被茅台苦苦追趕後反超的五糧液，還能重掌帥印嗎_風聞

被小弟茅台反超，還被越甩越遠的五糧液，看上去有點積重難返，但為了千億目標，卻什麼都做得出來？

文丨Rickzhang  編輯丨杜海  來源丨正經社

茅台五糧液，提起中國白酒，世人必以這兩個品牌為代表。

2019年12月中旬，分別在貴州和四川兩地召開的年度經銷商大會上，這兩家酒企的掌門人先後宣佈了各自都越過了千億銷售額大關。但這兩個千億銷售額，內涵完全不一樣：茅台集團幾乎全都由主業白酒產業完成，而五糧液集團卻有着其他板塊的助力。

如果只核算酒業部分的收入，貴州茅台和五糧液這兩個白酒業老大老二之間的差距，異常明顯。根據五糧液集團總經理、五糧液上市公司董事長曾從欽透露的信息，2019年酒業主業全年銷售收入將突破500億元，連續三年每年遞增100億元。而根據貴州茅台2020年1月2日發佈的相關公告，2019年度營業總收入為885億元左右，同比增長15%。

兩相對比，貴州茅台的酒業收入比五糧液多出近400億元，近乎翻倍。

業內資深人士告訴正經社，16年以前，這一幕是倒過來的。當時的情形是：五糧液在前面一騎絕塵，貴州茅台在後面苦苦追趕；但僅僅三年之後，貴州茅台就取得了領先地位，並且一直持續至今。

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定製酒撐起的酒業龍頭

上世紀90年代的五糧液，絕對看不上貴州茅台。那時候，五糧液在中國高端白酒市場處於壟斷性地位，品牌價值遠遠高於被稱為國酒的貴州茅台。

東方財富Choice數據顯示，五糧液和貴州茅台最早可比的業績數據是1998年，當年五糧液的營業收入和淨利潤都是貴州茅台的4倍左右。

彼時，五糧液在酒業領域第一家採用了一套非常省事省力並主動性強的營銷渠道管理辦法。很多後來研究這段商業史的學者，都將其稱為“大商制”——由經銷商主導的一種營銷模式，具體是指廠家以省或區為單位，指定大經銷商來擔任總代理，由其全權代理所在區域的產品銷售活動。

與此同時，五糧液還率先為大經銷商開放了另外一個權利：定製酒。這固然跟搶佔市場的需求有關，更與五糧液的生產流程聯繫緊密。

五糧液廠區內有16口明朝窖池，釀出的酒中60-70%的比例可以用做五糧液的基酒；其他五十年或三十年的窖池，釀出的酒只有百分之幾可以用做普五的基酒。照此推算，五糧液傾全公司之力，開足馬力，年產極限也就20萬噸基酒。再按能生產出的高端酒佔比10-15%計算，五糧液的真正產能是2-3萬噸/年。

但剩下的依然是比較好的基酒，可以做成其他白酒品牌對外銷售。有統計數據表明，五糧液酒廠每生產一瓶高端五糧液，能同時產生8瓶普通白酒。這是上世紀90年代後期五糧液大範圍搞定製酒的主要原因。以1994年五糧液與福建邵武糖酒副食品公司聯合推出“五糧醇”為標誌，五糧液的OEM貼牌模式正式誕生。在該模式下，五糧液負責生產質量達標的產品，經銷商則負責市場推廣，所得利潤按雙方的協商比例共同分享。

這種模式一方面解決了五糧液產能利用率低下的問題，另一方面也激發了經銷商的積極性。在1995-1997年期間，OEM品牌五糧春的營收從939萬元增長到了6712萬元，提升幅度高達615%；五糧醇的營收規模劇增437%，比總營收的變化幅度高出296%。

這樣的市場表現進一步推動了定製酒在五糧液經銷商羣體中的發展。到2002年，五糧液已經孵化出上百個產品系列，上千個子品牌。比如今天依然活躍的五糧醇、金六福、瀏陽河，都是那個年代的OEM模式誕生的佼佼者。

“重賞”之下，1999-2003年期間，五糧液逐漸發展成了行業龍頭：酒業營收的市場佔比，從30%提升到了41%左右。

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被不斷消耗的品牌聲譽

但危機也日益凸顯。在巔峯時刻，五糧液管理層突然發現，大商制暴露出了一大弊端：五糧液無法控制經銷商的銷售定價。由於下放給渠道商的權利太多，渠道商自身又有庫存和資金壓力，很多大渠道商為了完成年度銷售任務，不惜降價衝擊市場。內耗、動盪、串貨，各種危害市場健康的行為也此起彼伏。

