“把圈子帶過去”: 越南崛起背後的“中國幹部”大遷移 | 文化縱橫_風聞

✪ 王劍利  | 中國社科院世界宗教研究所

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**【導讀】**在全球產業鏈延伸轉移的大視野下，在越南企業中的數十萬“中國幹部”成為審視中國與東南亞國家現代化進程的一個典型羣體。伴隨中國大陸、台灣、香港企業的觸角伸進越南，這些“中國幹部”作為管理中堅，成為推動越南與全球產業分工鏈對接，並融入經濟全球化的關鍵力量。而出色的居中協調能力和跨文化溝通能力，更使他們成為越南自身優勢與國際分工需求之間的最佳中介。在此過程中，他們也逐漸經營出了基於文化認同和親情認同的牢固社交圈，並與當地社會結成絲縷相連的紐帶。文章原載《探索與爭鳴》2020年第1期，僅代表作者觀點，感謝授權，特此編髮，供諸君思考。

  ▍引言

近年來，已有很多關於中國製造業向海外轉移的研究。既有研究大多集中於國家政策、全球經濟格局等宏觀層面，或企業策略等中觀層面，卻較少關注轉移過程中“人”這個底層而微觀的層面。

2019年8月，我們的跨學科團隊在越南調研製造業轉移的過程中，注意到“中國幹部”這一羣體。所謂“中國幹部”，是指在越南的台資、港資、陸資以及部分日資、韓資企業中聘用的或曾被其聘用的來自中國大陸的管理和技術人員，資方稱其為“大陸幹部”，他們自稱“中國幹部”。這是一個規模達到幾十萬人的羣體。在對宏觀議題和企業個案的調研中，“中國幹部”的身影越來越清晰，我們意識到，東亞製造業轉移的宏觀進程與人的遷移、組織演化及其文化調適進程緊密纏繞着；而一度“無聲”的“中國幹部”，恰恰能從一個底層視角，呈現東亞經濟中各種經濟細胞之間多維互動、共生演化的動態關係。

我們團隊遂以“中國幹部”為切入點，在越南胡志明市及周邊地區訪談了多位相關商會的負責人，中資民營企業家，幾家台資、港資、陸資跨國公司越南分公司的高管，當地華人會館的理事，華文學校校長，以及數位越南籍員工。其中，中國籍訪談對象多數是（前）“中國幹部”。在深度訪談中，他們以回顧人生史的方式，呈現了從家鄉到中國沿海地區打工再到越南發展的歷程。這十幾位（前）“中國幹部”多數從東莞遷入越南，2019年10月，我們又到東莞進行了溯源式調研。本文試圖勾勒出“中國幹部”的生命歷程與全球製造業變遷之間的關聯，梳理出“中國幹部”在遷移的情境中進行文化調適的邏輯和策略。

 ▍“中國幹部”的成長與海外遷移

大部分“中國（大陸）幹部”是從台資企業走出來的。台商於上世紀80年代末、90年代初進入大陸投資，並於90年代初到東南亞進行海外佈局，與大陸台企共同成長起來的“中國（大陸）幹部”作為“技術專家”和“管理幹部”，成為台商在東南亞移植或重組生產網絡所依憑的重要社會資本。這一發展歷程緊密鑲嵌在製造業全球化的演變格局中。

1.“大陸幹部”與台企在中國大陸的大型化

台灣地區的經濟在上世紀60年代開始起飛，發展到80年代中期，由於土地價格和勞工工資逐年攀高、新台幣升值等問題，台商必須到島外找出路，東南亞和中國大陸成為主要去向。1987年左右，由勞動密集型的中小企業先行，台商掀起了戰後第一波到東南亞和中國大陸的“被動與防禦型”投資熱潮。1990年後，大型台企大量進入中國大陸進行“擴張型”投資，台企開啓了快速大型化歷程。 

在這種由國際品牌成本壓力所催逼的全球化中，台資企業尚未建立長程性的全球佈局，也極度缺乏人力和管理資源。來到大陸的台資企業將來自台灣地區和大陸的管理人員分別稱為“台灣幹部”（簡稱“台幹”）和“大陸幹部”（簡稱“陸幹”）。由此，台資企業、“台灣幹部”與大陸員工開始了共同成長。微觀經濟細胞中多種要素的相互塑造，是我們理解這段歷程的一個重要視角。台灣地區的鞋業代工巨頭B集團在珠三角創辦的Y公司，就是一個典型個案。

大型台資公司的組織架構普遍分為“幕僚”和“現場”兩大系統。前者包括研發、市場業務、行政管理、文書等各級人員；後者由生產線的各級人員構成，在承擔基層操作的普工之上，依次有班長、組長、課長、主任、廠長等管理層級。兩大系統的高階幹部均由“台幹”擔任，大陸員工也在學習和實踐中快速成長起來。

Y公司在珠三角的工廠於1989年投產，在最早的一批大陸員工中，有40多位從內地名校畢業的大學生。這批大學生很受重視，部分跟隨“台幹”進入生產現場學技術，短期內就被提拔為“課長”，部分進入“幕僚”系統協助高階“台幹”。他們是“大陸幹部”羣體中成長最迅速的一批“超級精英”。

對於還未進入市場經濟的大陸人來説，台商的經驗輸入是非常重要的學習過程；對於大陸台企積累大型化經驗並轉向東南亞而言，“陸幹”也是重要的配合者、創造者、實踐者。

B集團派出200多名“台幹”管理大陸的Y公司，但隨着生產規模擴展，Y公司很快面臨管理上的挑戰。一方面，不同地區在政治經濟制度、社會文化理念等方面存在差異，農民背景的基層工人也還未建立對工廠的文化認同，需要進行文化調適；另一方面，在投資早期，台企一般將大陸作為外移的量產基地，其運籌中心、產品研發、業務接單等“頭部”部門仍留在台灣地區，因此，早期來大陸的“台幹”有很多源於總部的中下層技術幹部，並不專長於管理，原本管理幾十、幾百人的經驗也不足以應對大陸工廠迅速大型化。如何把台灣地區輸入的管理原則在大陸工廠細化下去，形成新的管理機制，成為企業的緊迫任務。

這批具有一定底層經驗的精英“陸幹”開始發揮重要的中介和調適作用。曾在Y公司供職近20年，成為職位晉升到最高的幾位“陸幹”之一的H先生談到，“台資工廠使用台灣地區的管理方式，比較軍事化，人性化不足，我們就創立企業內部刊物《Y公司之聲》，溝通人心，建立文化認同。我們還和‘台幹’一起推動很多制度建設，比如細化了ISO標準化的制度建設、改進了報表系統、推動了企業管理的IT化，等等。企業內部常有衝突，比如大陸工人、基層幹部跟老闆、跟‘台幹’有很多衝突，常常是我們去調解。”在這一過程中，Y公司的管理機制開始發生演化。從外部看，它延續着在台灣地區形成的管理原則和理念；但就內部構成和運轉邏輯而言，已經發生了大量調適和本土化。

