木屋燒烤隋政軍：全員降薪自救，活下去比當英雄更重要_風聞

來源：公眾號 燃財經

2月1日，一則關於西貝莜麪村（下文簡稱“西貝”）董事長賈國龍的採訪引發廣泛關注，在那篇報道中，賈國龍説“公司賬面現金流只能維持3個月”。

2月8日，另一則關於老鄉雞董事長束從軒“手撕員工連名信”的視頻再一次引發熱議，視頻傳達的信息是，儘管老鄉雞在疫情期間面臨嚴重虧損，但束從軒依然選擇拒絕員工申請無薪工作的請求。

同樣是餐飲企業，木屋燒烤的創始人隋政軍則選擇接受員工從上到下的“半薪”請求，並説，“這次我選擇做狗熊，而不是英雄。”

作為餐飲行業燒烤細分領域的頭部企業，木屋燒烤的員工在2月1日隋政軍轉發了關於西貝的報道文章後，自發地組織了一場請求“工資減半”的減薪運動，據木屋燒烤發佈的匿名調查問卷顯示，76%的員工自願支持這一行動。

隋政軍稱，這次疫情的出現對於他們團隊也算是好事，因為“團隊到現在為止，還沒有經歷過這種大型危機”，而2016年現金流差點斷掉的“生死不如”的經歷，曾讓隋政軍在內心深處深深植入了一種時時關注公司現金流的警惕。

“現金流就相當於一個人的血液，很可怕。血液平時看似不重要，流一點血你會覺得無所謂，覺得心臟比血更重要。但就是看似不重要的血液，如果全部放光，心臟、肝肺再好，還是得死。”隋政軍説。

疫情突如其來，餐飲業步入至暗時刻。在企業家不同舉動背後，其實都只有一個簡單目的：“盡一切可能，讓公司活下來。”

以下為木屋燒烤創始人隋政軍自述：

一場自上而下的減薪運動

公司不是情況特別緊張時，老闆不會跟員工講太多事情。

2月1日，我看到很多人轉發西貝莜麪村困境的那篇文章，我自己朋友圈轉發時寫道，“我們在堅持，一天是百萬級虧損，西貝是千萬級虧損，幾個億最多三個月，但有什麼辦法，只能扛到最後！”

當時我想，西貝作為餐飲行業第二名，賈總在餐飲行業打拼30多年才有今天，連它都有問題，實在太可惜；同時也想到了自己創業不易，心裏很難受。我想很多同行當時看到這篇文章應該都有類似的感受。

當時高管們都很關注這篇文章，因為他們想西貝都撐不過三個月了，那我們能撐幾個月？

半個多小時後，我們華北地區財務總監胡玉蘭給我發了一條微信説：“需要的話，自願工資減半”，當時我很感動，隨後把這個對話發到了朋友圈。

胡玉蘭跟隋政軍的微信對話

來源 / 隋政軍朋友圈

最開始轉發這個截圖，目的不是要讓大家去幹什麼。因為胡總在我們公司2003年只有5個人創業時就在，開第一家店時，她就是我們的收銀員。她是一個農村小女孩，小孩才一歲多，正是花錢的時候，父母又都是重慶農村的，年前相繼得了重病，家裏其實很缺錢。

我也聽過其他高管夥伴説，小胡最近日子過得挺難，特別缺錢。她收入也不高，不是在一線部門，沒什麼分紅和績效獎金，實際只有固定工資加獎金，所以在這個時候她主動提出降薪一半，我覺得我們最老的夥伴在關鍵時候能想到替公司分憂，特別讓人感動。

但我沒想到，其他高管團隊緊接着都去跟進，他們都説自己實際上也在想這件事，他們也很樂意。

隋政軍朋友圈截圖  來源 / 隋政軍朋友圈

注：TMT為核心高管團隊

**當時我説沒事兒，我想的是不僅僅不減薪，我還準備給員工們提前發春節那段時間的工資。**2月2日，核心高管又一次來請示我，我告訴大家：“如果情況再繼續惡化，肯定走這一步。”當時高管們集體表態，如果公司一定要做這件事，願意發動大家一起參與。

我當時表態先看一看，等2月15日之後再説。但沒想到，2月2日，高管們發起了減薪請願行動。

來自全國各地門店的請願書  來源 / 受訪者

本來我不太相信這個東西，我覺得這裏邊有些人會被道德綁架，我還擔心他們會強迫下面人去摁手印，雖然我看到那個東西挺開心，但這到底是不是大家真正願意做的，這很重要。

我讓IT部門做了一個匿名的問卷調查，問卷裏面會問你參與這次降薪保崗的同舟共濟活動，是屬於自願還是不自願，是支持不反對還是被脅迫的，或者説就是反對這件事。當時很多高管跟我説，老隋你不能做問卷調查，萬一搞出簍子來，這事就搞大了。

