知名風投合夥人：在谷歌、臉書、推特和Dropbox學到的四條心法_風聞

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▪ 過去15年內，託德·傑克遜曾任產品負責人、創始人、CEO，現為First Round合夥人，曾輔助開發了一些大體量的技術產品，這些產品的日活用户達上千萬人。本文中，他提供了一些創業各階段需要的經驗，提出了四個要點。

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隨着團隊的成長，構建真正高質量的產品需要嚴密的幕後原則。傑克遜以其在Google的工作經歷為例，強調簡化問題，不得犧牲質量，對速度敏感。要制定合適的產品策略，尋求實現產品-市場匹配；注重產品開發，運營有效的內部團隊。

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關於收購，傑克遜認為創始人應當制定嚴格流程、計劃好跟進工作；至於IPO，則要提前幾年深刻理解、完善和闡明產品戰略和收入增長模式，確定業務框架。

原文來自First Round Review

在他15年的職業生涯中，託德·傑克遜輔助開發了一些大體量的技術產品，這些產品的日活用户達上千萬人——包括Gmail郵箱的用户界面、Facebook的消息動態功能、Twitter的時間線、Dropbox自下而上的營銷引擎。

他作為金牌產品經理，為超高速業務增長髮揮了重要作用；後來作為經驗豐富的主管，負責重點功能的重新設計；之後作為高管，沉着帶領團隊完成IPO。

另外，他還擁有其他身份。在自己的創業公司Cover（幫助用户創建自定義鎖屏內容的應用），他是野心勃勃的聯合創始人兼CEO，先後應對了籌款、產品-市場匹配和收購等挑戰。

他還是天使投資人、資深顧問，以及數十家消費品和SaaS（軟件即服務）初創公司的發起人。

現在，他將作為投資者，正式加入First Round成為合夥人。新的一年，新的工作，這是回顧精彩瞬間的絕佳時機。我們和傑克遜一起總結了經驗要點， 挖掘了他人生軌跡中的一些故事。

雖然他之前曾在Review專欄分享過關於產品經理審核和熱門產品設計的一些經典讀物，但是隨着他慢慢地轉型為全職投資人，我們想稍稍擴大討論範圍。

不論你是正在尋找創業理念的有志企業家，是一心實現產品-市場匹配的勇敢團隊，還是經驗豐富的高層管理人員，着眼於未來的上市，努力追求高增長，託德·傑克遜都能為你提供一些當下需要的經驗。

在這次獨家採訪中，託德·傑克遜分享了他從各個創業階段的挑戰中所學到的經驗、框架和流程，並整理成四個戰術要點。他對現任和未來創始人的建議不僅精準，還符合時下需求，我們來一起深入探討吧。

1

創造極簡、強大產品的幕後流程

2004年託德·傑克遜加入Google，開啓了硅谷生涯，加入了現在名為“副產品經理項目”的第二梯隊。在這家科技巨頭擔任Gmail經理的五年中（將Gmail從測試版發展到超過2億用户），他最突出的一點，就是開發產品的傑出能力。

“我與老闆瑪麗莎·梅耶共用一個辦公室，與佈雷特·泰勒、賈斯汀·羅森斯坦等人在一層樓。”傑克遜説。

“我加入公司的時候是特殊時期，Google地圖、GSuite和雲平台還不存在，甚至大多數Google員工都用Outlook而非Gmail來工作。因此，從一開始，我就深入瞭解了Google最優秀的領導者是如何進行產品開發的。”

如果必須為創始人和產品負責人提煉一個經驗要點，那就是：隨着團隊的成長，構建真正高質量的產品需要嚴密的幕後原則。

“大多數創始人從一開始就非常注重實現非凡的產品性能。但是隨着產品和功能的擴展，戰略也開始發生變化，自滿的情緒逐漸蔓延，用户體驗也大大下降。”

“在工作中，我發現，**確立並絕對專注於產品的兩到三個最重要的品質，可以保證原則始終處於首要和中心地位。**在Google，這些品質為速度、極簡和強大功能。”

為了展示如何在實踐中專注於這些品質，傑克遜分享了他在Google的戰術案例：

簡化問題，計分評估。

“瑪麗莎·梅耶的UI審核會議，是我參加過的最嚴苛的內部流程，”他説，“每週，你需要在她和高級設計師委員會面前，展示新產品模型，她會檢查每個頁面和像素。雖然她的反饋會比較尖酸刻薄，但很有效。”

