快手“三號人物”的突圍戰_風聞

來源：公眾號 互聯網鬥獸場

嚴格意義上來説，馬宏彬遠稱不上快手的三號人物。

快手的技術線有CTO陳定佳，產品線有入職多年的副總裁徐欣，商業化方面有副總裁嚴強，他們都是比馬宏彬更早加入快手的人。但快手一直欠缺運營方面的領軍人物，挖過幾個高層，效果都不理想。結果，反倒是諮詢公司出身的馬宏彬，從公司戰略分析入局，逐步統攬了快手運營相關的事務。

馬宏彬有幾個標誌性的特點，接近一米九的大高個，圓臉，架一副黑框眼鏡，説話温和而有條理。目前，他對外的職稱是快手高級副總裁，負責戰略分析、用户增長、市場品牌以及MCN和垂直領域運營等相關業務。

據瞭解，快手遊戲直播業務的運營部分，也是由馬宏彬在負責。

綜合來看，如今他在做的事，可能已經無限接近一家公司的COO該做的事。

同時，過去一年，馬宏彬成了快手科技公開露面最多的高管，有公開報道的次數至少在8次以上。相比之下，CEO宿華只參與了3次左右重要活動，而創始人程一笑繼續低調。

不過7年前，剛從“藤校”哥倫比亞大學唸完MBA回國的精英馬宏彬可能不會想到，自己有朝一日會加入如此接地氣的互聯網公司，做着如此接地氣的業務。

一、精英的前互聯網時代

馬宏彬2008年從清華電機系畢業，也算是宿華的校友。但與走工科技術路線的宿華不同的是，馬宏彬畢業後選擇了高大上的金融行業，進了赫赫有名的波士頓諮詢公司（BCG），成為了世俗意義上的一名精英。

工作辛苦但也十分體面，那時的馬宏彬，時常需要給各種跨國大公司建言獻策，他從普通諮詢顧問一路做到項目經理，管事又管人，成長飛速，偶有波折，但多數時候順風順水。

不算中間去唸MBA的兩年，馬宏彬在BCG也有將近六年的工作經歷。可以説，他的職業上半場，是被諮詢公司的經歷所定義和塑造的。

只是，在諮詢待行業久了，很多東西容易脱離羣眾。

BCG擅長的是戰略諮詢，雖然提供業務規劃和各類建議，但顧問本身並不會參與到任何實際的工作中去。這也是為什麼從事多年諮詢工作的人，很容易給人留下不接地氣、給出的建議流於理論派的印象。

包括他對互聯網的認知，也是先從理論層面開始。

2010年，移動互聯網爆發的前夜，馬宏彬在BCG和同事一起寫了個報告，認為互聯網將有“美好的未來”。不過，他當下的反應，是去做了一個華為的通信設備和公司治理有關的項目。

那時候的他，還沒有自信和勇氣”躬身入局“。

同一時間，王興在暫停飯否後，開始了新的項目美團網，繼續了他的“創業維艱”。飯否曾經的技術合夥人張一鳴嘗試了幾個項目後，創辦了今日頭條，繼而有了後來的抖音。

程一笑不再做人人網的工程師，個人創業做出了gif快手。後來在投資人的引薦下，宿華加入，兩人配合默契，開啓了從gif快手到快手的短視頻社區之路。

後來，短短几年的時間，移動互聯網已經起勢。

不過這一切，當時和馬宏彬都沒啥關係。

2013年，他從哥大唸完MBA回到BCG繼續工作，路過北五環看到美團網的Logo，唯一的反應是：“它竟然還沒倒閉”，回到辦公室繼續“和BCG及中糧（合作項目方）的兄弟姐妹們熱切地研究着中國玉米的流量流向和飼料產業的格局”。

沒倒閉的美團，又開始進軍外界並不看好的外賣。馬宏彬並未對這個領域的激戰投入過多關注，他在自己的文章中提到，“有時候早上在朝陽門地鐵站拿到一張餓了麼的傳單，還輕蔑地讓他隨風飄去。”

他的職場劇變要等到2015年。

在那之前的幾年裏，已經有不少BCG的同事紛紛離職去了騰訊等IT大廠。移動互聯網已經比五年前成熟了許多，“信心和勇氣”變成了理性的考量，確定性已經非常明顯。馬宏彬選擇接下美團外賣遞來的橄欖枝，去到了炮火交戰最猛烈的地方。由此，他離開了精英化的金融諮詢行業，加入到互聯網大潮裏。