**但我覺得不這麼問一下就接納了大家的幫助和支持，這是不對的。我不想當鴕鳥，把腦袋往沙子裏面一插，我認為民意就是要大家真正支持你。**我這個人比較軸，我告訴他們我要搞，哪怕最後搞明白了大家是不同意，那就不搞，就讓公司去頂。大家都説患難見真情，在最危難的時候，我想看看大家到底對公司是怎麼想的。

但誰知道結果特別好，出乎我們所有人的意料，目前我們總共收回接近3000份問卷，其中有76%的員工自願支持，16%不反對，只有5%的人覺得是被脅迫的，或者説本身就反對這件事。當時我們自己認為説有20%的自願就算不錯了，如果能有50%的人是不反對的，我們覺得這事就可以接受，因為最起碼有一大半人是不反對你的，但沒想到是這個樣子。

我真的覺得很欣慰。

“我選擇當狗熊，不當英雄”

從1月23日武漢宣佈封城時，我開始隱約覺得這次疫情有點嚴重。

最開始我覺得這次疫情再嚴重也不會超過3個月，我又是一個樂天派，當時預估，疫情會在2月9日之前結束。那時我其實不慌，因為我經歷過SARS，認為病毒跟季節有關，等到天氣變暖，病毒就會消失了。

但我們整個營業一下子停掉了，從來沒遇到過這種情況。平時營業額下降百分之五六，我都緊張得不行。我們每天有報表，看報表是綠的我就受不了，屬於下降狀態，**看到報表都是紅的才覺得這個日子過得還算行。**現在都不是綠的了，而是懸崖式下跌。

木屋燒烤的銷售額變化  來源 / 受訪者

整個團隊有一定恐慌，對我來説最重要的是讓大家穩定情緒。第一要對這件事做預判，包括會持續多長時間、影響有多大等，自己要做一個上、中、下的三級判斷。

另外是搞清楚，最重要的是要活下去。我們判斷這是突發事件，一定會過去，別在突發事件持續的過程中死掉，要儘可能開源節流。

**經營上要做預判：到底是關店還是繼續經營？我們選擇了堅持經營。**我當時原則有兩條：第一是無條件服從政府安排，配合政府做好防疫工作；第二是一定堅持經營，除非政府要求停。

很多餐飲品牌都説他們停業至1月30號，我當時就説他們1月30號肯定恢復不了營業，因為只要停業了，什麼時候恢復就不知道了。後來證明我是對的，那些品牌他們從當時説的1月30號改到2月9號，2月9號依然開不了，又得往後延，而且現在都不給具體時間了。

**最簡單的方法是把大家都放了，這也是最安全的方法。但放了以後，團隊和和營業重啓會很麻煩，很可能團隊和人心就散了。我覺得哪怕讓大家在這掃掃地、拖拖地、做做培訓，只要人在一起，心就在一起，團隊就不會散，團隊才是最重要的。**這個策略相對來説比較激進，實際上沒有對錯，要看你自己判斷和自己想要什麼。

從1月28號開始，我們連續開了三天高管會議，分別討論了經營、運營、團隊三個層面，並做出了這些決定和判斷。

開完會後，我其實想當英雄，沒想跟員工講這些事情，也準備提前全額髮工資。當時我甚至通知我們供應商説誰家缺錢，可以把貨款提前結給別人。我説，好不容易有了一次做英雄的機會。

但我們另外一個創始人林總勸我，最好還是老實點。後來我琢磨他是對的，還是審慎點好，萬一事情不像我想象的那樣，疫情真要持續超過3、4個月怎麼辦？這個過程我有很大的反覆，後來選擇認慫。