在“現場”系統中，大量來自川渝、兩湖、江西等內陸農村的青壯年農民工構成最基礎的底層力量。隨着生產規模的急速擴大，Y公司在巔峯時期僱傭了約30萬農民工。渴望擺脱貧窮的工人在幾年內迅速成長起來，充實了生產線上的技術人員隊伍和低、中階管理層。農民工出身的技術工人和“陸幹”成為B集團向東南亞產業轉移中所調動的人力資源的一個重要主體。

Y公司是大陸台資製造業的一個標杆企業，它與大陸員工共同成長的經歷比較有代表性。以此為參照，拉遠視距，東亞製造業的演變脈絡進一步呈現出來，“中國幹部”的成長、遷徙與發跡亦鑲嵌於其間。冷戰背景下，美國向東亞、東南亞的海洋地區敞開市場；日本基於其“雁陣模式”的產業分級戰略，向中國台灣進行中低端產業轉移，輸出了工業能力和管理經驗；中國台灣藉此發展彈性的協力分包與生產網絡，中小型生產商和外銷商大量興起，並開始對接歐美市場，促進台灣地區外銷導向製造業的高速成長；國際品牌也借重台灣地區的低成本代工製造，拓展其全球市場。在資本全球化和市場擴張的驅動下，國際品牌的訂單承諾與台灣地區供應商的材料網絡、專業技術、管理能力進一步結合，台灣地區利用其在大陸的歷史、語言等方面的“文化親近性”，將獲得的工業能力和管理經驗帶到大陸，並在一系列調適過程中，與大陸製造業共生演化、共同成長。到上世紀90年代，以代工生產為主的台資企業將充沛而低廉的大陸人力資源與龐大的世界市場連接起來，以此鞏固“世界生產體系半邊陲的中介位置”。此時，大型台企一方面在大陸積極拓展生產規模，一方面配合國際買主的全球佈局，到東南亞投資設廠，移植或重組生產網絡。那些在大陸迅速成長起來的、數量可觀的管理人才和技術工人，便成為台企重要的社會資本，也是東南亞的“中國幹部”羣體最主要的來源。

2.“大陸幹部”的海外遷移

越南從1986年開始推行“革新開放”政策，自1988年到90年代初期，零星的散户型台商陸續到越南尋找出路，之後開始有大型台企赴越投資。有數據顯示，從1988年累積到2005年，中國台灣是越南最大的外資投資方。由此，大量“台幹”和“陸幹”隨之遷往越南。

台灣地區社會學家曾細緻探討過上世紀90年代到21世紀初期東南亞台商工廠的族羣分工議題。我們在越南調研時也發現，在那些早期聘用“陸幹”的台資廠中，大多由“台幹”擔任幕僚和現場系統的高階管理者（總經理、廠長等），“陸幹”擔任現場系統的中階管理者和技術人員（課長、車間主任），當地的越南人充當監督管理工人的低階幹部（組長、班長），基層操作的工人都是越南人，越南華人大多在幕僚系統中任職並承擔翻譯角色。 

台灣地區學者對“陸幹”的研究，更多聚焦於通過“關係性的鑲嵌”，調動社會資本促進勞動管理的策略，較少關注“陸幹”與台資工廠相互依存、共同成長的動態進程；同時，以台商敍事為核心的研究路徑，也使對“陸幹”這一羣體的解釋存在着一些盲區。“陸幹”的海外遷移具有更復雜的機理。

B集團到越南設廠之前，先於1992年到印尼設廠，在試錯中積累了經驗。Ｃ先生也曾是Y公司裏職位晉升最高的幾位“陸幹”之一，曾在印尼、越南的分公司工作過若干年。他與一批“陸幹”配合“台幹”進行地方化的經歷，讓我們理解了東南亞台資企業大量任用“陸幹”的重要因緣。

到印尼設廠是B集團東南亞佈局的第一步。印尼分公司最初嘗試複製大陸經驗，由“台幹”擔任高層，培養印尼本土幹部參與工廠管理，但嘗試兩年都打不開局面。在C先生看來，“鞋類台商在大陸沒有一個工廠在半年內不賺錢的，而在印尼沒有一個工廠在前兩年能賺錢。原因很複雜，交織着品牌策略、政治經濟環境、供應鏈等宏觀因素，但幹部管理也是一個重要因素。”很重要的一個原因是“台幹”的身份特徵，他們從大陸到印尼始終位於企業高層，對於公司總體的管理原則很熟悉，但由於缺乏海外子公司運轉中的中層和底層經歷，就欠缺在新的文化情境中將管理原則細化落地的經驗。同時，分公司選擇在中高階管理上都使用中文，“台幹”與印尼本土幹部難以順暢溝通，更加大了管理難度。

而中間層的管理細則，也很難從中國大陸直接遷移到東南亞。除了顯性的文化差異，還因為，B集團是到大陸設置Y公司之後，才開啓了跨區域經營和迅速大型化的進程，大陸分公司的管理細則是“台幹”與各級大陸員工在文化調適過程中共同演化出來的；“陸幹”作為重要的中介者，其管理經驗源自他們逐漸生成的文化調適能力。如C先生所言：“高層‘台幹’能夠傳授很多經驗，但恰恰沒有在海外的分公司裏‘被管理’的經驗。到了印尼，就不易做到換位思考。‘陸幹’從底層成長起來，知道怎麼跟‘台幹’配合，也對異文化的底層員工更具有同理心，容易換位思考。”“換位思考的能力”“同理心”，是進行文化調適的前提，恰是“陸幹”在和台企共同成長過程中逐漸生成的實踐智慧和隱性知識。

在直接培養印尼幹部失敗後，B集團將Ｃ先生為首的一批“陸幹”調往印尼。這批中高階“陸幹”分佈到“生產”和“幕僚”系統中，協助“台幹”落實管理細則。他們很快學會印尼語，更順暢地與印尼中低階管理層及工人溝通；還結合當地族羣特性和宗教文化，進行了一系列Ｃ先生自己都覺得“匪夷所思”的管理創新，工廠運轉逐漸順暢起來。有了印尼的經驗，B集團1994年在越南設廠時，直接從大陸遷移了大量“陸幹”，越南廠高峯時期曾聘用了數千名“陸幹”。

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這些“中國幹部”有人已回到中國，還有相當部分留在越南。據越南多位商會負責人估算，僅在製造業聚集的越南南部地區就有五六十萬“中幹”。留在越南的這些“中幹”，一部分持續晉升或在不同外企間流動，還有一部分在越南創業，成為企業主，其中有不少是作為原來母廠的供應商。僅B集團的越南廠，十幾年間便拉動出逾千家供應商、分包商和周邊企業，其中近七成是由前“中國幹部”建立的。

