木屋燒烤隋政軍:全員降薪自救,活下去比當英雄更重要_風聞
观察者网用户_265482-2020-02-15 15:11
來源:公眾號 燃財經
2月1日,一則關於西貝莜麪村(下文簡稱“西貝”)董事長賈國龍的採訪引發廣泛關注,在那篇報道中,賈國龍説“公司賬面現金流只能維持3個月”。
2月8日,另一則關於老鄉雞董事長束從軒“手撕員工連名信”的視頻再一次引發熱議,視頻傳達的信息是,儘管老鄉雞在疫情期間面臨嚴重虧損,但束從軒依然選擇拒絕員工申請無薪工作的請求。
同樣是餐飲企業,木屋燒烤的創始人隋政軍則選擇接受員工從上到下的“半薪”請求,並説,“這次我選擇做狗熊,而不是英雄。”
作為餐飲行業燒烤細分領域的頭部企業,木屋燒烤的員工在2月1日隋政軍轉發了關於西貝的報道文章後,自發地組織了一場請求“工資減半”的減薪運動,據木屋燒烤發佈的匿名調查問卷顯示,76%的員工自願支持這一行動。
隋政軍稱,這次疫情的出現對於他們團隊也算是好事,因為“團隊到現在為止,還沒有經歷過這種大型危機”,而2016年現金流差點斷掉的“生死不如”的經歷,曾讓隋政軍在內心深處深深植入了一種時時關注公司現金流的警惕。
“現金流就相當於一個人的血液,很可怕。血液平時看似不重要,流一點血你會覺得無所謂,覺得心臟比血更重要。但就是看似不重要的血液,如果全部放光,心臟、肝肺再好,還是得死。”隋政軍説。
疫情突如其來,餐飲業步入至暗時刻。在企業家不同舉動背後,其實都只有一個簡單目的:“盡一切可能,讓公司活下來。”
以下為木屋燒烤創始人隋政軍自述:

一場自上而下的減薪運動
公司不是情況特別緊張時,老闆不會跟員工講太多事情。
2月1日,我看到很多人轉發西貝莜麪村困境的那篇文章,我自己朋友圈轉發時寫道,“我們在堅持,一天是百萬級虧損,西貝是千萬級虧損,幾個億最多三個月,但有什麼辦法,只能扛到最後!”
當時我想,西貝作為餐飲行業第二名,賈總在餐飲行業打拼30多年才有今天,連它都有問題,實在太可惜;同時也想到了自己創業不易,心裏很難受。我想很多同行當時看到這篇文章應該都有類似的感受。
當時高管們都很關注這篇文章,因為他們想西貝都撐不過三個月了,那我們能撐幾個月?
半個多小時後,我們華北地區財務總監胡玉蘭給我發了一條微信説:“需要的話,自願工資減半”,當時我很感動,隨後把這個對話發到了朋友圈。
胡玉蘭跟隋政軍的微信對話
來源 / 隋政軍朋友圈
最開始轉發這個截圖,目的不是要讓大家去幹什麼。因為胡總在我們公司2003年只有5個人創業時就在,開第一家店時,她就是我們的收銀員。她是一個農村小女孩,小孩才一歲多,正是花錢的時候,父母又都是重慶農村的,年前相繼得了重病,家裏其實很缺錢。
我也聽過其他高管夥伴説,小胡最近日子過得挺難,特別缺錢。她收入也不高,不是在一線部門,沒什麼分紅和績效獎金,實際只有固定工資加獎金,所以在這個時候她主動提出降薪一半,我覺得我們最老的夥伴在關鍵時候能想到替公司分憂,特別讓人感動。
但我沒想到,其他高管團隊緊接着都去跟進,他們都説自己實際上也在想這件事,他們也很樂意。
隋政軍朋友圈截圖 來源 / 隋政軍朋友圈
注:TMT為核心高管團隊
**當時我説沒事兒,我想的是不僅僅不減薪,我還準備給員工們提前發春節那段時間的工資。**2月2日,核心高管又一次來請示我,我告訴大家:“如果情況再繼續惡化,肯定走這一步。”當時高管們集體表態,如果公司一定要做這件事,願意發動大家一起參與。
我當時表態先看一看,等2月15日之後再説。但沒想到,2月2日,高管們發起了減薪請願行動。
來自全國各地門店的請願書 來源 / 受訪者
本來我不太相信這個東西,我覺得這裏邊有些人會被道德綁架,我還擔心他們會強迫下面人去摁手印,雖然我看到那個東西挺開心,但這到底是不是大家真正願意做的,這很重要。
