OYO中國“控速”_風聞

作者：裕豐

出品：IT爆料匯 

OYO是誕生於印度的一家酒店連鎖集團，近些年高速發展，業務覆蓋了中國、美國在內的許多海外市場。然而在過去的幾個月時間裏，OYO的經營出現了困境，幾乎是在一夜間撤出了200多座城市，削減了數千間酒店客房，並開始大規模裁員。

除了撤退和裁員之外，OYO還陷入了業績疑似造假、“殭屍房”、業主抗議等問題。印度酒店初創公司OYO創始人兼CEO李泰熙，前幾日在接受採訪時表示，公司業務確實存在一些問題，目前正在重組。

這次重大重組，OYO合併了一些部門，有的部門則直接解散，阿迪雅·高士正在離開，同時YOY引進貝茜·阿特金斯（雅虎、eBay的投資者）作為獨立董事，在對很多方面都進行了調整，後期會更加註重團效率以及酒店精細化管理。

那麼，OYO重組之後能否在中國大顯身手？

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被孫正義“欽點”的公司，是什麼商業模式？

2017年11月 OYO進入中國之後，迅速開啓了它的野蠻生長之路。用了兩年不到的時間，酒店單品牌規模就超過首旅如家、華住這些老牌連鎖酒店品牌，僅次於錦江酒店集團，位居中國第二大、全球第六大酒店管理集團。

對於OYO的價值，李泰熙曾表示，OYO主要給中國業主提供三方面的幫助和支持：第一，OYO出錢幫業主改造酒店的門頭、裝修風格等環節，形成統一的品牌風格;第二，讓運營專員入駐到酒店，協同梳理酒店內部的運營管理問題;第三，利用平台為業主拓展更多的獲客渠道，提升入住率和業主收入。

OYO在國內酒店市場的打法非常另類，OYO酒店通過品牌授權、租賃經營等方式與經濟型單體酒店開展合作，不但不收取加盟費，還給酒店補貼2-3萬元的“改裝費”統一布草，以及提供員工培訓和系統管理等服務。

對於合作酒店而言，選擇與OYO合作可以品牌優勢和運營上的經驗，幫助酒店提升訂單和業績。最終OYO只從每個合作的酒店訂單中只收取營業額3%-8%的提成。在酒店行業對於加盟者來説有些“福利局”的意思，因此OYO得以迅速擴張。

擴張迅速的另一個原因是，中國酒店行業已從早期追逐做增量市場，進入到深挖存量市場價值空間的新階段。據《中國酒店產業報告》數據表明，中國酒店存量市場中有約92萬家單體酒店，佔比超過85%，可觸達的市場規模接近1萬億元。OYO敏鋭的發現了這次機會，幫助市場擴張獲得巨大的空間。

也因此，軟銀非常看好OYO的市場前景，除了重金投入外，今年1月，孫正義還出現在深圳寶安區一家每晚售價130元的酒店大堂並留下合影，為OYO站台。

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迅速擴張背後的亂像

用“瘋狂”兩字還不足以形容OYO在中國的擴張速度。據官方數據顯示，截止至2019年5月30日，OYO已經和1萬家酒店合作。這個數字國內巨頭如家集團合作酒店數的兩倍還要多。

數字的背後是混亂和瘋狂。內部人士李航透露，公司為了衝房間數量，從不考慮收益，把月度KPI指標定得非常高，“根本完不成”，有的城市甚至“把養老院都籤進來了”。

一般來説， 7、8 間的小賓館夫妻店，對於OYO來説，不僅開發麻煩，後期運營成本高。但OYO給到開新店指標定的太高了，一些市場拓展業務就把能拿到的都簽了。

為了達到卡考核，有的人甚至把有些店已經貼過一次OYO的牌子，可以再貼一次，甚至一家店能夠連續重複上架三次”李航説。

OYO 過分追求籤約新房數，忽視了能否從酒店盈利，忽視了單體酒店的具體運營情況。至於關係到企業現金流和商業運轉根本的回款問題，根本就沒有太多考慮。

因此，OYO吸納了大量無證經營和違規經營的酒店入駐，這些酒店品質極差，無疑會對OYO的品牌造成負面影響。

除此之外，**混亂的管理也體現在運營成本上，**據瞭解，OYO每個月大約要燒1.5億元來支撐龐大的團隊和拓店、運營開銷。

一名OYO前員工透露，“曾經公司一天的差旅費就花了500萬，主要是OYO差旅費報銷問題比較多，有的人躺在家裏就能報銷差旅費。這樣的燒錢模式，我想國內沒有幾個公司可以承擔得起。”

管理混亂的問題也出現在後台系統上，駐店經理手動輸入的方式，給了線下人員更多的操作空間。而保障收益之後，酒店業主更可以通過線下的方式與消費者交易，而不經過OYO後台，如此一來，對業主來説“兩頭賺”。

為了更好的擴張和管理公司，2019年5月OYO提出2.0模式。該模式給出了“收益保底”這樣誘人的條件，保底是指OYO根據酒店的歷史收入，給業主支付每月保底費用。簡單説，是 “賺錢的時候OYO與業主一起分，賠錢的時候OYO幫業主出”。