傑克遜記得，有一次他帶來了一個原型進行審查，而梅耶告訴他，這太複雜了。“梅耶讓我重做，每使用一種新的字體、文字大小或顏色，計一分——整個頁面需要保持在五分以下才能交付，”他説，“她構建極簡產品的方式非常嚴格，但即便如此我還是繼承了她的工作方式。”

切勿犧牲質量，即使這意味着前10個小時白費，要從頭再來。

傑克遜在Gmail的工作經歷與此類似。“Gmail工程團隊是很厲害的，他們不會容忍一個笨拙的產品經理去嘗試推出不成熟的功能。在當Gmail的產品經理的五年裏，我學會了如何設計一個功能，然後一遍又一遍地完善，實現輕巧而迅捷的體驗。”

“發佈新產品或功能的門檻很高。任何簡單、強大和高效的東西都不會過時。在工作了10個小時後，我説暫停項目，並不是在開玩笑。因為那個項目會在無意間使一個動作延遲30到40毫秒，或者使體驗變得稍顯複雜。”

**與我合作過的優秀產品負責人都始終專注於質量，保持堅定的信念，確保工作進程不會後退。**每次功能發佈都需要一位堅定的用户體驗衞士。如果你的團隊中沒有這樣的角色，那麼你就得扮演這個角色。

保持對速度的敏感度，即使這需要暫停其他功能。

不過，產品負責人和創始人還需要養成後退一步的習慣，從更高的水準來評估這些屬性。

“大約在2009年或2010年的時候，因不確定GSuite所有屬性的加載時長，拉里·佩奇非常焦慮。許多基於網絡的產品在發展中都會經歷這個過程。”傑克遜説。

“服務器因大量新用户湧入，運行壓力變大，而且令人驚訝的是，工程師、產品經理和設計師團隊不斷擴充，產品功能和代碼不斷增加，反而可能會帶來巨大的損失。這是大家的悲劇。如果你無法對性能始終保持警惕，那麼你的App可能會陷入停滯。”

許多人專門花時間維護性能，償還技術債務，但同時仍在推進創新工作，不過佩奇採取了更為激進的方法。

“他已經受夠了，於是將Gmail、Docs（在線文檔）和Spreadsheets（在線表格編輯）等每一個Google App都完整集合在一個功能裏，確保能夠在一秒鐘內加載所有App。”

“無論你的想法有多大膽、新穎，現在的目標是提高性能。整個季度的規劃都被擱置了，”傑克遜説，“因此，我們即使作為產品經理和設計師，也要開始協助性能提升。這就是背景附件上傳器及首次打開Gmail時看到的加載頁面等功能的起源。”

“我們最初的確是出於調試漏洞的目的，在內部添加了加載頁面，這樣可以看到哪裏的加載序列變慢。但是後來，用户似乎很喜歡這個功能，所以我們就留了下來，時至今日，該功能依然很受歡迎。”

“當時，佩奇的指令有點不清晰，甚至似乎有些極端，但是回想起來，有一點讓我印象深刻，他説：‘速度是我們最重要的功能，而我們的所有內部開發流程都在拖慢速度，所以如果有必要的話，我會為提高速度清除一切障礙。’”

那麼，這是否意味着停止工作、簡化流程並專注於速度（或任何其他產品功能）一定是個好建議？

“你不能太頻繁地急剎車。這種領導技巧要謹慎使用，”傑克遜説，“不過一旦使用了，這可能成為一種催促每個人都迅速朝同一個方向前進的有效方法。指令的簡潔性是關鍵——這樣公司的數百員工可以立即瞭解到需要做什麼工作。”

2

解鎖產品-市場匹配的框架

作為多個初創企業的天使投資人和顧問，傑克遜喜歡每隔幾周就與創始人及其產品負責人會面。他們在會議中通常會提到產品的兩個關鍵：

1.產品策略和實現產品-市場匹配。

2.產品開發，以及運營一支有效的內部團隊，伴隨團隊成長（分為目標、路線圖、里程碑和指標）。

“我問的第一個問題可能是，如何確定產品-市場匹配度？在我們深入制定研究框架或特定策略之前，我總是會邀請初出茅廬的創始人提供支持。”