“中國幹部”進入“異鄉”，與越南的製造業開啓了新一輪的共同成長，也因應情境發展出新的調適策略。這些策略發端於他們自身，又將更多要素捲入其中。生產網絡、人的網絡穿透各類邊界，以多樣的路徑共生演化。

 ▍關鍵****中層：“中國幹部”與越南華商製造業的“在地化”

早期台商以移植和重組生產網絡、複製威權式管理的方式進入越南，“中國（大陸）幹部”成為台資製造業在跨文化、跨族羣的情境中實現“在地化”的關鍵中層。這一羣體也由此積蓄了實現身份轉換、位階變遷的經驗和能量。

1.語言與結構位置

自20世紀90年代台企大量進入越南，當地會説中文的越南華人自然地成為重要的人力資源，但越南華人承擔溝通者的角色並不理想。根據文獻研究和我們對華人會館、華文學校相關人士的訪談，1975年之後大量華人逃離越南，尤其是教育水準較高者大部分外移，因此，當台商進入越南時，越南華人的中文讀寫能力整體較弱，常因翻譯能力不足造成溝通矛盾或損失。越南華人的社會地位和族羣階序較為邊緣，台商普遍認為，越南華人管理不了越南人，進入生產管理會加劇族羣衝突的風險。

初到越南的台企一般將中文作為中高層管理的工作語言，這也是台資廠聘請大量“陸幹”的一個顯性因素。相較於台商和高階“台幹”，“陸幹”由於年齡優勢而普遍表現出更高的越南語學習動力和跨語言溝通能力。那些快速掌握越南語的“陸幹”，既具有向上與高層“台幹”溝通的優勢，又獲得了向下與越南幹部、工人交往的能力，很快鞏固了中間層位置，並拓展社會網絡。

我們的一位關鍵報道人L先生是越南某民間行會的發起人和負責人，他剛到越南一家工廠當幹部時，主動拒絕廠方安排翻譯，強迫自己在廠內廠外直接與越南人對話，僅用三個月就學會了越南語。這讓他在整個工業園名聲大噪，很多不熟識的“中幹”來請他幫忙，甚至與越南女友約會，也請他翻譯。L先生很快成為周邊圈子裏認識人最多的“中幹”，由此衍發出的交際網絡，讓他有能力在數年間組建和維繫了一個以（前）“中幹”為主的行業羣，成員最多時超過兩千人。

提升語言能力是“陸幹”羣體在台資工廠的組織結構中確立身份和位置、調動社會資源、跨越多重邊界實現互動的重要策略，其基礎性功能持續潛隱在社會網絡和生產網絡的建構進程中。

2.中介者身份與跨越區隔

十幾年前，中國台灣學者描述了當時越南台資廠的族羣區隔狀況。“各族羣間只有在工廠上班時間會有正式的互動，吃飯時通常也是外籍幹部一起吃，下班或休息時，台籍有自己的生活圈，陸籍的也是，於是越南基層幹部與台幹、陸乾的關係，就被很清晰地界定在勞工-僱主的經濟關係上，很少會有社會性的跨圈子交流。”台商以一系列“他者論述”認定“民族性差異”，在商業邏輯上“儘量避免與越南當地人打交道”，以維護自己的權威，在勞資關係上“為落後地區帶入‘進步觀念’”。因此，台資企業在管理上覆制了在台灣地區的威權式、軍事化管理，並在生產網絡上基於跨境的“空間分工”，形成了一種“脱離在地的組織網絡”。

而“陸幹”在實踐中展現出不同策略。“陸幹”在組織結構中處於中間層，兼具“技術專家”和“管理幹部”的身份。正是這種中介者身份讓“陸幹”羣體得以打破族羣區隔，通過建構多重關係，在台企整體的威權式管理中發展出新路徑。

1996年就到越南做“中幹”的S先生，如今已是一位成功的企業主，他的經歷是一個典型例子。S先生曾在珠三角的台資鞋廠打工，想象着到越南“有辦公室，有助理泡咖啡”。到了才知道，他是在生產現場當課長，既要“教”，又要“管”，如果趕訂單遇上工人罷工，還要替代工人“拼命做”。

依靠傳授技術，教越南人“學做工”，Ｓ先生被越南幹部稱為“師父”，但他也面臨“中幹”普遍的困境——在中國習慣的管理模式行不通了。他逐漸發現，中國人和越南人在文化觀念、工作理念上有很多差異，中國人弄不懂，這正是管理層和越南員工矛盾頻發的一個關鍵因素。為了瞭解他們的人情文化，S先生開始跟手下的越南幹部“拉好關係”，下班後常常請組長、班長吃飯，學習語言，也溝通感情。他跟越南幹部一樣是農村出身，自己又是花錢大方、新潮、愛交朋友的年輕人，很容易就被接受。組長、班長遇到家裏有婚喪嫁娶，“甚至姑婆過生日”，也都來邀請他，他不管越南人怎樣隨禮，每次都用美元包一個大紅包。

“越南人很重禮儀、重家庭，尤其敬重師長，我是他們的師父，又是廠裏的外國專家、幹部，他們請我到家裏做客的時候，跟在廠裏的感覺很不一樣，很親近，非常尊敬我，我也按風俗跟他們用一個罐子喝酒。他們自己也覺得很有面子。”這種交往還拓展到工人中，“組長、班長邀請我的時候，有時也會帶上一兩個表現好的工人，他們如果打算幫工人升遷的話，也會注重把關係搞上去。”S先生的老闆逐漸發現他在以這種方式提升管理，私下裏説，“以後你請客的費用，我幫你付一半”。

Ｓ先生調動了人情、面子、師徒情誼、朋友交情等中國人熟悉又與越南人相通的文化原理，進入地方社會網絡和日常生活，他與這些越南員工成為“兄弟”，也逐漸領會中越文化差異。由此，他成為重要的中間人，將威權式管理轉化為調動地方網絡、文化資源和情誼的柔性管理，以此突破族羣、位階區隔和文化差異帶來的障礙。

台資廠內部的族羣區隔還體現於，“陸幹”的職位晉升通常遭遇“族羣天花板”。我們發現，越南的“陸幹”長期斡旋於高階管理層和基層幹部、工人之間，兼具多重身份，又涉入生產網絡，這讓他們獲得了跳脱“族羣天花板”的新路徑。

S先生升遷到一家成型廠的廠長後，遇到了升遷瓶頸。2004年，他依託積累的關係網絡創辦自己的建築公司，為台資工廠蓋廠房。初期的訂單源於相熟的台商和“台幹”，管理團隊源於在工廠結交的“越南兄弟”，整個公司只有他一箇中國人。建築業的訂單缺乏延續性，為了適應生產彈性，他將非核心業務剝離出來，用資金和訂單作支持，鼓勵手下的越南幹部創辦獨立的小公司，做他的供應商或外包商。他有大業務時就前來配合訂單，業務不多時就為其他公司做配套，他也會幫忙牽線。而越南人自主經營，比“外國人”的成本更低，又能靈活調動外資製造業和地方“零活”市場的資源，這些越南小企業也快速成長起來。S先生的建築公司先後孵化出十幾家越南公司，形成了一個連接上游台企、下游越南公司的“在地化”生產網絡。

