收費標準顯示，根據不同商品類別，平台從銷售額中抽取6%到15%不等的費用。**平均比例大約是12%。**eBay最近針對Amazon的收費表採取了一項激進的行動，使用了更低的收費標準（比例見上表）。

最近剛上市的Shutterstock網站的抽成比驚人的高，這是一家圖片交易網站，賣家每賣出一單，只能收到成交額的30%。我們下面將會談到，這會給網站帶來危險。

在評估新的商業平台投資時，我們會更青睞那些懂得低抽成戰略原理的企業家。如果你的目標是建立一個贏者通吃的市場，那你就要建立一個在產品和定價方面都阻力最小的平台。

高抽成是一個很大的阻力，因為**平台收取的費用最終會體現在消費者支付的價格中。**如果你的抽成過高，你平台上商品的價格就會比外部商品高很多。要想成為“最權威的”交易場所，你的商品定價需要在行業中處於優勢地位，而如果高抽成導致產品價格過高，你就做不到這一點。

高抽成還會導致賣家紛紛轉向其他平台，這會影響你公司的可持續性。這可能正是GroupOn公司核心的“今日優惠”業務不景氣的原因（2012年第四季度北美第三方收入同比和環比均有所下降）。

Groupon要求商家提供50%的優惠後，還要收取38%的費用，使得商家每單交易只能獲得30%的收入，相當於每單抽成70%。

**高銷量、低抽成是打造有機商業平台和維持可持續競爭優勢的完美公式。**帶來的價值大大高於交易成本的平台才是可持續的平台。這樣，商家會覺得有義務留在這個平台上，用户也不必為過高的抽成買單。每個人都是贏家，尤其是平台。

更高的抽成可能短期會給平台帶來更多的收入，但最終會導致戰略風險的出現——價格保護傘（由優勢公司創造的定價效應，只要競爭公司定價低於占主導地位的公司的水平，就可以找到買家），如果被其他具有破壞性商業模式的公司利用，可能會給平台帶來損失。用亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯的話來説：“你的利潤就是我的機會。”

很多人或許不知道，數字旅行體驗提供商The Priceline Group歐洲分部的成功是互聯網上最激動人心的成功故事之一。該歐洲分部名為Booking.com，在歐洲線上旅遊網站中是當之無愧的領頭羊，並在The Priceline Group 350億美元市值中佔據了相當大的一部分。

Booking.com並非一直是行業的領導者，事實上，**它是在搶佔了其他大企業的地位後崛起的。**上世紀90年代後期，Expedia和Travelocity這樣的公司迷上了所謂的“商人模式”。這些公司會將整趟旅行中的所有服務打包賣給顧客。這一模式能帶來超過30%的抽成收入，因此對Expedia這樣的公司來説很有吸引力。

Booking.com則採取了一項更加激進的策略。他們採用了“代理人模式”，只向商家收取10%的費用。這不僅意味着商家可以保留更多的利潤，也意味着對商家現金流的要求更低了。因此，Booking.com幾乎簽下了歐洲所有的小旅館。這為顧客提供了更多的選擇，也使公司受到了更多商家的支持。

然而現在The Priceline Group的平均抽成比甚至高於Expedia公司（見上表），因為他們允許商家相互競價，上交更多利潤以換取網站上更好的位置。

這是我最喜歡的商業模式之一：“微調”。這種模式一開始採用較低的抽成率來吸引更多的商家，再引入市場驅動的動態定價模式，允許想提高銷量以及獲得更多曝光度的商家自願付更多的費用。