他認為，雖然自己完整錯過了PC互聯網，但勉強算是趕上了移動互聯網的鼎盛時期。

從移動互聯網行業起勢到爆發的這段時間裏，投行、諮詢、四大、VCPE背景的精英人才大量加入互聯網，他們中的部分人水土不服後又回到了老本行，也有一部人調整適應後留了下來。

二、互聯網新人馬宏彬

轉行之所以艱難，就在於中間隱含的機會成本。

當時孩子還不到1歲的馬宏彬，開啓互聯網職業轉型的代價是：工資比原來低，出差也不再有住五星級酒店的機會，並要深挖一個他過去並不熟悉的賽道。在美團外賣，他做起了提供運營業務相關的商業分析和策略支持的工作。

他還不知道，美團外賣的經歷，將會顛覆掉他原有的很多工作習慣和認知。

入職前，馬宏彬問美團聯合創始人王慧文，他有什麼特別需要注意的地方，王慧文給出的回答是：你需要注意事情能否落地，需要對事情端到端負責。

馬宏彬沒多想，他原來就“可以做到清楚地告訴客户有哪些重要事項，各自的執行步驟如何拆解，責任部門是誰，需要達到的目標如何”，理論上，這正是他擅長的領域。

但是，互聯網行業的“端到端”，還是超出了馬宏彬的預判。因為，等到馬宏彬給到業務部門具體建議後，很多事情才剛剛開始。

2015年的外賣市場，餓了麼是行業老兵，整體市場份額略微領先，百度外賣來勢洶洶，最先拿下白領市場。大家都在瘋狂補貼，加碼騎手隊伍，美團怎麼看都很難在這場戰役中出頭。

馬宏彬的老媽甚至都認為自己兒子去了一家沒前途的公司：“你看看小區裏，百度外賣的送餐員多的，你再看看你們公司的，多少長時間也看不到一輛。”

2015年10月，美團在北京配送的單子還只有2萬單左右，百度號稱已經是10萬單了，優質供給和配送更是碾壓美團。

美團外賣的重心，肯定是市場份額的爭奪，而運營策略要走在前面。只是，任何策略和方案在執行過程中，都可能遇到非常多預期以外的障礙，只有持續觀察方案的推行，對方案做出優化，才可以推動方案實現真正的落地。

這是美團教給馬宏彬的第一課。

後來，馬宏彬自己做了覆盤，把他的工作流程自比為打網球，只不過，原來的他在完成第一步和第二步後，就撒手不管，就好像在發球後，就以為比賽結束了。

也就是説，過去馬宏彬的工作，後面四步幾乎沒有，也不管自己的發球質量如何，更不用提根據對手的回擊再不斷調整了。

“一個事情，沒有端到端的參與，就很難意識到自己在整個決策過程中哪些是對的，哪些是錯的。正是在一次次端到端的參與設計、推進、優化和覆盤方案的過程中，我們積累了成功的經驗和失敗的教訓，不知不覺間便收穫了成長。”

為了“落地”，他所在的部門還有個不成文的規定，每位同學，每個季度至少到“前線”一次。

美團總部附近的東湖渠商圈，專門有兩個部門內部員工直管，參加前線的各種會議，只是彙報關係還在馬宏彬的部門，也要計算業績，相當於”在農業部後專門種了幾畝科研用地“，這成了美團很多策略落地和驗證的絕佳場所。

他要求自己每個月至少在前線4天時間，並且基本都是去到美團外賣嚴重劣勢的市場瞭解情況。

善戰的美團地面部隊，在有了更明確、細緻的策略分析支持後，如虎添翼。很快，外賣行業三足鼎立的局面發生了變化。

2016年，美團堅持“狂上優質供給，狂搞自主配送”的策略，也因為百度通過代理而不是直營對外賣業務進行管理的方式，有先天缺陷，經過那年春節的激戰，美團外賣在一線白領市場反超百度。

美團的經歷，讓馬宏彬知道了在互聯網公司工作是一種怎樣的體驗，他開始習慣面對面的強競爭，快速行動，並注意落地。

也正是因為這段經歷，塑造了他“耐打”的特質，他在後來説：“抖音和快手的這種競爭，和美團與餓了麼真刀真槍的PK相比，烈度上還差得很遠。”