台商從早期“脱離在地”的組織網絡轉向“在地化”是一個不可避免的趨勢。在越南，這是一個以台商為主體和邊界的協力生產網絡不斷向大陸人、越南人“開枝散葉”的社會進程。“陸幹”成為推動這一進程的重要行動者，他們通過創業，在生產網絡中佔據一個新的結構位置，又持續衍發“在地”網絡。其間，他們作為“中介者”獲得的多重身份、工作經驗、調適策略等，成為進一步營建網絡、調動資源、拓展生產的基礎。

3.多重經驗與跨文化的情理平衡術

有學者考察在中國珠三角地區興起的鞋類私營企業，強調獨特經驗對於“台資系企業”生成的重要性。陸資企業主則將從台資廠習得的專業知識、經營模式、管理風格等運用到創業過程中。

在越南，從“陸幹”演化而來的企業主發展出更多重的經驗：鄉土經驗、底層打工經驗、技術遷移經驗、跨文化溝通經驗等。他們作為技術移民初到越南時，大多已對“台式管理”習以為常並內化了這種經驗。但在越南的製造業場域中，他們比中國大陸資歷相仿的“陸幹”具有更優勢的位階，又直面文化多樣性、族羣區隔、民族主義等帶來的衝擊，親歷了台資廠複製威權式管理反覆受挫的歷程。這樣的結構位置、日常情境和實踐經驗，使這些在越南的“陸幹”更傾向於發展出反思能力、變通能力和調適策略。

在多數工廠，“中國幹部”最初都不是擁有剛性權威的高階管理者，他們處於文化相通的高層決策者和    文化相異的底層員工之間，需要靈活調動多重經驗，權宜、變通地解決問題，在組織中承擔修補、協調、粘合的角色，並因此建立一種“柔性”權威。而要在跨族羣、跨文化的背景下實現創業，這種權宜、變通、修補的技能和慣習，與“中國幹部”獲得的資金、技術、管理知識、商業信息等同等重要。

多重經驗及其變通性，源於文化相遇中的實踐，也持續建構着“中國幹部”對“自我”和“他者”的認知。在（前）“中國幹部”對越南的論述中，他們一方面延續了早期台商對越南工人的部分“他者論述”，諸如越南人“不願承擔壓力和更大責任”“不願管人”“不願加班”“做生意不易變通”等，並在“民族性”的比較中，建構對“中國人精神”的自我認知和“中國幹部”的集體記憶與認同。另一方面，基於多年的跨文化交往，他們摸清了與當地人打交道的“門道”,逐漸理解地方社會文化和價值倫理，嘗試從越南工人的視角思考勞資關係和企業文化；越南人對勞動者權益、生活品質和個人幸福的追求，也讓中國人對“從早到晚埋頭賺錢”等工作倫理、生活價值有更多自覺和反思。

這種實踐經驗和認知，讓“中國幹部”出身的企業家尤其擅長在海外的跨文化場景中應用中國式的“情理平衡術”。Ｈ先生離開台資代工巨頭Ｂ集團後自己創業，有豐富的海外實業經驗。他談到企業內部和對外交往中應對文化差異的策略:“在海外會遇到很多差異、衝突，其表現形式可能都是管理出了問題，但從根源上，都能找到文化上的差異、習慣上的差異。但最終還是會尋求平衡點，各方達成妥協。而最終要達成共識性的利益，就要按照法、理、情三個順序來排。哪些是合法的，就按法律來做；哪些是公平、公正的，就按講道理去做；最終有感情了，就會你尊重我，我尊重你。這是我們到處走，長期訓練出的經驗。”這些經驗又何嘗不是一種變通的智慧。

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人與生產網絡共生演化：“草根”企業的組織邏輯

伴隨製造業的跨國轉移，人的網絡、生產網絡、技術知識等，呈現出“連鎖遷移、在地演化”的特徵。其中的一個關鍵進程，是“中國幹部”以協同創業的方式，實現了從“契約外勞”/“技術專家”到企業主的身份轉化。這一進程中，羣體攜帶的文化原則在新情境中結合新要素，演化出不同的組織調適路徑，也形成了契合生產網絡生長所需的小生境。這讓“中國幹部”羣體以新的身份和結構位置參與越南製造業的發展，成為越南連接東亞製造業與全球市場的一個底層通道。

在胡志明市周邊的幾個省聚集了大量中資企業，其中，在越南白手起家的“草根”企業主多是“中國幹部”出身。他們屬於中國最早一批“打工仔”，在20世紀90年代中後期20多歲時，從中國東南沿海遷移到越南，又在2000年後的幾年間，開啓了羣體間的協同創業歷程。在“中國幹部”向“中國老闆”的身份轉換中，藴含着“何以組織”的微觀機制：這些“草根”遠離鄉土，在遷徙中很自然地依賴“同宗同鄉”，抱團取暖；而他們所攜帶的漢人鄉土社會的文化和組織邏輯也被創造性地調動起來，運用到人羣遷徙、資源整合乃至產業鏈演化的過程中。

Ｒ先生是傢俱行業中第一批在台資工廠進入高階職位的“陸幹”。1992年，他18歲初中畢業，從重慶大山的一個村子輾轉到了東莞大嶺山，在傢俱廠找到第一份工作。筆者注意到，他總是用“我們”來講述其從東莞到越南的經歷。

1.“搬圈子”

“我們在東莞時就喜歡抱團的。為什麼？太窮了！”在中國製造業的興起階段，遠離鄉土的農民工面臨着勞動力的買方市場。“找工作”的極度艱辛、城市邊緣人的身份、改變家鄉窮苦的追求，讓進了廠的R先生開始為老家的親屬、同鄉介紹工作。R先生最初在傢俱廠跟隨“台幹”學技術，很快又被聘到一家台資油漆廠成為給客户做技術指導的專業人員。他憑藉在工廠、客户中贏得的“面子”為家鄉人尋找機會。他帶出來的親屬、同鄉又繼續拉動着從重慶老家到東莞的“連鎖遷移”。短短几年間，一個依靠鄉族紐帶、嵌入傢俱行業的技術工人小圈子生長起來。R先生和這個圈子同步成長。1997年，他已經成為油漆廠裏最受老闆信任和看重的人，老闆派他去越南開分廠。