我讓IT部門做了一個匿名的問卷調查,問卷裏面會問你參與這次降薪保崗的同舟共濟活動,是屬於自願還是不自願,是支持不反對還是被脅迫的,或者説就是反對這件事。當時很多高管跟我説,老隋你不能做問卷調查,萬一搞出簍子來,這事就搞大了。
**但我覺得不這麼問一下就接納了大家的幫助和支持,這是不對的。我不想當鴕鳥,把腦袋往沙子裏面一插,我認為民意就是要大家真正支持你。**我這個人比較軸,我告訴他們我要搞,哪怕最後搞明白了大家是不同意,那就不搞,就讓公司去頂。大家都説患難見真情,在最危難的時候,我想看看大家到底對公司是怎麼想的。
但誰知道結果特別好,出乎我們所有人的意料,目前我們總共收回接近3000份問卷,其中有76%的員工自願支持,16%不反對,只有5%的人覺得是被脅迫的,或者説本身就反對這件事。當時我們自己認為説有20%的自願就算不錯了,如果能有50%的人是不反對的,我們覺得這事就可以接受,因為最起碼有一大半人是不反對你的,但沒想到是這個樣子。
我真的覺得很欣慰。
“我選擇當狗熊,不當英雄”
從1月23日武漢宣佈封城時,我開始隱約覺得這次疫情有點嚴重。
最開始我覺得這次疫情再嚴重也不會超過3個月,我又是一個樂天派,當時預估,疫情會在2月9日之前結束。那時我其實不慌,因為我經歷過SARS,認為病毒跟季節有關,等到天氣變暖,病毒就會消失了。
但我們整個營業一下子停掉了,從來沒遇到過這種情況。平時營業額下降百分之五六,我都緊張得不行。我們每天有報表,看報表是綠的我就受不了,屬於下降狀態,**看到報表都是紅的才覺得這個日子過得還算行。**現在都不是綠的了,而是懸崖式下跌。
木屋燒烤的銷售額變化 來源 / 受訪者
整個團隊有一定恐慌,對我來説最重要的是讓大家穩定情緒。第一要對這件事做預判,包括會持續多長時間、影響有多大等,自己要做一個上、中、下的三級判斷。
另外是搞清楚,最重要的是要活下去。我們判斷這是突發事件,一定會過去,別在突發事件持續的過程中死掉,要儘可能開源節流。
**經營上要做預判:到底是關店還是繼續經營?我們選擇了堅持經營。**我當時原則有兩條:第一是無條件服從政府安排,配合政府做好防疫工作;第二是一定堅持經營,除非政府要求停。
很多餐飲品牌都説他們停業至1月30號,我當時就説他們1月30號肯定恢復不了營業,因為只要停業了,什麼時候恢復就不知道了。後來證明我是對的,那些品牌他們從當時説的1月30號改到2月9號,2月9號依然開不了,又得往後延,而且現在都不給具體時間了。
**最簡單的方法是把大家都放了,這也是最安全的方法。但放了以後,團隊和和營業重啓會很麻煩,很可能團隊和人心就散了。我覺得哪怕讓大家在這掃掃地、拖拖地、做做培訓,只要人在一起,心就在一起,團隊就不會散,團隊才是最重要的。**這個策略相對來説比較激進,實際上沒有對錯,要看你自己判斷和自己想要什麼。
從1月28號開始,我們連續開了三天高管會議,分別討論了經營、運營、團隊三個層面,並做出了這些決定和判斷。
開完會後,我其實想當英雄,沒想跟員工講這些事情,也準備提前全額髮工資。當時我甚至通知我們供應商説誰家缺錢,可以把貨款提前結給別人。我説,好不容易有了一次做英雄的機會。
但我們另外一個創始人林總勸我,最好還是老實點。後來我琢磨他是對的,還是審慎點好,萬一事情不像我想象的那樣,疫情真要持續超過3、4個月怎麼辦?這個過程我有很大的反覆,後來選擇認慫。
**再開會時我説:“我選擇當狗熊,不當英雄。”**於是後來我願意接納夥伴的這份心意,決定讓夥伴們跟公司一起共度這個難關。如果那時我沒這麼做,現在肯定後悔。
雖然你可能沒面子,甚至需要員工來幫助企業,但能讓企業最後活下來不是最好嗎?因為面子把自己企業搞完蛋了,這種案例蠻多的,其實挺可惜。