“因為在尋找產品-市場匹配時，你做出的最重要的選擇是創業開始之前的最初選擇——決定進入哪個合適的市場。除了選擇聯合創始人之外，這是創始人要做出的最重要的決定，而且這個決定很多人都會做錯。”

他更經常看到的一個陷阱是，許多人由產品經理轉型為創始人後，會直接進入執行模式。“一旦想到了一個點子，他們就會迅速建立原型，有時會被衝動和熱情佔據了思想。

雖然作為產品經理，你的運營關注點和強大的執行力是兩個巨大優勢，但最好還是先退一步，考量你選擇的市場是否足夠大，要解決的問題是否足夠有意義，”他説。

於是有一個問題顯而易見：**創始團隊如何判斷創業理念是否值得追求？**當傑克遜2012年離開Facebook、開啓創業之旅時，他也面臨着這樣的困境。

“我和聯合創始人愛德華·何想開一家創業公司。我們倆從Google那段時間開始，就一直是最佳合作伙伴，並且我們感興趣的消費領域也是一樣的。不過，我們最終追求的目標——為Android開發的Cover——實際上不是最早的想法。”傑克遜説。

“我們的第一個想法是運動領域。我們設計了一些產品，與一羣從事體育相關工作的企業家進行了交談，發現這是一個競爭激烈的市場。於是，我們的第二個想法是照片共享App。當時，Instagram很流行，但並不占主導地位，Snapchat也還未出現。

不過，我仍認為這個想法很有趣，但是最終我們還是被投資者拋棄了，他們認為：‘即使這是下一個優質的照片分享App，不論是用户還是要招募的工程師，你將如何説服其中的任何一方接受它呢？’”

為了試壓這些想法（以及最終的想法），傑克遜和他的聯合創始人應用了以下框架——至今，他仍在這樣教導未來的創始人。

如果你是有抱負的創始人（或者只是在筆記App寫下經營理念），請根據以下條件評估創業理念：

**1.功能需求：**是否明確滿足了用户的功能需求？這也是用户使用產品的原因。

**2.情感需求：**是否滿足用户的情感需求？這是他們將產品分享給其他人的原因，關鍵在於解鎖口碑增長循環。

3.十億美元以上的市場：它是否處在一個服務得不到滿足的大型市場？還是在一個可擴張的市場？這一點會影響到你的籌款能力乃至可能感興趣的收購者。

**4.突破性用户體驗：**用户體驗是否有新穎或獨特之處？使用時是否似乎有某種魔力？第二點不是必要的，但它非常有效，並且許多成功的產品在發佈時就具有了這種魔力。

“大多數與我交談的創始人，對自己的想法都沒有那麼深入的思考。他們有高層次問題亟待解決，卻未將這個問題體現到客户的功能和情感需求上。如果你不思考以上問題，那麼你開發的產品可有可無，而不是必須擁有的產品——產品-市場的匹配更無從談起。****”

“上面幾個問題迫使你找到用户需求，然後通過試壓瞭解這些需求是否緊急，或者只可有可無，”傑克遜説，“功能部分通常比較明顯，情感部分卻可能很棘手。你的客户不會自己説出需求。你必須去探究他們的感受，將他們表達出的感受變成產品。”

如果你的想法可以同時滿足人們的功能和情感需求，同時產品所處市場很大，並採用了顛覆式的UI，那麼你就擁有了成立一家優秀公司的所有要素。

下面，傑克遜為我們介紹了該框架的一些簡短案例：

Instagram：

“在2010年或2011年的早期，很多人都喜歡將手機中的照片立即上傳到Facebook、Twitter、Tumblr等網站。從情感上講，Instagram的濾鏡使你的照片看起來更酷炫——尤其在那時，iPhone相機遠不如今天。”

“顯然，隨着手機的普及和攝像頭質量的逐漸提升，市場也變得更加龐大。最終，一鍵式濾鏡的UI使類似Photoshop的圖片編輯變得更加容易。”

Glide：

“2019年First Round投資了這個團隊。你可使用Glide通過Google Sheet在幾分鐘內創建App。在功能上，它需要能夠更輕鬆地創建出色的App和移動體驗。情感需求，則是突破阻礙並將其轉變為創造力，讓你在沒有頂尖技術背景的情況下構建事物。”

“而且我認為，從Webflow（前端開發工作流工具）等案例已經看到，無代碼產品背後藴藏着巨大的市場。最後，顛覆性的用户體驗是電子表格到App的流程——真像是一場魔術。”