快手新人馬宏彬

遺憾的是，馬宏彬並未陪伴美團和美團外賣繼續走下去。

2017年初，美團接二連三爆出高管離職的消息。前後包括原美團南四大區總經理張強、原美團銷售支持部負責人陸寅峯以及美團銷售培訓負責人瞿志遠，然後就是馬宏彬，以及原美團網智能餐廳事業部總經理殷志華。

外界有諸多猜測，當然從未得到印證。

馬宏彬會在某些時刻提起自己過去的戰友，包括比他早一年離開、算是美團外賣業務奠基人的沈鵬。

他曾為自己的前兩段工作經歷寫過一段結束語：“人生就是一個個連貫而豐富多彩的故事，何必非要把他搞成事故呢。BCG的聚會我發自內心的願意參加，我始終覺得自己沒有離開美團外賣太遠，每次離開看到大家的祝福，都覺得沒有白混這些年。兩次職業生涯轉型，有這麼多好朋友和好同事，是更加大的收穫。”

快手成了馬宏彬的第三站。

2017年初的快手，日活不到5000萬，馬宏彬的形容是“一個更小、更起步階段的公司”。

在他加入快手前的2016年，一篇《底層殘酷物語》把低調多年的快手硬生生拉到主流媒體和大眾的審視之下。CEO宿華開始被迫頻頻接受採訪，向外解釋快手這款產品背後的價值觀。

從2011年成立開始，這家公司一直保持低調，公關市場人員在2017年後才逐步到位，更成體系的建設，則要等到2018年後。

快手新人馬宏彬在快手幹起了老本行——戰略分析，他負責搭建商業分析師團隊，在內部給各個業務方提供建議。

不過一開始，馬宏彬對快手的重要性，還未完全體現。

有快手早期員工提到，程一笑和宿華對於產品層面的改進一向剋制，快手主端這麼多年也一直都是小修小補。“馬老師”來了以後，提出了很多業務發展的建議，比如做相機類的產品，以和快手的視頻系產品配合。當時建議被接受了，但是老闆們決心不夠，資源沒有同步跟上，導致產品數據不好看。

2017年，幾乎與馬宏彬同一時間，曾光明以合夥人和首席內容官的身份加入快手，主要負責對外事宜和內容相關的事務。

但到了2018年，才剛一年多的時間，曾光明就離職了。他的離職伴隨的是那年互聯網內容監管大整頓，連帶快手在內的App不是被整頓、停更，就是被下架，張一鳴、宿華還對外發布過道歉信。

而2018年，也是快手的一個分水嶺。

從那個時候開始，快手加強在審核、運營和商業化等強調人力資源和控制層面的工作，不再以完全的技術、算法和產品進行主導。整體員工人數翻了十倍，先後上架的新產品多達十餘款，推薦內容也出現了明顯的變化。

當然，更為迫切的壓力來自於外部，2018年年中，抖音以1.5億日活反超快手。

此時的快手，既要迅速度過輿論危機，建立良好的社會形象，又要正面迎戰抖音。

但是，曾光明時期，快手的品牌傳播策略多次為人詬病，用户增長也沒有形成體系化的打法。曾光明離職之後，馬宏彬在公司內部的業務範圍開始發生變化——他開始接手用户增長和運營，戰略商業分析逐漸不再成為馬宏彬的工作重心，部分快手戰略部的同事也轉崗到一線業務部門。

和馬宏彬同期加入快手的高層，許多都是宿華親自聊下來的。技術背景的宿華，當時花了大把的精力尋找適合快手的人才，填補快手在運營、商業化、戰略投資、市場公關等方面的欠缺。