但該模式僅過半年，就有不少業主表示，想爭取與OYO終止合作。業主發現OYO未經商討，單方面修改了保底金額，這令業主措手不及。此外，OYO以低價銷售房源，提升入住率卻不能提升收益，而且每月賬單上出現各種罰款項目，讓業主非常不能接受。

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平台、傳統酒店紛紛加入，市場競爭加劇

目前，OYO自己的APP和線下引流，只佔很小的一部分。大多數流量來自於這美團、攜程、藝龍以及Airbnb等平台。

但OYO與平台之間也存在競爭關係，這給它和OTA平台的合作埋下了隱患。

如今在OTA平台上架的大部分都是國內的中高端酒店，隨着下沉市場逐漸被髮掘，OTA業務下沉已經是大勢所趨。例如58同城，已經開啓了下沉市場業務品牌“58同鎮”，佈局三四線城市。

而OYO主打的也是下沉市場，佈局三四線城市。可以預測到，隨着店面的擴展，OYO和平台方必定會產生摩擦，形成競爭關係。

此外，當OYO自有平台完成早期流量積累之後，難保不會對大三方酒店開放，這對現有的平台是很大的威脅。

去年，OYO酒店在國內就曾遭到美團和攜程的攻擊，OYO在其平台上的酒店被降權甚至下架，引發了一連串的的連鎖反應，加盟酒店訂單減少，紛紛提出與OYO解約。OYO辛苦撐起的規模，很輕易就被其它平台瓦解。

今年5月，OYO酒店又重新出現在美團和攜程的APP裏，但OYO為此付出的代價是，為每一家酒店每年支付給美團5萬元的“渠道費”，給攜程支付2萬元。

傳統酒店為了擁有自有流量，發展出了會員模式，也以此對抗平台。OYO急於店面擴張，沒有很好的營運會員體系，也沒有品牌管理，流量依靠美團和攜程獲取，OYO的命運被平台方牢牢掌控，根本無法反抗。

除了平台給OYO帶來的挑戰之外，傳統酒店也加入這場競爭。

5月30日，作為中國酒店行業當之無愧的大佬，華住酒店集團創始人兼董事長季琦特意奔赴成都，為H酒店的發佈會站台。成立於去年1月的H酒店同樣是一家對標OYO、瞄準國內單體酒店的酒店品牌，華住是其重要支持者，不僅進行了戰略投資，而且還將在IT系統、專業人才培訓和供應鏈集採上提供支持。

在發佈會上，季琦在演講中提出：中國酒店業不需要另一個OTA，不需要另一個牌子，不需要ofo一地雞毛。暗懟去年以來備受行業關注的OYO酒店，火藥味濃烈。

除華住扶持的H酒店之外**，攜程系索性、花築酒店，美團系的輕住酒店等品牌也陸續入場**，**使得OYO需要同時面對傳統酒店和平台垂直酒店帶來的競爭，**這對於OYO來説，無疑也是巨大的挑戰。

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OYO的商業模式是否可行？

OYO進入中國市場確實看到了單體小酒店未經整合的空白，也確實搶到了這個檔次的市場，OYO迅速在資本的催化下籤約的酒店的數量達到了一個巨大的量級。如果從供給端能夠創造一個優質的產品和平台，通過接觸點打通會員系統，做一些生態，不失為垂直領域一個有意義的生意。

然而，OYO酒店集團在、會員體系、流量渠道、公司管理方面，明顯存在短板。OYO進入中國的近兩年時間，幾乎把所有精力都用在了B端，他們大力拓展合作酒店，卻很少做大規模的品牌建設和品牌傳播，也基本不做任何地推工作，導致自家品牌在消費者端的知名度很低，更不用説美譽度和忠誠度。這也是OYO自身的APP流量很低的原因。

沒有品牌就意味着，OYO在中小酒店這個市場裏面所做的事情只是調低了價格，並沒有帶來價值，而調低價格是最容易做到的事情。

OYO瘋狂燒錢，低價來獲取用户，但最終獲取的用户並沒有 “誠意”，多數是來“薅羊毛”的，他們並非是 OYO 的優質目標用户。最終平台只要進行提價，那些單純被低價吸引來的用户自然就會迅速流失。

另一原因，酒店行業與網約車、共享單車甚至連鎖咖啡這些可以培養用户使用習慣的行業不同，酒店行業很難培養用户習慣，況且OYO每一家酒店從使用體驗上來看都是一個相對獨立的存在，對用户認知和消費習慣的培養更難。

OYO雖然在印度市場非常成功，但這並不意味着在中國也會非常成功。

印度和中國市場的不同之處在於，印度沒有類似如家這樣的經濟型連鎖酒店巨頭，也沒有類似美團、攜程這樣的大流量壟斷公司——Makemytrip量級還不足以達到壟斷的地步。在印度，OYO實際上是實現瞭如家+美團的模式。

此外，中國三四線城市雖然看着熱鬧，單體酒店眾多，但多數城市經濟落後，人均消費水平低，酒店發展是否達到需要標準化和連鎖化，仍然有很大的疑問。對於華住等頭部企業來説，一二線整合都還尚未結束。

**OYO之前因缺乏管理，拿到的很多店都是質量不好和運營效率不高的酒店，之後將會成為OYO肩上的重擔。**這次OYO重大重組，夠改變中國業務的劣績嗎？請拭目以待。