**再開會時我説：“我選擇當狗熊，不當英雄。”**於是後來我願意接納夥伴的這份心意，決定讓夥伴們跟公司一起共度這個難關。如果那時我沒這麼做，現在肯定後悔。

雖然你可能沒面子，甚至需要員工來幫助企業，但能讓企業最後活下來不是最好嗎？因為面子把自己企業搞完蛋了，這種案例蠻多的，其實挺可惜。

作為一個企業的負責人，審慎應該比樂觀更重要，因為讓企業活着，就是對自己、股東和夥伴最大的擔當，而不是這時候去顯得你自己有多麼高大上、多麼有英雄氣概。

現金流的警惕

這次我能相對比較淡定，很重要的原因是我們現金流狀況還算好，如果壓力很大，估計我也會選擇關店。

木屋燒烤現在有140多家門店，5000名左右員工，月營收約為一個多億，目前每天我們的虧損額是150萬左右，不到200萬，一個月差不多虧損5000萬。賬上的現金流如果完全不採取任何措施，可以支撐三、四個月。

我們跟西貝成本結構差不多，跟原材料相關的是大頭，但如果沒營業，也就基本沒有了這塊成本；另外最大的成本是房租和人工成本，我們一個月差不多有近3000萬的房租成本，幾千個員工都包吃住。如果成本能降低，比如房租能免付、員工工資減半，能撐一年。這中間還有很多工作要做，畢竟房東和員工也不容易。目前很多員工1月份的工資都還沒發，我們的狀況也很艱難。

2016年我經歷過一次這樣的事情，當時是被資本坑了，融資協議都簽好了，最後説好的投資款卻沒到。我們當時已經把手上的幾千萬全投進了規劃的新業務，後來只能把剛開始的新業務全都砍掉，虧了2000萬左右。

**之後我一直害怕公司的資金鍊會出問題。**那段日子生不如死，問誰借錢都沒人給你錢，500萬都沒人給你，最後我把我自己的4套房子賣了三套、抵押給銀行一套。你不經歷這些，你就不知道有多痛苦。如果當時我沒過那一關，估計我和家人都要流落街頭。

那年冬天差不多也是這時候，我在北京還給大家開會打雞血、給大家鼓勁，開完了在回酒店的路上，我老婆當時微信裏給我發了一張圖，我一看是一個房產證，上面是我老婆的名字，寫着一套178平方米的房子。當時我很納悶，説我們家錢都給公司了，怎麼有錢買房子？老婆説我自己P了一個房產證給你看一看，我當時走在路上忍不住眼淚就掉下來了。**我就覺得怎麼會出現這樣的事情，淪落到這種地步？**但沒辦法，做企業風險是永恆存在的。

這件事持續了三、四個月才把現金流轉正，我在外面租房子也租了三年，後來才把房子又買了回來。

圖 / Pexels

那次等於我們把最寶貴的現金流全都花掉，導致公司的資金鍊斷了。最後我自己湊了2000多萬，我們其他股東加起來湊了差不多大幾百萬，總共湊了3000萬，把事情頂過去了。之後我就知道這玩意很可怕，一次被蛇咬十年怕井繩，後來我特別警惕現金流這件事。

當時我和內部高管達成一個共識：**不管怎麼樣，我們要保持公司賬上有3~6個月的現金流——如果公司完全停擺，也能支付房租和人工的3~6個月的現金。**只有這樣我們才能睡着覺，這個錢是不允許動的。

**自由現金流才是自己的現金流。**千萬別到最後別人一要賬，你自己就負掉了，最後發現帳上一分錢沒有了。很多人平時不重視，我們自己分析，這次疫情中最難受的是那些過度發展、甚至舉債發展的公司。

本身他們運營還不紮實，又擴張很快，我自己也看到過一些內部資料，有一個企業我都不知道具體名字，它營收幾個億，現在在全國有幾百家門店，但賬上的現金流基本為0，因為他認為過年這段時間是他收割的時候。

**塞翁失馬，焉知非福。**失敗是成功之母，你沒失敗過，沒嘗過這件事情有多難受，怎麼會改變？人都是這樣。現在我覺得經歷這些事挺好，因為我們團隊到現在為止，還沒有經歷過這種大型危機。

但現在的問題跟2016年的問題不一樣，當時的問題是我們過度擴張造成的，但主業沒太大問題。**現在很多企業的主業也沒問題，只是短時間的現金流出了問題。**2016年資金鍊的空缺我自己還能頂住，但現在對我來説不是兩三千萬的問題，而是一兩個億的問題。

現金流就相當於一個人的血液，很可怕。血液平時看似不重要，流一點血你會覺得無所謂，覺得心臟比血更重要。但就是看似不重要的血液，如果全部放光，心臟、肝肺再好，還是得死。