Cover：

最終，傑克遜自己創辦了一家公司：“在功能上，我們為Android用户提供了一種整理App的簡便方式，替代了笨拙的Gingerbread UI，讓用户的鎖屏更時尚、智能。它專為Android用户打造產品，讓我們充分利用了他們的情感需求：Android用户常常覺得自己像二等公民。”

“‘僅限Android系統’會讓鐵桿用户分享App，還會因此而感到自豪。此外，Android是一個巨大的市場，但是其需求沒有得到滿足，幾乎沒有幾家硅谷公司會關注它。大多數初創公司都將iPhone作為首要考慮對象。在用户體驗方面，Cover的許多功能和設計思想在當時很新穎。”

當然，構建產品時要想始終專注於功能和情感需求，需要進行一些繁重的工作。“即使你已經深入研究，也需要做好準備，確保能深入瞭解客户。我曾與數百名Android用户交談，通過Craigslist（免費分類廣告網站）招聘訪談對象，並在Starbucks裏建立了用户研究表。”傑克遜説。

“他們希望可以將手機升級到最佳狀態，同時不必為買手機支付過多費用。我們一旦確定了這些核心需求，便設計了相應的App功能來滿足需求。”

“我們通過一個鐵桿測試社區進行了迭代，該App公開發布後增長速度非常快。因為這種情感上的聯繫，口碑越來越好。在最初的幾個月中，我們在獲客上未花分文，用户量便超過了200萬人。”

3

被收購——制定嚴格流程、安排跟進工作

處理收購提案是創始人將面臨的另一個棘手挑戰，因為該階段會出現一些不確定性。你是該出售公司，還是該繼續開拓市場以期獲得更大的收益？你應該賣給誰？收購後一切會是什麼樣？

傑克遜公開了自己出售初創公司的經歷，他得到的啓示是：“大約有十幾家公司因Cover與我們接觸，所有公司都認為自己瞭解Android平台的重要性，但卻不具備深入的專業知識。我們面對的狀況通常是‘我們知道Android龐大，但我們不瞭解。你不如加入我們，幫我們規劃Android戰略吧？’我常聽見這樣的言論。”

2014年，他們選擇將Cover賣給Twitter，並加入了這家社交媒體平台的Android部門。“事後看來，我們憋了個大招。我們在市場火爆的時候賣掉了公司，然後加入Twitter這樣一個好地方。”

“對於團隊和投資者而言，這是個偉大的成果。我們一直對公司身為初創企業是否具備長期發展潛力而感到擔憂，因為我們非常依賴另一家公司的平台。”

“不過，我們之前發展很快，大部分種子資金還在，所以我們一定可以向前發展。當然，也有遺憾的地方，那就是我們沒能發展到很大的規模。加入Twitter極大地改變了我們個人的夢想和計劃。所以一開始，並非所有創始人都同意出售。

喬什·科佩爾曼是我們的投資人兼董事會成員，他幫助我們徹底解決了這一問題。最終所有人都同意，這次收購是有意義的。而且我認為，即使在今天，我仍然會做出相同的決定。”

傑克遜從自己的收購經驗中汲取了兩方面的經驗：

流程：

“我們推動了事態發展，讓各個潛在收購方展開競爭。而且，我們保持各方步調統一。我們告訴他們，我們並不想出售公司，想讓公司的員工、投資者擁有公司，但我們自己留下了討論的餘地。”

“但是為了避免分散注意力，我們希望將所有討論限制在三週內，三週之後，我們便決定是否出售，”傑克遜説，“因此，我們用類似創業者籌款的流程完成了收購。”

事後：

“有一點我想與考慮被收購的創始人探討，收購在發生時聽起來很迷人，但是一旦被收購，你的角色就是為剛加入的大公司提供服務。如果公司的需求發生變化，那麼收購者的説法及戰略就可能發生變化。我們就經歷過這樣的事。”

“作為收購條款的一部分，我們進入Twitter負責Android戰略和執行工作，這是我們最初的幾個月的工作。但不久之後，我和聯合創始人都被公司引向了不同的方向。”

“公司任命我擔任Twitter的內容與發現團隊的負責人，而聯合創始人愛德華·何擔任客户端平台團隊的負責人。因此，儘管我們最終都成為了具有影響力的人物，但都與我們最初設想的那樣不同。你需要做好心理準備。”