20世紀90年代末，越南製造業的產業鏈還很不成熟，技術人才稀缺，油漆廠位於供應環節尤其需要技術服務支撐業務拓展。到越南後，R先生的身份和地位也發生很大轉換。作為台企的高層管理者，他擁有了“剛性權威”和更多調動人力資源的能力，也需要“自己人”來管理越南籍員工。同行的台灣地區老闆也請他幫忙介紹“陸幹”，因為當時“台幹”大多超過了40歲，不願遠赴越南，而“陸幹”有衝勁又懂技術，薪資僅及“台幹”的一半，已成為越南製造業的“優勢資源”。面對新情境，無論是要保障工廠的對內生產管理、對外業務運營，還是要拓展與台商的關係網絡，他都需要大量技術人才支持。在東莞串聯的那個兼具鄉誼性、專業性的圈子，成為最可依賴的組織資源。他便開始跨國“搬圈子”。

R先生牽動的“連鎖遷移”是“差序式”的。在東莞時，“搬”到廠裏的先以村裏人為主，他們又在東莞串聯起老家周圍的同鄉，圈子套圈子，逐漸壯大。當把圈子搬往越南時，“我們村子、鎮子附近的，旁邊縣的都有，熟悉的基本都搬完了”。這批屬於“自己人”的技術專家讓他在越南“立住了腳”，也開創了一個非常可觀的協同創業模式。

2.“衞星工廠鏈”和“開枝散葉”

“連鎖遷移”為社會網絡和生產網絡的“在地演化”提供了重要基礎。2000年，Ｒ先生正式創業。他沿着台商的業務網絡進入油漆業，為台資傢俱廠做配套，兩年後就對接上海外的代工訂單，轉型為傢俱出貨廠，加入國際品牌的全球供應鏈。現代傢俱行業的產業鏈條較長，做一個傳統美式傢俱需要100多個配套廠商。當成為生產鏈“頭部”的成品出貨廠並達到一定的產業規模和經濟體量時，就具備了產業鏈的帶動能力，能夠開啓“佈局”。依託着海外訂單和傢俱製造業的生產網絡，在七八年間，R先生拉動着這個搬到越南的鄉族圈子衍生出了一個協力分工網絡，他稱之為“衞星工廠鏈”。

“衞星工廠鏈”依託着鄉族網絡的差序式圈層演化而來。以Ｒ先生為中心，他和弟弟直接管理着兩家傢俱出貨廠，也控制着主要訂單的分配和流向，成為最初的“主星”。在他的周圍凝聚着一個大家族，包括他的家人和姻親，村裏同姓且兩三代內具有親屬關係的人都被納入在內，族人直接經營或投資的工廠有幾十家。這些族人大多是從為R先生的傢俱廠做配套起家，逐漸基於各類生產材料、化工原料、配件、包裝、物流等環節，密切圍繞傢俱業供應鏈成為“衞星供應商”。“家族式協力”的組織效應帶動供應能力的迅速提升，他們從主要圍繞一顆“主星”，輻射到傢俱業相關的眾多行業中，極大地拓展了供應鏈長度和規模。至今已有十幾位成員也成為國際傢俱品牌的終端供應商，和R先生共同帶動起了傢俱業的一個產業集羣。圈層的外圍是基於鄉族圈子串聯起來的同鄉、朋友關係，形成了跨越更多圈子、具有多元結構的人際網絡和協力生產網絡。

在協同創業的過程中，早期搬遷到越南的鄉族圈子從一個“在地生長”的“衞星工廠鏈”向外“開枝散葉”，推動着傢俱業和相關產業的空間聚集和協力分工網絡的發展。這一過程連接起多元主體，共生演化。R先生牽動的“衞星工廠鏈”從台商主導的生產網絡和國際市場的邊緣開始成長，逐漸與台商生產網絡相互嵌入，在協力又競爭的關係中共同推動越南本地傢俱產業鏈的成熟和壯大。同時，這個“衞星工廠鏈”又基於生產規模的擴大和產業鏈的交織、延伸，從最初以本地採購為主，逐漸與中國、美國的製造業鏈條建立日趨緊密的供需關係。發展至今，其產業集羣已經成為美國第一大、第三大傢俱品牌的最大供應商之一，在越南傢俱代工出口的全球市場中佔據了更高位階，並已開始謀劃新一輪的海外產業佈局。其產業集羣生長於越南，也將大量越南本地工人、管理幹部和企業主牽引到生產網絡和人際網絡中，引發越南社會在微觀層面的演化。在這個以“同鄉同業”為基礎、嵌入越南地方社會又連接着東亞產業鏈和全球市場的協力網絡中，實現了協同創業的圈子仍以鄉族關係為核心，維繫着彈性的生產和羣體邊界。

3.“同鄉同業”的技術遷移與協同創業

包括Ｒ先生在內的多位“草根”企業主都談到創業憑藉的技術和經驗。“我們並不懂全部的技術，但是懂環節”，“很多環節都做過，即使沒做過，看也看會了”。技術、經驗的積累與“陸幹”的位置、身份和流動特點直接相關。尤其在台資企業中，“陸幹”以“專家”身份兼任管理幹部，縱向晉升上的“族羣天花板”讓他們在生產現場的崗位間“流轉”，也可能涉入企業間的業務領域，由此積累了各環節、各工序上的技術和管理經驗。

在製造業的跨國轉移和在地化中，技術轉移是一個關鍵進程。相對於上下游協力企業之間的技術轉移，企業內部的技術傳遞機制更為隱性。企業有時要防止核心技術外溢，有時又要打破少數人對技術的“專有”以穩定質量、擴大生產。對於後者，標準化作業流程是一個重要做法。東莞某鞋廠的創辦者F先生在Y公司擔任“陸幹”時，曾被母公司B集團派往印尼某個瀕臨倒閉的鞋類代工廠擔任廠長。他配合集團落地了一套“分解-標準化”流程，以打破技術被少數師傅“壟斷”的狀況。這一嘗試扭轉了生產線的低效低質，也為B集團跨區域推廣“標準化”開創了重要經驗。在隱性知識含量不高的製造業門類中，標準化操作有助於技術傳遞並提升效率，也能成為避免因更換協力廠（例如，鞋業配套廠由台資廠轉為陸資廠）而影響生產品質的重要機制。而有些情形下，與此類似的一種技術流程“片段化機制”，又成為防止重要技術擴散到當地的手段。而對那些“流轉”於生產現場的“陸幹”而言，這兩類流程都意味着，生產中的隱性知識更易於被習得和複製。由此，“看會了”成為“陸幹”創業的重要基礎。

同時，在特定行業、特定環節（例如，與傢俱業配套的油漆流程），有很多隱性知識難以通過標準化操作實現高效轉移，需要“邊做邊學”，依靠師傅帶徒弟、觀摩意會、實踐體悟才能傳遞這些經驗，或者依靠各有分工的小圈子在“一起做活兒”的過程中提升“集體經驗”。這些富含隱性知識的技術往往構成企業的核心競爭力，在相對封閉的組織網絡中流轉。重要的是，在越南很多中小型企業中，“專家”或“師傅”的角色最初是由“中國幹部”承擔的。他們在從中國內陸農村遷到中國沿海再遷到越南的過程中，往往基於製造業的協力分工生產網絡形成一種聯動性的“同鄉同業”圈子，這就構成了特定技術經驗實現生產、轉化、遷移的組織基礎。