但是，這批以CXO身份加入快手的高層，很多人一兩年內又先後離開了。比如首席人力官賁國肖、首席增長官劉新華、首席內容官曾光明。

如今，副總裁、高級副總裁，成了快手“新人”們更為常見的頭銜。

對他們來説，高速發展的公司隱藏着可能脱穎而出的機會。他們必須用成績來説話，幫助快手甩掉貼在身上的標籤：“佛系”和“慢公司”。

正因如此，親歷過"和平年代最引人注意的商界戰爭之一”的外賣大戰，身處抖快這兩年龍虎鬥的大背景下，馬宏彬在快手的重要性逐步提升。

四、馬宏彬的團隊觀

業務線拓展的同時，也意味着馬宏彬的團隊在擴大，他必須同時轉換身份，成為一個合格的團隊領導。

BCG時期，馬宏彬也帶新同學，但諮詢公司的管理不等同於業務團隊的管理，”有時候帶團隊你只要安靜的坐在一邊，不亂指揮就是最好的帶團隊的方法了。“

在美團外賣雖然不如在BCG待得時間長，但從適應快手的工作環境來説，馬宏彬在美團的受益要遠大於BCG時期。

從美團到快手的經歷，漸漸沖掉了馬宏彬身上原有的精英氣質。

早期的美團出了名的節儉，比如王興一直沒有獨立辦公室，也不讓員工叫自己王總。馬宏彬習慣了新的出差標準，五星級酒店降為三星級標準，不過，王興和他們一樣，都是300-500元的住宿標準。

美團外賣的工作，因為要直面一線業務，強調落地和配合，更加需要馬宏彬接地氣，並從過去的乙方思維中擺脱出來，同時從消費者、商家和平台的角度考慮問題

圖為馬宏彬與美團創始人王興

快手的兩個創始人，都是技術人背景出身，更是以低調著稱。宿華在內部不是宿總，是華哥。兩家公司雖然氣質不同，但都試圖打造一個氛圍寬鬆，平等溝通的互聯網公司的形象。

馬宏彬理想中的團隊，就是要儘可能地接近互聯網公司該有的狀態。

但在快手，他同時需要逐漸適應從一個部門領導成為多個部門的領導。為了應對變化，他也在自我提升中，找到了很多帶團隊的方法論，其中最核心的一條，被他歸納為“開會論”。

“我認同，人生其實就是一場會議，今天這幾個人開，明天那幾個人開，這就是我帶團隊的核心方法論。我只是一場會議的組織者，在大家來‘開會‘的這段時間，希望我的團隊成員在薪資待遇、成長空間和工作氛圍這三者之間尋求一個平衡。”

在美團期間，他一向提倡結果導向，對結果保持高標準要求的重要性大於“加班”這些表面的東西，把不加班的時間留給員工自己。

這一套管理措施剛開始很難推行，習慣了中國傳統職場氛圍的上班族，很難真的拋下原來學到的一些東西。有時候，公司越大，國企氣質越重。馬宏彬前後説了好幾次，這套“結果比時間重要”的邏輯，才真正有員工慢慢開始，可以在他還在工位上的時候，從容地提前下班。

美團時期感受到的企業管理觀，也有一部分被他帶到了快手。

擅長管理的前美團COO、阿里鐵軍核心人物幹嘉偉對外多次分享過他在團隊治理上的一些經驗，他認為管理的最高層次是，具體的事務是假的，項目的進度是假的，人才和組織的發展提升，才是真的。這就是後來流傳甚廣的“借假修真”。

“是你把下級變成你自己，讓他自發自願的去工作，這才是真正有效能的管理。”

馬宏彬自己的管理理念中，有一條是“創造成長的環境，工作要有挑戰、有產出、有反饋，就是最有效的成長閉環，站在團隊同學角度，保證成長的機會，遇到成長放緩時及時調整，是一個leader最該來做的事情”。

表達不同，層次上也有差距，但和幹嘉偉強調的“人才和組織的發展提升”，算是一脈相承。

現在，很多人稱呼馬宏彬為馬老師，評價他為人“nice”，鮮見負面評價落到他的身上。這不常見，畢竟在大公司做一個“好”領導並不容易。但他自己認為，“好不好”只是選擇，不是必須，與成長相比，“nice”不足以成為影響結果的關鍵因素。

他希望成為一個員工可以沒有顧慮“説真話”的管理者，以便更好地推進工作落地。馬宏彬相信，有了基本的同理心，才能在一起打仗。

五、實際上的COO ？

2018年以前的快手，捍衞着“儘可能不打擾用户”的產品觀，對需要強運營的行為，比如直接接觸創作者和公會，都非常排斥，以致內部許多改革難以推進，不少增長機會也錯過了。