“除了優先事項不斷變化之外，被Twitter收購無疑是一段艱難的旅程。但最終，我很高興自己創立了這家公司，這樣就能夠為其他創始人提供一手的經驗。”

4

為IPO擴大規模必需的原則和策略

2015年，傑克遜簽約加入Dropbox，擔任公司的首位產品與設計副總裁，為公司的IPO做準備，這又成為另一項挑戰。“Dropbox可能是我負責的最緊張的工作。這比創業還要緊繃，真的讓我感到驚訝。”

“在創業初期，你完全可以掌控自己的時間。而現在，你的經驗都行不通了，所以你正拼命想打造產品、招募員工並保證一切運行良好，至少要在感覺上做到一切盡在掌控之中。但是，業務啓動後，你便從掌控流程變為被流程掌控。”

“**IPO前的兩到三年對公司來説最為緊迫。**當你沿着這條道路前行時，董事會和投資者會抱有很高的期望。即使你感覺公司內部尚未進入該階段，也會被譽為下一個十角獸公司（十年內市值過百億美元的創業公司）。”

從上一段經歷中走出後，傑克遜渴望能夠幫助忙碌的創始人站穩腳跟。“幫助數千人的公司開展IPO，我最大收穫就是，你需要能夠提前幾年深刻理解、完善和闡明產品戰略和收入增長模式。”

“產品策略不僅要考慮到如何擴展當前業務，還應考慮到如何在新的市場內參與競爭。同時，需要釐清產品策略與IPO計劃之間的關聯，實現增長的可預測。這就是公開市場真正的價值所在——也是發現業務槓桿作用的方式。**僅僅擁有商業模式是完全不夠的。**你需要能夠真實地預測業務。”

**倉促地準備IPO是很難的。**要儘快啓動準備流程，清晰地闡明你的策略，並利用該策略驅動內部功能和系統的運行。

“**Dropbox是最早定義自下而上的SaaS公司。**但Dropbox在我2015年加入時還沒有準備好，我們的大部分收入來自個人消費者，而不是企業。我們知道這可能無法維持所需的收入增長率，還需要做出一些艱難的內部權衡。”

他以擔任產品副總裁的第一個正式任務為例：“2015年，我們一直在掙扎是否關閉名為Carousel的產品，這款產品是一款精美的照片共享App。它在某些圈子中非常受歡迎，我們有很多同事都在研究它，但是它的增長方式並沒有為公司帶來影響。”

“對於我們內部而言，這是關鍵的時刻——我們能否負擔得起支持投資以消費者為中心的公司業務，或者我們是否真的需要改變策略，將精力100％集中在我們的SaaS業務上？”

“我們選擇了後者，現在回想起來，這是一個不錯的決定。2016年至2017年，我們將重點完全放在收購、激活、維穩、擴展的整個漏斗流程上。於是，我們建立起了異常高效的自助服務業務，實現收入的可預測性，這也是我們2018年最終IPO的關鍵。”

關於該團隊如何在短短几年內實現這一目標的細節，傑克遜分享了他們使用的有效工具：“我們受到了AG·拉弗利和羅傑·馬丁在《為贏而戰》（Playing to Win）中描述的體系啓發。在該體系下，你的策略不是一個神秘的概念，它僅僅是覆蓋五個要素、相互促進的一組關鍵抉擇。”

**你的成功願望是什麼？**企業的宗旨是激勵員工。

**進入哪個領域？**一個可以實現目標的競技場。

**如何獲勝？**所選競技場中取得勝利的方式。

**必須具備哪些能力？**以所選方式獲勝所需的功能組和配置。

**需要什麼管理系統？**支持功能和選擇的系統和措施。

“我們需要認真研究當前的業務，業務跨越了消費者和企業，會決定發展的方向，”他説，“這個體系確實使那些內容成為了辯論焦點。我們在消費者照片方面具有豐富的經驗，但是如果我們決定要去設計一種更有效的工作方式，並希望成功轉型成為一家市值數十億美元的上市SaaS公司，就需要做出完全不同的選擇，尤其是圍繞‘進入哪個領域’和‘如何取勝’的問題。”

這意味着需要更多地專注在文件共享和內容管理的企業案例上。“我們在Smart Sync和Company Dropbox等項目上進行了鉅額投資，這樣大型團隊能夠將數TB的公司數據存儲在Dropbox中。