由此可見，依託於人際組織和生產網絡的技術獲得與遷移機制，是Ｒ先生能牽動起跨國“搬圈子”和“分枝散葉”的內生動力。他在東莞串聯鄉族，不僅為族人、鄉人找到工作，還使這些內陸農民學會了製造業的“技術活”，而“技術工”身份的獲得不僅源於“資方養成”，還源於鄉族羣體圍繞生產分工形成了知識分享的小圈子。親屬情感、擬家族情感、鄉里情誼、師徒情誼和同儕情誼的混生，維繫了圈子相對封閉又富有彈性的邊界，內生出忠誠、信任、凝聚力和集體行動能力。這種基於鄉土文化邏輯的組織化過程和情感，是技術尤其是隱性知識得以跨越企業邊界，在非正式組織裏傳遞的重要機制。

當Ｒ先生把圈子搬到越南，其成員身份實現了由“工人”向“專家”的集體轉化。這一時期，歐美市場對越南代工製造的訂單量大幅上漲，當地技術人才的稀缺與Ｒ先生在台商圈子裏的“人情、面子”相互作用，讓這個“年輕有衝勁”的圈子迅速擴散到生產網絡的關鍵位置。同時，傢俱-油漆行業技術員和業務員身份交疊轉化的特性，也引發生產鏈條、人際圈子的相互交織。這讓圈子成員在新情境中，以新的身份、新的結構位置推動又一輪的經驗習得、分享和轉化。如Ｒ先生所述，“他們的變化主要是從越南開始的。在東莞談不上‘高級幹部’，就是技術性強一些。有技術不好的也充當好的帶到這邊來了，很快就帶起來、帶好了”。同鄉同業的技術工圈子、技術與羣體經驗的遷移、生產網絡擴展三者之間發生了共生演化，為圈子實現聯動式的協同創業締造了基礎，也進一步牽動生產網絡從以台商為中心的結構向大陸企業主佔據關鍵位置的結構轉化。

4.“作為文化的組織”與跨文化連接的通道

“中國幹部”的發跡和社會能量是由什麼形成的？“草根”企業主的人生歷程展示出，越南低廉的土地價格和勞動力成本支撐了中小型製造業的接單優勢，但不能由此簡單得出“訂單價格決定論”，製造業的分工機制需要依託生產網絡中企業之間的協力配合關係。在海外創業時，除了成本考量，企業主之間的信任機制尤為重要。而信任機制依託於一種基於文化原則、組織網絡而形成的人際關係。這些“中幹”出身的“草根”企業主基於鄉族、同鄉同業關係乃至“海外中國人都是一家人”的社會網絡和認同，形成了一種“擬家族主義”的人際結構，這一結構內藴着長期信任-配合的隱性承諾。我們看到，“中國幹部”在創業過程中不斷根據情境調適策略、盤活資源，實現了創業行動和社會網絡的相互建構，而在跨國遷移情境中，前述的組織演化機制更為鮮明。

這樣的組織網絡，類似一種人羣作為文化的共同體，是一種“作為文化的組織”。在海外，其歸屬源自家族、鄉里、地域、方言乃至國家認同，由此產生的親密感如同一種家族主義情感。由R先生串聯起來又跨國遷移的鄉族圈子本身是一個“擬家族”組織。在Ｒ先生和一些非親屬的重要合夥人之間，頗有些兄弟同心、義結金蘭的味道，發展出“擬家族”的兄弟關係和情感。這種根據情境不斷推而廣之的兄弟關係，是一種強有力的的社會（組織）粘合劑，且橫向的兄弟關係有利於社會關係的聯結和擴大。

“擬家族”關係隱含着道德期待，而鄉族圈子內部更具有自生於鄉土又在串聯務工、跨國遷移和協同創業中不斷衍化的羣體情感及其相應的交往規範和信任。這讓圈子成員之間情之一面多於法理，分享與交換兼具。例如，R先生作為“兄弟”當中的“大哥”充當着家長角色，在生產結構中也位於更高的位階，控制着訂單流向。他能夠將這個自生性網絡進一步盤活。在這個網絡中，技術、訂單、商業信息、結構位置等，基於道義上的共享機制、圈層上的差序原則而流動。鄉族自生的信任成為產業配合的基礎，無需特意營建。而源於生存依賴的文化邏輯，擺脱貧窮、光耀門楣的追求和義務成為這個“家本位”組織演進的動力。“中國幹部”個人的拼搏也遮蓋在“我們”這種“作為文化的組織”內部的情感、義務和追求之下，像R先生這樣擔當着家長角色的“帶頭大哥”，也不斷生成讓鄉族、產業集羣甚至遙遠的家鄉實現更好發展的“自覺”責任和強烈衝動。個體與鄉族羣體乃至內陸家鄉的發展交織在一起。

在跟隨製造業海外遷移、在地演化的情境中，這種“擬家族”的鄉族-方言羣體尤其具有調適能力。其規模及內部結構能夠與產業鏈演化所需的生產規模及其訂單、技術、資金、人力、商機等關鍵資源的獲取相契合，並圍繞着產業鏈演化進程，內生出一個立體而富於韌性的小生境。“中國幹部”最初作為“契約外勞”進入越南，嵌入台商主導的產業鏈格局中，逐漸成為關鍵中層，積蓄資源和力量。一旦產業結構“洗牌”的機遇來臨，他們就能“應時而動”，其間的鄉族羣體更能夠基於成員的各類資源做出靈活分配和選擇，經由協同創業，生成緊密分工、彈性與效率兼備的協力生產網絡。

前文提及的S先生，又展現出“中國幹部”靈活擬製“家族主義”關係的另一種調適路徑：“中國幹部”在跨族羣互動中，基於中越文化共通的“家族主義”原理，經營和維繫着與越南人之間的“兄弟關係”“兄弟情誼”和信任，以此形成產業配合、協力發展的生產網絡。     

無論是“同鄉同業”羣體的跨界流動，還是跨族羣關係網絡的在地營建，都構成“中國幹部”羣體發展在地化的生產分工網絡的重要基礎；而源於鄉土社會家族主義原理的關係、情感與價值追求，是他們在不同情境中發展調適策略、展開集體行動的能量來源與底層邏輯。由此，“中國幹部”羣體動員“作為文化的組織”的力量，與來自不同文化背景的多元主體交往互動，成為連接和拓展製造業產業網絡和人的組織網絡的底層通道。

 ▍紮根越南：從“越南女婿”到跨國家庭網絡

在紮根越南的過程中，很多“中國幹部”成為“越南女婿”。他們運用家庭經營策略從製造業進入更廣闊的社會經濟領域，也在地演化出一種新的“作為文化的組織”，藴含着文化理解和社會調節的深層潛能和羣體期待。