但是，抖音靠着極強的運營能力，從遠遠落後到短時間內反超，快手不得不有所動作。

在那段大量引入CXO高層的時期，不少互聯網公司的資深運營人才也隨之加入快手，但大部分人待得並不順心。其中一部分人的反饋是，和快手工程師文化極度濃厚的氛圍相比，自己格格不入，大部分提出的建議和方案，都被宿華否掉了：“做不出成績，成長空間就有限，也很憋屈，只能離開了。”

對快手來説，運營這件事必須要做，但怎麼做又是個問題。

馬宏彬在2017年的夏天發文談到，過去的COO來自於運營體系，未來的COO更大可能會出自商業分析師體系。

他認為，這個職業，就像軍師聯盟：“進可攻，退可守：攻是完全可以去更落地的承接業務，去承擔指標，去擔任不同規模公司的COO，司馬懿其實還是去做業務了；守，則是有一個可以安家立命的本領，分析能力，什麼時候，什麼行業，都很需要。”

從2018年到2019年期間，快手不少的運營業務逐漸開始由馬宏彬負責，但是他做得非常小心。在後來的一次採訪中他提到，“我們像一個小學生一樣，摸索着、嘗試着和整個行業開始有接觸、有了解、有共識，前提是不希望對原有的價值觀有什麼衝突，所以我們是一個小心謹慎的狀態。”

為什麼是馬宏彬？

宿華不喜歡傳統的運營是有原因的，除了很多運營的手段和技巧確實和快手多年的價值觀有衝突之外，歸根到底還有一點，就是大部分過去的互聯網運營工作人員，做事都是靠經驗、直覺和拍腦袋。

這種方式放在以前，一般也沒太大沒問題。從PC到移動，互聯網的浪潮一波接一波，怎麼做都能有所增長，錯了也有機會覆盤。同時，如果每次都等有數據支持後，再去推進運營的落地，可能就比對手晚了幾周到幾個月，人家可能都迭代到第三版、第四版了，那無論一開始做得再好都追不上了。

但宿華反感的是，把在其它互聯網公司習以為常的運營套路，直接照搬到快手這個他們小心呵護了多年的產品上。

作為絕對的技術派人物，他曾在接受《人物》雜誌採訪時表示，在跟數據、跟計算機去打交道的時候，他更輕鬆一點：“因為我覺得只要我做得對，計算機不會騙我。”

程序員習慣用技術方式來解決遇到的分歧，也就是用“數據説話”。這種方式一般是選取1%的用户，用兩個不同的版本，做AB測試。根據一系列結果比較後，再得出具體怎麼做。他在接受採訪時舉了一個例子，有一次宿華提出把視頻內容左下方的小頭像刪掉，一笑不想刪，爭論了半天，最後也是通過這種測試才解決。

2019年初的時候，在互聯網運營圈小有名氣的韓敍加入快手的供給運營中心，向馬宏彬彙報。他的公號文章中的一段發言，間接説明了數據在快手受到的重視。

“之前在網易，想做增長太他媽難了，最基本的數據準確性沒有，更沒辦法靈活的AB了，一個實驗做5-6周也沒有置信的結論。不僅基礎設施為零，想推OKR也很難，都在口頭嚷嚷，到最後居然還認為OKR是「正確的廢話」。那段時間感覺很不甘心啊，做了很多思考和總結。來快手以後，網易那些問題都沒有了，而且各種支持非常好，具體咋好我就不説了。”

馬宏彬是諮詢出身，擅長的正是對數據的分析，以數據作為參考，得出各類策略和結論。

他認為“數據驅動”是“追求極致”的必然，“今天的任何一個行業，數據發揮着越來越重要的作用，是基於經驗在前進，還是基於數據在迭代，意味着巨大的差異。單純靠經驗已經完全不適合這個時代，即使靠數據，也有天級別的數據和小時甚至分鐘級別的數據，這其實也是維度上的差異。”

對團隊的商業分析師，馬宏彬也會要求下面的同學有一定的代碼能力，以具備數據提取的能力：“自己進行數據提取，可以保證工作質量，可以迅速改善工作效率。數據讓別人提取，別人能不能準確理解你的意思？”