作為一個企業的負責人,審慎應該比樂觀更重要,因為讓企業活着,就是對自己、股東和夥伴最大的擔當,而不是這時候去顯得你自己有多麼高大上、多麼有英雄氣概。
現金流的警惕
這次我能相對比較淡定,很重要的原因是我們現金流狀況還算好,如果壓力很大,估計我也會選擇關店。
木屋燒烤現在有140多家門店,5000名左右員工,月營收約為一個多億,目前每天我們的虧損額是150萬左右,不到200萬,一個月差不多虧損5000萬。賬上的現金流如果完全不採取任何措施,可以支撐三、四個月。
我們跟西貝成本結構差不多,跟原材料相關的是大頭,但如果沒營業,也就基本沒有了這塊成本;另外最大的成本是房租和人工成本,我們一個月差不多有近3000萬的房租成本,幾千個員工都包吃住。如果成本能降低,比如房租能免付、員工工資減半,能撐一年。這中間還有很多工作要做,畢竟房東和員工也不容易。目前很多員工1月份的工資都還沒發,我們的狀況也很艱難。
2016年我經歷過一次這樣的事情,當時是被資本坑了,融資協議都簽好了,最後説好的投資款卻沒到。我們當時已經把手上的幾千萬全投進了規劃的新業務,後來只能把剛開始的新業務全都砍掉,虧了2000萬左右。
**之後我一直害怕公司的資金鍊會出問題。**那段日子生不如死,問誰借錢都沒人給你錢,500萬都沒人給你,最後我把我自己的4套房子賣了三套、抵押給銀行一套。你不經歷這些,你就不知道有多痛苦。如果當時我沒過那一關,估計我和家人都要流落街頭。
那年冬天差不多也是這時候,我在北京還給大家開會打雞血、給大家鼓勁,開完了在回酒店的路上,我老婆當時微信裏給我發了一張圖,我一看是一個房產證,上面是我老婆的名字,寫着一套178平方米的房子。當時我很納悶,説我們家錢都給公司了,怎麼有錢買房子?老婆説我自己P了一個房產證給你看一看,我當時走在路上忍不住眼淚就掉下來了。**我就覺得怎麼會出現這樣的事情,淪落到這種地步?**但沒辦法,做企業風險是永恆存在的。
這件事持續了三、四個月才把現金流轉正,我在外面租房子也租了三年,後來才把房子又買了回來。
圖 / Pexels
那次等於我們把最寶貴的現金流全都花掉,導致公司的資金鍊斷了。最後我自己湊了2000多萬,我們其他股東加起來湊了差不多大幾百萬,總共湊了3000萬,把事情頂過去了。之後我就知道這玩意很可怕,一次被蛇咬十年怕井繩,後來我特別警惕現金流這件事。
當時我和內部高管達成一個共識:**不管怎麼樣,我們要保持公司賬上有3~6個月的現金流——如果公司完全停擺,也能支付房租和人工的3~6個月的現金。**只有這樣我們才能睡着覺,這個錢是不允許動的。
**自由現金流才是自己的現金流。**千萬別到最後別人一要賬,你自己就負掉了,最後發現帳上一分錢沒有了。很多人平時不重視,我們自己分析,這次疫情中最難受的是那些過度發展、甚至舉債發展的公司。
本身他們運營還不紮實,又擴張很快,我自己也看到過一些內部資料,有一個企業我都不知道具體名字,它營收幾個億,現在在全國有幾百家門店,但賬上的現金流基本為0,因為他認為過年這段時間是他收割的時候。
**塞翁失馬,焉知非福。**失敗是成功之母,你沒失敗過,沒嘗過這件事情有多難受,怎麼會改變?人都是這樣。現在我覺得經歷這些事挺好,因為我們團隊到現在為止,還沒有經歷過這種大型危機。
但現在的問題跟2016年的問題不一樣,當時的問題是我們過度擴張造成的,但主業沒太大問題。**現在很多企業的主業也沒問題,只是短時間的現金流出了問題。**2016年資金鍊的空缺我自己還能頂住,但現在對我來説不是兩三千萬的問題,而是一兩個億的問題。
現金流就相當於一個人的血液,很可怕。血液平時看似不重要,流一點血你會覺得無所謂,覺得心臟比血更重要。但就是看似不重要的血液,如果全部放光,心臟、肝肺再好,還是得死。