1.基於親密關係的家庭策略

當較早一批“中幹”陸續創業時，很多人已經和越南女性發展出穩定的親密關係，成為“越南女婿”。“成家”與“立業”的人生歷程相交織，使“越南女婿”的創業實踐和親密關係形構成為多重實踐層面的接合，涉及公民身份、市場體制、法律與民間慣例、他者話語、家庭關係和性別建構等，各層面之間又充滿張力。和早期台商的類似策略相比較，他們的調適過程展現出“中國幹部”在越南紮根的另一種路徑。

在越南向市場經濟轉型的初期，大量中小台商以越南公民掛名作“人頭”進行投資，以此規避從正規外資渠道進入越南的諸多制度性障礙。很多台商選擇語言相通、文化親近的越南華人作“人頭”或合夥人創辦公司，但這樣一種基於“想象的華人共同體”的信任關係往往走向破滅。大量台商改以越南妻子或女朋友作為“人頭”。這種親密關係有的建立在合法婚姻的基礎上，有的建立在“女朋友”“包二奶”“兩頭家”的基礎上。台商由此獲得“彈性身份地位”，以實現跨國資本的積累。

到“陸幹”創業時，有限的資金使得他們多以小微企業起家。2000年後，越南政府修訂了外資投資法案，進行大規模的政企改革，投資環境大幅改善。這為“陸幹”直接在工業區創辦外資企業提供了機遇和條件，但仍有人選擇以越南公民“掛名”的方式投資產業或購買土地。對那些已經在越南發展出穩定親密關係的“陸幹”而言，在越南妻子或越南女朋友的名下創業，成為一個現實策略。

如何理解“越南女婿”的這一羣體性選擇及其牽引的演化歷程？與其他“中幹”相比較，“越南女婿”創業通常更為順暢。一方面，他們大多循着前期的職業軌跡進入製造業，但在購買土地、運營企業等環節都能通過妻子的公民身份免除高昂的“外國人成本”，在工業區外，又易於進入服務業、內銷貿易、農業等由當地人主導的經濟領域。另一方面，親密關係構成一種更具強制性、情感性的信任，減少受制於“人頭”的風險。“越南女婿”大多安於在妻子名下經營事業。

關鍵的是，在妻子名下投資創業，既出於現實導向又不同於工具性為主導的“人頭”關係。很多“中國幹部”和妻子開啓了家庭經營策略。妻子（或女朋友）往往是公司的助理、翻譯、會計等文職員工，或“中幹”手下的女員工，來自農村和城鎮的普通家庭。她們在國家體制中最基礎的公民身份以及家族網絡， 能為“越南女婿”投資經營提供身份庇護或進入路徑。而共同創業的家庭策略進一步盤活了跨族羣的社會資源。一般而言，“越南女婿”承擔生產、原材料進出、對外業務等需要跟中國人交往的事務。越南妻子則承擔與當地政府部門打交道的角色，還可能管理人事和財務，尤其是管理越南本地員工。會説中文的越南妻子更傾向於參與產業經營，如果妻子是越南籍華人，她和家人的參與常常能深入到業務領域。調研發現，“越南女婿”通常能得到妻子及其家族的庇護與人力支持，而妻子的家族也大多借助女婿的經濟支持提升生活水準和社會地位。不同於“人頭”關係的經濟交換，“越南女婿”通過親密關係而獲得的庇護關係成為一種互惠責任。在家庭和姻親關係的經濟功能之外，這種互惠責任還建立在中越共通的家庭倫理和共同打拼過程中持續建構的家庭情感、信任和性別關係之上，而縱向的代際延續通常是凝聚家庭結構、維繫這種庇護關係和互惠責任的重要粘合劑。

P先生是某商務服務機構的負責人，在年輕時就和越南太太一起打拼事業。他談到：“中國人經常問我房子和產業，我會説，我老婆是越南人，這是買在她名下的。我們中國人都不會講‘掛靠’，不會用‘人頭’這個説法。因為我們心裏覺得這是我們自己的，是家庭的，是雙方家人的。就算有一天我老婆説，都是她的，也沒關係啊，都是自己小孩的呀。中國人這麼拼命，不都是為了自己的小孩嘛，就算她都拿去了，她也要留給小孩的。”

在“越南女婿”的跨文化理解中，為了後代經營家庭、積累財富的代際觀念是中越互通的倫理價值。這種互通性尤其建立在他們對越南人注重家庭倫理和親情關係的強烈感知上。調研中，我們聽到多位“越南女婿”用非常多義但富有同情的“話語”描述底層越南女性對家庭濃厚的親情和付出。這樣的性別認知，源於他們在跨文化情境中感知越南社會、發展親屬關係的進程。一方面隱含着中國男性在越南的男權制社會結構中獲得了對妻子順從、財產穩定的日常認知和性別權力，另一方面又體現出他們在經歷文化差異的艱難調適後，對在越工作、生活的經營和理解，以及一定程度上對越南的逐漸認同和情感投射。因此，不同於一些移民的“鐘擺式跨界流動”“過客家户”的家庭結構或跟隨製造業佈局繼續遷移的謀劃，“越南女婿”大多將事業和生活的重心安置在越南，又通過家庭再生產在越南持續深耕。他們的下一代也即將作為一個擁有代際能量積累的年輕羣體進入社會進程。可以説，“越南女婿”自身和後代正在成為越南社會細胞的有機組成部分，這或許是一個社會新進程的開端。

藉助越南妻子的公民身份和家庭策略，“越南女婿”的行動經由製造業彌散到更廣闊的經濟社會領域中。一方面，他們能由此撬動中國移民社會和越南地方社會雙方的資源。P先生的商務服務機構就嵌入中國人的商會、行會網絡中，又與中越相關機構、各華人外資企業、產業園區以及越南當地的商業網絡等建立廣泛聯繫。這些網絡是他作為“越南女婿”和妻子多年共同經營的結果。另一方面，他們又是對海外移民的邊緣性感受最為深刻的羣體。例如，當親密關係破裂面臨財產分配時，他們幾乎得不到來自家族、社團、國家的任何支持。若訴諸法律程序，由現代國家體制和法律制度劃定的身份區隔就即刻顯現出來，那些地方性的民間慣例、非正式契約、性別權力、家庭倫理、多年經營實踐等，都可能在受國家保護的公民身份面前失去效力。“總要留給孩子”，也就成為“越南女婿”一個權宜性的安頓方式。但這也意味着，“越南女婿”及其家庭再生產已成為經濟資源從製造業流入當地民間社會的特殊通道。