也就是説，馬宏彬通過自己駕輕就熟的商業分析能力，用數據來支撐運營工作的方法論，逐步拿出適合快手的運營和增長策略，也與快手早期的價值觀相符，這才慢慢被宿華接受了。

在接手快手運營的這一年多時間裏，除了頻頻公開露面演講，代表快手開始對接過去甚少接觸的MCN和公會之外，馬宏彬也開始在垂直領域打造標杆案例，比如通過對接創新工場這樣的重點押注互聯網教育的投資機構，批量引入教育類賬號在快手上生產內容，對平台來説增加了供給，對內容方來説增加了一個潛在的高效獲客渠道，同時還方便快手對外打造快手教育的品牌認知。

這套方式快手可以用在更多的垂直領域，前輩微博在這方面幾乎窮盡了所有套路。因為儘管數據驅動，但運營的落地方式終歸還是那些。

只不過，平衡的點，到底在哪裏，永遠是一個問題。

多少流量被繼續“普惠”地分配給普通人，多少流量需要拿出來分配給機構。利益和人性的衝突，可能會在未來不斷考驗馬宏彬及其團隊。

六、快手最大的考驗

這次春節期間的活動運營，對快手全體來説也是一次考驗。

但無論日活3億還是其他指標，可能都是副產物。從借假修真的角度來説，更大的考驗可能是，快手的組織架構能力到底進步沒有？

這才是快手未來數年內，能夠和頭條系不斷抗衡、並自我成長的關鍵。

過去，創始人一笑和宿華的個人氣質對快手的影響非常重。

快手的內部，存在一個像經濟學家一樣的組織，他們把快手社區視為一個國家，而流量就是貨幣，如何分配，決定了所謂的基尼係數。他們希望平權，希望普惠，許多有着海外留學、硅谷工作背景的高級人才衝着這個願景，追隨宿華加入快手。

但也有快手早期員工提到，宿華原本的願景裏，更希望通過一個App就服務10億用户，他不希望快手下面有多個產品，這樣用户的體驗會被割裂，整體的網絡結構也會被割裂。

“宿華（對這個願景）的執念很深。”這位員工説道。

早期，一笑和宿華對產品的改版介入非常多。這除了導致快手多年來，前端產品的改進不多之外，這幾年諸多有着酷炫玩法的新產品也沒有太多起色。可能的一個原因是，快手很多上線又下架的新產品裏，一笑和宿華都不是典型用户。

相比頭條系在張一鳴以下，不斷有陳林、張楠等新的大將帶出新的產品，快手還未有一個這樣標誌性的人物為外界所知。

快手過去被批評得最慘的三個方面：第一，用户增速不行，被抖音反超；第二，產品矩陣不行，除了快手主App，沒有第二款像樣的產品跑出來；第三，國際化虎頭蛇尾，面對tik tok又一年的狂飆猛進，快手可能還沒想清楚自己的定位和打法。

這三點，歸根到底，就是快手的組織架構相對頭條遠遠落後了。

一年前的公司年會上，一笑和宿華都對管理進行了深刻反思，明白到leader的天花板決定了團隊的天花板。

現如今，快手的各條線都有了自己明確的負責人，外界對快手的感知也是越來越正向。但是，極速擴張之後，快手內部的效率到底如何，沒有人清楚，這需要用一次又一次的戰役成績來檢驗。

所以，K3戰役的3億目標，與其説是提升日活數據，不如説是為了檢驗快手組織能力和提升內外部的信心。快手的各個業務負責人裏，有的是在快手多年，逐步成長起來，有的是如馬宏彬一樣，空降到快手。他們的成長速度，取決於一笑和宿華的成長速度，也就是快手組織架構能力的成長速度。

抖音帶來的壓力依然如鯁在喉。快手宣佈日活3億目標時，抖音馬上宣佈日活已達3.2億，臨近快手目標完成在即的新年，抖音又宣佈日活達到4億；產品矩陣方面，快手極速版日活不斷創造新高，但是又有用户羣和主端用户重合度過高的問題；國際化方面，快手依然只有少量國家做出一定成績。

宿華曾是湖畔大學三期的學員，而校長馬雲反覆對外界提到過，最好的管理就是價值觀與文化的管理，戰略能力是對未來的判斷力，戰役能力就是組織能力，而組織能力的本身就要靠文化。

馬宏彬，可能是快手組織能力和企業文化提升後的一個代表人物。一笑和宿華需要讓內部和外部的人都知道，在快手有這樣的融入和成長的機會。

但是，只有一個馬宏彬，還遠遠不夠。