**這樣一來，平台既不會因為漲價而失去用户，也能逐漸獲得更高的平均收益。**隨着競價和競爭越來越激烈，價格也會越來越高，但商家只會責怪競爭而不會責怪平台（這也是這個商業模式的精妙之處）。

同時，這使你能夠從想要花更多錢宣傳自己的商家身上賺到更多錢，而不用提高其他商家的費用。

下面是另一個和抽成有關的趣事。2006年，風投公司Benchmark投資了加里·斯沃特的自由職業外包平台oDesk團隊。我們對他們的全球高技能人才市場非常感興趣，他們在線職業市場中的工具使得客户能夠僱傭、管理、支付不同的團隊，這也讓我們感到很驚奇。

oDesk將競價系統和信譽系統結合，創造了一個“找工作用的eBay”。當時，這個市場上還有很多其他的大型公司，例如Freelancer和 Rent-a-coder。在仔細考慮了競爭現狀後，oDesk的團隊想到了將佣金從總成本的30%（行業普遍水準）降低到10% 。

我們很高興聽到這樣大膽的想法，他們也很高興投資者能有長遠的眼光（因為這一改變會使將當期收入減少到當下水平的三分之一）。到2009年，oDesk 超越了所有的競爭對手，規模比所有主要競爭者加起來還要大。在快速擴張的“線上工作”領域，他們已經成為了毫無爭議的領導者。

以上這些內容把我們引向了兩個非常有趣的例子，它們在當今的互聯網世界中至關重要：Facebook和Apple。這兩家公司都對其平台上的交易收取高達30% 的費用。不過它們平台上的商家幾乎都是軟件開發商，上交30%的收入不會給開發商帶來太大的痛苦。

軟件的邊際成本幾乎為零，因此這樣的費用是可以忍受的。真正的問題是：**30%的費用是否有助於加強平台自身的戰略地位？**還是僅僅為了獲得收入？如果是這樣，從戰略角度來看，過高的抽成是否只會對平台產生純粹的負面效果？

讓我們先從Facebook説起。最開始幾年，Facebook的應用平台十分成功。平台極強的推廣能力對許多公司提供了很大幫助，尤其是遊戲公司。

平台短期極大的成功使得很多早期進駐的商家一下子獲得了上億的銷售額。社交遊戲公司Zynga藉助着 Facebook的東風，在它成立的第六年就創造了10億美元的收入！

一切看起來都是那麼不可思議。然而幾年後的今天，**遊戲公司已經不再把全部身家押在Facebook上了，**他們開始積極而有策略地尋找Facebook以外的分銷渠道。

很難説出是哪裏出了錯。有些人可能會質疑Facebook對它的遊戲平台不夠上心，有些人會指出它的成功缺乏廣度，並認為相對於平台上的其他企業，Zynga的運氣太好了。有些人可能會提到移動設備的興起使Facebook面臨着轉型的困難。除此以外，還有一個強有力的論點是：那30%的費用收得太高了。

考慮到平台上的遊戲公司同時也在花大價錢購買Facebook的廣告產品，你就會發現“實際的”抽成，也就是公司為了在平台上具有競爭力所花費的真正成本，遠遠高於30%。

Facebook是全球領先的社交網絡，而且這一領域的進入門檻很高，因此並沒有必要在一開始就追求收入最大化。更重要的是要證明這個平台是一個可行、有效的分銷渠道，能容納一系列廣泛的產品和服務，讓所有的參與者相信這個平台自身的效用。

2012年11月，Zynga和Facebook更改了他們先前的長期合約。根據舊合約，Zynga需要向Facebook上交其收入的30%，儘管他們的收入並不是從Facebook平台上獲得的。這是很高的抽成。

後來，Zynga擺脱了對Facebook平台的許多承諾，並獲准在Facebook

之外擁有獨立的收入來源。儘管Zynga仍高度依賴着Facebook平台，但Zynga的股東正在試圖找出公司收入中和Facebook有緊密聯繫的部分，並希望能夠減少對Facebook的依賴。

總的來説，整個遊戲產業已經失去了對Facebook平台的熱情，Facebook也很難再現他們過去的盛況。

Apple的情況更加極端，造成的影響也更大。儘管Apple計算機硬件產品的利潤率處於行業領先地位，但它還是認為有必要從其App平台創造的收入和媒體訂閲收入中分別拿走30%。

現在回想起來，兩端收費是一種過度自信的表現。但在當時，這個規則成功實行了很長一段時間。很多公司在Apple的平台上蓬勃發展，如果沒有iOS的出現，這些公司本不會存在。