在企業困難的時候現金為王,這句話一點沒錯。我估計這件事情結束了以後,所有活下來的企業都會得到這個教訓。
盡一切可能活下來
對木屋燒烤來説,我覺得目前第一件事情是安全,配合國家做好防疫工作、無條件服從政府的任何要求,因為現在人命關天,要確保好我們員工和顧客的安全;第二件事情是維持公司正常營業,照顧好員工的生活,讓團隊穩定不散。
為了配合政府防疫,現在我們堂食已經全部停掉,只有少量外賣。外賣收入現在也是杯水車薪,大概佔原來收入的20%左右,因為運力根本不夠,為了防止疫情,外賣也受了限制。做零售業還可以想點辦法,像我們很多門店附近如果發生疫情,國家規定會直接關掉,做什麼努力都沒用。
最早我動過要跟員工談工資薪酬的想法,但那時不敢説,怕員工生氣、反彈。
這件事情弄不好,團隊會散掉,那就寧願不做。自救運動發起後,我其實還是不敢,最後等到匿名調查問卷結果出來後,我才覺得這件事可以做。
本身疫情可能撐個兩三個月就過去了,但如果你為了給自己增加點保險係數,最後把團隊搞散了,相當於搬起石頭砸了自己的腳,所以當時我堅決要求做匿名調查,做完了以後,公司才最後做決策。
很多人問我,為什麼別的企業做不了,你們能做,為什麼你們會有這麼高的支持率?後來小夥伴的一個回答讓我覺得挺好,他説我們的企業文化叫“百城千店,有我一份”,實際上我們一直在把木屋燒烤的事業做成大家的事業,小夥伴中也有很多人説,百城千店有我一份,共度難關也應該有我一份。
我覺得這就是平時對待員工,善良其實大於聰明,要看你跟夥伴是共創共享的關係還是利益互相博弈的關係。如果是後者,到了危難關頭別人問你多要點錢甚至要拍屁股走人都很正常。
我們平時的投資分紅有一個計劃:不管你是穿串阿姨還是總監,只要你在公司工作滿三年,就有份額可以去投資、參與分紅。到現在為止,我們大概有接近10%的員工有這個份額,在我們做問卷調查時,有公司股份的人的支持率遠遠高於那些沒有的人。
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對於其他公司來説,我覺得目前最重要的還是兩件事。**一件是想辦法籌錢、開源節流。**實在不行,能處理掉的資產要處理,跟我那時候賣房子一樣,當然你得看好你事業,如果你這個事業本身就有問題,也沒必要維持。
**第二件事情是,你要跟你的團隊去聊,該減薪要減薪,不能逞能。**我覺得要悲觀一點,如果日後好了,多補償一點,但現在你得活着,只有活着,將來才有希望補償人家,你現在想當英雄,最後死掉了怎麼辦?
企業文化現在做肯定來不及,但如果你跟員工真誠地去談,能談多少是多少,能少一分就少一分,能減一點就減一點,拿我們一個高管的話説,“就算是個蒼蠅腿,我也不嫌”。你一定要記得這是個團隊,團隊的每個成員對團隊和企業,都有一定支持度,人都有情感,別把人性看得太壞了。
本質上我們是小公司,單從員工人數上看,西貝是我們的3倍,海底撈是我們的20倍,現在餐飲企業萬一出點問題,對社會影響和穩定就業都會有一定影響。
但關於西貝送員工到盒馬上班的事情,我不知道人家企業怎麼想的,但我們寧願給員工發工資,也不會讓大家去盒馬上班。當企業生意不好的時候,你把你員工送到別的企業去掙工資了,你覺得作為一個老闆該這麼幹嗎?員工又會怎麼想?你覺得去了阿里他們還會回來嗎?這個理如果誰再看不透,我覺得是天底下最大的傻瓜,哪個老闆如果覺得這是一個讓他避免損失的一條路,我覺得他把公司直接關閉算了。
其實公司目前也沒什麼大的改變,我們剛開完戰略覆盤會,要根據現在的整體大環境,對整個年度計劃和年度經營做大的修正調整,該幹啥幹啥。**這次情況的嚴重程度還是大大超出了我們的預測,我推測全面復工可能會拖到3月中旬。**但遇到這種情況,是全社會的困難,你得認。