在企業困難的時候現金為王，這句話一點沒錯。我估計這件事情結束了以後，所有活下來的企業都會得到這個教訓。

盡一切可能活下來

對木屋燒烤來説，我覺得目前第一件事情是安全，配合國家做好防疫工作、無條件服從政府的任何要求，因為現在人命關天，要確保好我們員工和顧客的安全；第二件事情是維持公司正常營業，照顧好員工的生活，讓團隊穩定不散。

為了配合政府防疫，現在我們堂食已經全部停掉，只有少量外賣。外賣收入現在也是杯水車薪，大概佔原來收入的20%左右，因為運力根本不夠，為了防止疫情，外賣也受了限制。做零售業還可以想點辦法，像我們很多門店附近如果發生疫情，國家規定會直接關掉，做什麼努力都沒用。

最早我動過要跟員工談工資薪酬的想法，但那時不敢説，怕員工生氣、反彈。

這件事情弄不好，團隊會散掉，那就寧願不做。自救運動發起後，我其實還是不敢，最後等到匿名調查問卷結果出來後，我才覺得這件事可以做。

本身疫情可能撐個兩三個月就過去了，但如果你為了給自己增加點保險係數，最後把團隊搞散了，相當於搬起石頭砸了自己的腳，所以當時我堅決要求做匿名調查，做完了以後，公司才最後做決策。

很多人問我，為什麼別的企業做不了，你們能做，為什麼你們會有這麼高的支持率？後來小夥伴的一個回答讓我覺得挺好，他説我們的企業文化叫“百城千店，有我一份”，實際上我們一直在把木屋燒烤的事業做成大家的事業，小夥伴中也有很多人説，百城千店有我一份，共度難關也應該有我一份。

我覺得這就是平時對待員工，善良其實大於聰明，要看你跟夥伴是共創共享的關係還是利益互相博弈的關係。如果是後者，到了危難關頭別人問你多要點錢甚至要拍屁股走人都很正常。

我們平時的投資分紅有一個計劃：不管你是穿串阿姨還是總監，只要你在公司工作滿三年，就有份額可以去投資、參與分紅。到現在為止，我們大概有接近10%的員工有這個份額，在我們做問卷調查時，有公司股份的人的支持率遠遠高於那些沒有的人。

圖 / Pexels

對於其他公司來説，我覺得目前最重要的還是兩件事。**一件是想辦法籌錢、開源節流。**實在不行，能處理掉的資產要處理，跟我那時候賣房子一樣，當然你得看好你事業，如果你這個事業本身就有問題，也沒必要維持。

**第二件事情是，你要跟你的團隊去聊，該減薪要減薪，不能逞能。**我覺得要悲觀一點，如果日後好了，多補償一點，但現在你得活着，只有活着，將來才有希望補償人家，你現在想當英雄，最後死掉了怎麼辦？

企業文化現在做肯定來不及，但如果你跟員工真誠地去談，能談多少是多少，能少一分就少一分，能減一點就減一點，拿我們一個高管的話説，“就算是個蒼蠅腿，我也不嫌”。你一定要記得這是個團隊，團隊的每個成員對團隊和企業，都有一定支持度，人都有情感，別把人性看得太壞了。

本質上我們是小公司，單從員工人數上看，西貝是我們的3倍，海底撈是我們的20倍，現在餐飲企業萬一出點問題，對社會影響和穩定就業都會有一定影響。

但關於西貝送員工到盒馬上班的事情，我不知道人家企業怎麼想的，但我們寧願給員工發工資，也不會讓大家去盒馬上班。當企業生意不好的時候，你把你員工送到別的企業去掙工資了，你覺得作為一個老闆該這麼幹嗎？員工又會怎麼想？你覺得去了阿里他們還會回來嗎？這個理如果誰再看不透，我覺得是天底下最大的傻瓜，哪個老闆如果覺得這是一個讓他避免損失的一條路，我覺得他把公司直接關閉算了。

其實公司目前也沒什麼大的改變，我們剛開完戰略覆盤會，要根據現在的整體大環境，對整個年度計劃和年度經營做大的修正調整，該幹啥幹啥。**這次情況的嚴重程度還是大大超出了我們的預測，我推測全面復工可能會拖到3月中旬。**但遇到這種情況，是全社會的困難，你得認。