如此一來，很多中小經銷商開始從價格更低的大渠道商處拿貨。不僅擾亂了市場格局，也更大力度地削弱了五糧液的品牌價值。

不斷消耗五糧液品牌聲譽的，還有打着五糧液旗號生產的的上千款定製酒品牌。很多OEM的子品牌甚至仿製高端產品普五，大量推出各種類似包裝和名稱的系列酒，比如五星五糧液、五糧PTVIP等等。這樣的仿製酒確實提高了這些子品牌的銷量和價格，但惡果卻是導致消費者根本分辨不出哪個才是真正的五糧液。

真可謂撿了芝麻丟了西瓜。這一點非常致命。而同一時期的競爭對手貴州茅台，卻憑藉着高端品牌定位突出大單品，極力營造國酒形象以及稀缺性，在消費者心目中的高端白酒印象逐漸紮根。

這就造成了五糧液在高端白酒領域的節節敗退和貴州茅台的乘勝追擊：2005年，五糧液淨利潤被貴州茅台超越；2013年，營收也被超越。市值差距更是越拉越大：截止2020年1月20日，五糧液收盤價137.56元，市值0.53萬億元；貴州茅台收盤價1091元，市值達到1.37萬億元。

時至今日，這樣的局面仍然沒能得到根本改變。貴州茅台依然保持着一個主要高端產品加四個覆蓋全面檔次的其他產品的經營模式。五糧液經過多輪整治，依然保留着100多家定製酒產品，還在多元化的道路上越走越遠。

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不徹底的變革與多元化

針對發現的問題，五糧液也曾做過系列調整：首先，建立自己的區域營銷中心，全面負責各自地區所有五糧液品牌的銷售；其次，2014年開始實行核心大商體系下的分銷模式，形成“廠家對接大商、大商對接小商”的銷售模式；其三，建立品牌營銷中心，將市場推廣的權利從經銷商手裏拿回來。

這些變革從一定程度上改善了五糧液對渠道的管理和掌控。但要解決定製酒品牌雜亂、價格倒掛、區域間竄貨等諸多問題，必須觸動眾多利益。比如很多定製酒品牌都由實力強大的大經銷商掌握，砍掉這些品牌相當於奪走了他們手裏的蛋糕，難度很大。

於是，前些年的改革實質是“雷聲大，雨點小”，沒能解決根本問題。與此同時，五糧液一直沒有精準地對標貴州茅台，這在市場的動盪之中又加了一把火。

尤其是在2013年，在沒有做好調研和渠道管理的情況下，五糧液集團盲目提價。很多經銷商由於庫存積壓，不得不競相壓價，反而導致五糧液原廠的酒出不了廠門。後來，五糧液不得不提高對經銷商的返點，息事寧人了事。但經過這一場市場動盪，消費者對於五糧液提價的接受程度，一下子就降到了歷史最低點，為五糧液品牌重塑製造了新的障礙。

2013年，五糧液集團制定了“一箇中心，四個支柱”的多元化產業戰略，在以白酒產業為中心的基礎上，加強了在機械製造、高分子材料、民生科技、玻璃絕緣子等領域的投資。當年，五糧液跟四川長虹達成了合作協議。後來，還曾經投資華晨寶馬的發動機公司和中國醫藥總公司的西南醫藥基地，並跟萬達集團達成了深度商業合作協議。2018年1月2日，還收購了奇瑞旗下的子品牌凱翼，正式進軍汽車產業。

總之，五糧液集團廣泛涉足於服裝、汽車、醫藥、日化、環保、進出口貿易、房地產等多個領域，旗下的主要公司包括普什集團、環球集團、聖山莫林實業集團、安吉物流、海大橡膠等。但是，這些極其分散精力和資金的多元化投資，很多都以失敗告終：2004年，五糧液組建的日化公司不見了影蹤；2011年，轉讓2006年獲得的新晨動力46.5%股權；2016年，下屬房地產開發企業四川同泰置地公司引發業主維權；時至今日，“亞洲一流"製藥集團設想落空，“安培納絲”亞洲威士忌損失幾千萬元后停產，宜賓紙業處於虧損狀……

根據前述數據，五糧液集團千億營收中酒業佔500億元，這就意味着多元化產業帶來的收入佔比超過50%。資料顯示，茅台集團也有多元化戰略，涉足的產業領域包括白酒、葡萄酒、證券、銀行、保險、物業、科研、旅遊、房地產開發等，酒業以外的產業營收佔比僅在20%左右。【《正經社》出品】

責編|唐衞平·編輯|杜海·校對|然然

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