**Apple自己就創造了數十億的高利潤率收入，又憑藉着30%的抽成獲得了額外的利潤。**這一切使Apple一躍成為商業金字塔的頂端——全球市值最高的公司。

**Apple高抽成最大的問題是：****它使Apple失去了潛在的長期戰略合作伙伴。**有兩個公司本可以幫助Apple延續iOS平台的成功，但他們在猶豫過後卻轉向了Apple的競爭對手。Amazon和Facebook本可以且本應該成為Apple最好的朋友。

如果時光可以倒流，Apple肯定也會選擇和他們成為好朋友。**對這三家公司來説，最大的威脅很明顯是Google。**然而，Amazon有着基於Kindle建立的電子媒體業務；Facebook，正如上面提到的，通過自己的平台幫助遊戲開發商推出遊戲，並收取30%的費用。

當Facebook和Amazon閲讀iOS平台服務條款時，他們很快意識到，Apple公司的抽成條款會阻礙他們在iOS平台上獲得成功。很難想象他們的商業模式能夠和Apple的商業模式並存，因此他們最終放棄了與iOS平台合作。

他們本可以成為很棒的搭檔。如果Apple的抽成沒有那麼高，或者對現有的條款不那麼固執，這三家公司就可能建立起合作關係。就如好萊塢，“分成”能解決所有問題。

它們一開始就可以被深度整合：你的社交網絡好友出現在你的手機列表裏；在手機上就可以使用Amazon一鍵下單。傑夫·貝佐斯、馬克·扎克伯格、史蒂夫·喬布斯本可以一起站在台上，談論他們的公司如何共同完成的偉大事業。這會很棒的，但這樣的事情沒有發生。

相反，2013年時，Facebook的手機應用只能在Google的Android系統上使用，而Google是Apple過去十年最大的敵人。當時Facebook還沒有開發iOS版本的計劃。

Google董事長埃裏克·施密特在2013年的“浸入移動世界”大會上對此表示滿意，他説：“我覺得這太棒了，我很喜歡它。”Facebook非但沒有幫助Apple創造平台優勢，反而幫助了Apple最大的競爭對手。

Amazon的情況對Apple來説更為嚴重。在用30%的抽成把Amazon推開之後，Apple不僅失去了一個合作伙伴，還為自己創造了一個競爭對手。

Amazon開發的Kindle Fire系統明顯是基於Android系統設計的。問題不僅如此，Amazon秉持其行事風格，直擊Apple的軟肋：Apple既在硬件上賺取高額利潤，又對提供平台內容的商家收取高額費用。

正如Amazon在2013年致股東的信中所概述的那樣，Amazon認為，他們的用户不應該同時在硬件和軟件上花費大量額外的費用。“**我們的商業策略是以成本價售賣高質量的硬件。**我們想在用户使用設備的時候賺錢，而不想靠售賣設備賺錢。”

**Amazon準備單獨依靠內容盈利，用軟件收入補貼硬件。**Apple公司30%的抽成政策為自己創造了一個有着破壞性定價模式的對手。

彼得德魯克的商業五宗罪清單第一條就是“崇尚高利潤率和高定價”。正如德魯克所言：“對高定價的崇拜會為競爭對手創造市場。**高利潤率並不等同於最大利潤。**總利潤等於利潤率乘以營業額。因此，能帶來最大總利潤流的利潤率才是最合理的。”

大多數風險投資者鼓勵企業家尋求價格最大化，從每筆交易中儘可能多地榨取利潤。這是目光短淺的行為。你能收取多少和你應該收取多少之間有着巨大的差距。客户總是會趨向價格更低的平台的。

淘寶和eBay在中國的競爭即是一個用低價衝擊市場領導者的例子。淘寶的母公司阿里巴巴於2014年於在紐交所掛牌交易。當時，阿里巴巴通過IPO籌集了250億美元，一度成為全球最大規模的IPO。這可能是有史以來最成功的通過定價搶佔市場的例子。