此舉遠遠超出了我們能為消費者提供的產品的複雜性，因此在這幾年內需要大量的工程投資，”傑克遜説，“我們還決定在組織文檔方面擴張至與我們的優勢匹配的領域，於是後來收購了HelloSign（文檔管理初創公司），圍繞近期公佈的Dropbox空間發佈言論，還實現其他SaaS工具的整合。”

**這也需要團隊完善自助服務的上市策略。**傑克遜説：“我們‘如何取勝’的所有劇本都是一些關鍵思考，即，我們的核心產品和共享功能使我們進入了公司內部，而產品的增銷和我們的銷售團隊才使我們得以繼續發展。”

“我們構建的產品功能讓人們可以輕鬆地與團隊共同使用，並將用户的帳户升級到企業賬户。我們所有的銷售工作（包括境內和境外）都致力於吸引那些我們已發現的潛在公司。”

為了實現這些選擇，領導團隊正如體系建議的那樣，要專注建立一套內部的能力和管理系統。“我們就關鍵策略組織了EPD團隊。例如，我們成立了一個由約100人組成的‘大客户’團隊，專門應對大型團隊的Smart Sync和Company Dropbox的使用。”

“我們還將成長營銷團隊和EPD整合在一起，組成了一個跨職能的工程師、營銷人員和分析師團隊，目的是發現提高業務計劃銷售量的機會。該小組非常擅長預測每個季度的增幅。”

通過清晰地闡明關鍵選擇來定義你的產品策略和收入增長策略，確保這些選擇實現相互促進。

“在涉及新想法或新策略時，很容易陷入執行和試驗的黑洞。**如果不全面考慮戰略重點，就會出現很多危險。**我建議你儘早開展這項工作。這樣一來，當你考慮進行IPO時，就已建立了內部能力，能夠像發條一樣實現所有這些功能的運轉。”

“當你成為B輪創業公司，一切流程就變得太繁瑣且笨重。坦率地説，即使在Dropbox也是如此。但是隨着公司變得更大，你將需要一個更寬的泊位才能讓船轉向。在千人公司中，要確立戰略重點並不容易。”

5

預習下一課

傑克遜從球場上的球員變身為角落裏的教練，他獲得的經驗非常有用。“過去一年半，我在為創始人和天使投資人提供建議，瞭解了擔任教練而非運營者的感覺，”他説，“成為投資者後，你需要做出一些非凡的思維轉變。”

然而，即使傑克遜初步達成了一些成績，並選擇致力於全職投資領域，他的決策樹上仍然出現了其他萌芽。“我是不是應該嘗試籌集自己的資金，繼續當天使投資人？還是直接加入現有的基金？這個十字路口讓我回到了籌款之路的創始人時期。”

“在Cover的種子輪融資過程中，我們與50多個投資者進行了交談——他們有的是天使投資人，有的屬於種子基金，還有來自硅谷沙山路大公司的投資人。”

“在此過程的尾聲，我們遇到了First Round和喬什·科佩爾曼。我們對其他的風投公司都有了很好的瞭解，當即認為First Round是最適合我們的公司。”

“他們因專注於種子投資而從其他多階段的基金中間脱穎而出。創始人有時會輕視這一點，我認為有時——一個種子輪的公司可以幫助你準備並執行真正的A輪融資流程，而不是讓你侷限於一家基金。”

“其運營團隊的實力也很突出。他們幫助我們進行了營銷、定位和發佈，社羣活動讓我們與其他處於同一旅程的創始人能直接、頻繁地接觸。最終，他們以面向服務的優質團隊這一面貌脱穎而出。在價值方面，我和他們的觀點相當一致。”

傑克遜迅速明確瞭如今要如何從事投資者職業，他知道自己正在尋找這個契機，找到縮短新投資者的學習週期的方法。“在職業生涯的每個階段，當我身邊有出色的導師和隊友時，發展就會更快，並且學到更多知識。”

“加入比我的投資生涯領先五到十年的合作伙伴，可以向他們學習。這似乎是一個難以置信的機會，而且我認為沒有比First Round更適合的了。”

“喬什·科佩爾曼最喜歡的一句話是：‘我會永遠給你我堅定的意見，但你最終的決定將始終得到我堅定的支持。’當我作為一名創始人與投資者建立關係時，這一點對我來説最有幫助，這也是我最想與即將一起工作的First Round創業團隊分享的一句話。