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2.“女婿羣”：社會和文化的中人

在日常秩序中，“越南女婿”是跨族羣溝通的橋樑，當族羣間爆發衝突時，這種連接性成為一種尤為重要的危機反應機制。

2014年5月，越南發生針對華商工廠的打砸事件。胡志明市周邊工業園區的中資工廠首當其衝，日常的網絡機制已無法應對。危急時刻，幾位在商會、行會和商務服務機構擔任負責人的“越南女婿”迅速串聯起了一個“越南女婿羣”（下文簡稱“女婿羣”），成員都是具有一定影響力的中國企業家。“女婿羣”與領事館、各商會團體、越南相關機構溝通、聯動，快速靈活地調動起社會力量援助同胞，成為中國企業家羣體的一個應急中樞。事件平息後，當時爆發的集體情緒和危機時刻的應急調適機制都成為重要的集體記憶，而臨時串聯起來的“女婿羣”也不斷擴大規模，轉化出新的網絡形態和日常交往方式，在更持久、更深層的維度發揮着跨文化溝通和調適功能。

目前，幾位核心成員推動“女婿羣”從中國籍已婚男性羣體向“跨國家庭網絡”轉化，發掘這些跨國家庭的自我服務功能和跨文化溝通力量。其中，孩子如何在越南接受教育，成為這些家庭尋求互助與聯合的最直接動力。“跨國家庭網絡”的日常互動，已經推動形成了家庭之間、越南妻子們之間、孩子們之間的小圈子。他們期待這種交往互動能開闢一個延續中越雙方的文化傳統、協調文化認同，讓後代在中越兩國都能具有融入性的社會空間，也進一步促進家庭和諧。目前，這個“跨國家庭網絡”開始接納來自東南亞多國的“海外女婿”及其家庭，積極向越南相關部門尋求建立民間協會的正式身份。家庭價值的相通性是這一網絡得以形成並獲得社會認可的深層機理，移民家庭及其後代積極融入地方社會的努力是重要動力。由此，這個“跨國家庭網絡”開始成為一種新的“作為文化的組織”。

短短几年間，“女婿羣”從應對沖突和社會排斥的危機反應機制，演化為一種謀求相互理解、相互認同的社會文化調節機制。這些紮根在越南社會的企業家羣體讓我們看到了文化調適的延展性，展示出文化之間、族羣之間實現深層互通的可能。這種延展性是在不斷受挫、反思、調適的過程中發展出來的。

“中國幹部”出身的“草根”企業家是“女婿羣”的主體。他們是感受文化差異、歷史認知差異、民族主義衝擊最為深刻的羣體；他們出於各種現實的考慮，穿越身份屏障，營造起族羣互動的社會空間。他們已然成為溝通中國和越南、在越中國人羣體和地方族羣、各類社會網絡的“文化與社會的中人”，成為營建和維護良好小生境的重要通道。他們在經濟社會秩序之外，建立起民間互動的心態秩序，賦予通道新的含義。

 ▍結語：製造業轉移和跨文化理解的雙重中介

“中國幹部”在“連鎖遷移、在地演化”進程中，構成了越南連接東亞製造業和全球市場的底層通道。在早期由歐美買家驅動、台商主導的製造業跨國遷移中，從大陸遷往越南的“中國幹部”成為技術轉移、族羣分工的關鍵中層；在製造業的在地演化中，“中國幹部”撬動經濟、族羣、文化邊緣性的槓桿，從台商主導的生產網絡和市場的邊緣起家，實現羣體的協同創業和組織網絡形構，在製造業產業鏈和全球市場中佔據新位階。在這一轉型過程中，“中國幹部”的產業演化依託於人際網絡而獲得社會組織基礎；產業演化又進一步提供組織網絡實現再生產的經濟資源和動力。“中國幹部”的海外遷移與在地化實踐，在這兩種邏輯的相互建構中得以展開。

實現產業演化和組織演化都需要進行文化調適。來自中國內陸農村的“中國幹部”羣體長期依存各類跨國資本，是東南亞製造業中“契約外勞”的組成部分。他們並不像東南沿海傳統僑鄉的新移民一般，有海外經商或創辦實業的歷史資本可以調動。他們不斷試錯、不斷根據情境調適策略，發展出多重經驗：鄉土經驗、底層打工經驗、技術遷移經驗、跨文化溝通經驗等，這些經驗是遷移歷程中獲得的隱性知識和實踐智慧。“中國幹部”因應情境，對其進行“修補”式雜糅，在受僱於外企時，習得、內化並創造出規則和資源，尋求調適的空隙；在創業經營的身份轉換中，不斷衍生新的規則和資源，進一步影響着越南社會的微觀演化進程。正是這些多重經驗，讓“中國幹部”能夠成為通道的擔當者。

“中國幹部”攜帶的家族主義文化原理是產業演化和組織演化的能量來源與底層邏輯，被創造性地運用到跨國界、跨族羣、跨文化、跨位階的場景中，發展出差異化的調適策略和發展路徑。從東莞製造業串聯起來的“同鄉同業”技術工人圈子被“中國幹部”搬遷到越南，內生出一個契合生產網絡演化所需的小生境，技術、訂單、商業信息、結構位置等，基於一種道義上的共享機制在“擬家族主義”的組織中流動，信任亦無需特意營建，成為協同創業的自生基礎。在“作為文化的組織”內部的情感、義務和追求之下，個體與鄉族羣體乃至內陸家鄉的發展交織在一起。而沒有鄉族依託的“中國幹部”，動用人情、關係、面子、師徒情誼等中越互通的文化原則，在長久的跨族羣互動中努力建構和經營“擬家族”的“兄弟關係”與信任，並以此發展生產網絡和協力分工。“中國幹部”還在“成家”“立業”相交織的生命過程中，藉助越南妻子的公民身份投資創業，共同經營的家庭策略、共享的家庭倫理和社會繼替期待，成為“越南女婿”在制度和身份的邊緣性中尋求安身的基礎，也在經濟社會秩序之外，建立起民間互動的心態秩序。

從中國大陸到越南，“中國幹部”隱忍無聲、順勢而為，胼手砥足搏出了新空間。在製造業的全球變局中，他們追逐新的結構位置和權力位階，發展出參與建構產業格局、規則和資源的能力；其位階翻轉，又是和台商、越南人在相互依存、協力又競爭的關係中實現的。他們的事業、情感、家庭、社會網絡、財產深嵌在越南社會，不斷重建着自我和他者的認知。有人在奮力擺脱“包身”身份，有人謀劃着新一輪的海外遷移，也有人正在成為越南社會的有機細胞。這一過程中，中國製造業的迅速成長和產業鏈延伸成為他們得以“出線”的重要支撐，他們從邊緣參與這一進程，又以此推動着越南的製造業高速成長；他們是感受文化衝突和移民邊緣性最深刻的人羣，又藴含着跨越多重邊界實現共享、互通的無限潛能。他們是製造業轉移和跨文化理解的雙重中介。

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本文原刊於《探索與爭鳴》雜誌2020年第1期**，原標題為“連鎖遷移與在地演化——“中國幹部”在製造業越南轉移中的文化調適”**。為便於閲讀，略有編改。****圖片來源於網絡，如有侵權，敬請聯繫刪除。歡迎個人分享，媒體轉載請聯繫版權方。