艾永亮：7-11，以產品的方式做零售_風聞

説到中國連鎖數量最多的便利店便利店，相信很多人都不知道，那就是：易捷。

不過易捷做得是真的不咋地，所以很多人甚至沒有什麼印象。易捷是中石化一項非常重要的商業佈局，

投入了大量的人力物力進行打造，雖然數量是上去了，但是經營卻很糟糕。

反觀7-11，從1973年第一家便利店在日本落地到現在，7-11全球門店數量已經超過7萬家，已經是世界上門店數量最多的連鎖企業了。7-11把經營便利店這一件看似非常簡單的事情用心去做，並且做到了極致。

7-11為什麼會取得現在的成績呢？答案很簡單，那就是以產品的方式做零售，而7-11的便利店就是一款超級產品。

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很多人對於便利店的第一印象是：所謂便利店就是一家賣東西的小門店，大家都太熟悉便利店了，以至於很多人都不以為然。所以很多人想要實現王健林的小目標，往往會想到從開一家屬於自己的便利店做起。

回到以前，便利店最早的形態是商品集散地，後來慢慢就有了固定的門店。越簡單的東西往往競爭越激烈，中國如今有多達600萬遍佈大街小巷的夫妻店、小賣部，並且他們貢獻了所有零售渠道40%的出貨量。

但便利店這件事真的有這麼簡單嗎？7-11並不這麼覺得。首先我們要弄清楚一點，也是最重要的一點：走進便利店，用户的需求究竟是什麼。

7-11認為用户的需求正是“便利”這兩個字，只有把這兩個字貫徹落實到底，才會有自己的產品力。

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自從日本第一家7-11開業以來，7-11就以“打造為顧客帶來便利的店”為核心進行“便利店”這一款產品的打造，在這個過程中投入了巨大的精力。

門店裝修決定了用户第一印象。7-11的LOGO設計非常簡約，橙綠紅三條線作為招牌，裏面有一個7-seven的商標，極具辨識度。7-11門店要求也是非常嚴格的，首先是要保證門店面積在100平左右，同時不選異形店。

7-11是一家24小時營業的便利店，到了晚上難免會面臨客人稀少的問題，很多店鋪會採取晚上調低店鋪燈光來節約成本，但是7-11並不是這麼想的：在晚上的時候昏暗的店鋪會給客人帶來不安全感，所以一定要把燈全部打開。由於這個規定的落實，7-11的門店給了我們一種温暖明亮的形象。

高價值的產品。7-11在做了科學的調研之後把這些需求做了細分，分為了“商品”和“服務”兩大類。

便利店首先需要保證的是品類相對齊全，7-11常見的100平的門店包含了大約3000個SKU，便利店消費場景可能會出現的需求都包括在裏面了。

高頻消費：飲料、鮮食、居家用品等

不常見但是有需求的消費場景：領帶、雨傘、雜誌等

低頻消費：處理紅白事的商品，比如紅包、白紙等

除此之外，7-11還科學合理地把所銷售的產品分為了四個不同類型，分別加以打造，以滿足不同的消費人羣。

優質和價格較高的“7-Gold”

優質和高性價比的“7-Premium”

強調“原汁原味”的“Daily Fresh Food”

日常用品“SevenLifestyle”

把產品做到極致。日本7-11便利店對於產品質量是極為苛刻的。由於便利店快餐鮮食佔比比較高，FF(Fast Food)商品佔到銷售額的30%以上，鮮食保質期短，為了保證品質，7-11針對商品會採用“多温區+小量多次配送”的策略。

常温貯藏。這種產品多為飲料百貨，配送頻率為每週3-7次

貯藏温度20℃，主要產品為快餐、飯糰等，配送頻率每天三次

貯藏温度5℃，主要產品為三明治、牛奶等，配送頻率每天三次

貯藏温度-20℃，主要產品為冰淇淋，配送頻率每週3-7次

除此之外，所有研發的食物要經過所有高層董事試吃對於味道感到滿意才能上架銷售。7-11在1979年與供應商共同成立了NDF，NDF只為7-seven製造產品，到了2013年，NDF已經成長為擁有80多家米飯、麪包、配菜生產商的大型聯合組織。

以往工廠會有不同食品在同一條生產線加工的做法，但是生產線上一種食品的殘留會影響下一個要生產的食品的口感，7-11為了達到最佳的品質，甚至要求生產商獨立打造生產線。

7-11對於質量苛刻到什麼程度呢？有個故事可以體現出來。7-11創始人鈴木敏文在2003年考察時，在一家門店試吃炒飯發現飯粒黏在了一起，口感不能讓人滿意，他一聲令下，要求全店下架炒飯。經過調查發現炒飯製作工廠設備無法達到製作炒飯所需要的高温，經過一年零八個月的改良，終於推出了他想要的“正宗炒飯。”

齊全的服務。除了商品SKU達到保障以外，7-11提供的服務非常廣，甚至有一些需求是獨一份的。在日本門店中電影票購買、取現金、複印、相片沖洗、代交個人所得税等服務應有盡有。

我們看到如今國內許多連鎖便利店也推出了一系列做法，比如説美宜佳為顧客提供快遞包裹寄存、充值公交卡等服務，這裏面自然少不了借鑑因素。這些完善並且覆蓋面廣的服務深入人心，除了賺取常規的手續費之外，更重要的是讓消費者形成了依賴，再也離不開了。

善用數據，洞察需求。7-11提供了非常多的服務，但是怎麼知道哪些是消費者真正需要的，而哪些是偽需求呢？這與7-11出色的調研有關。很多人以為國內7-11要涼了，一方面是覺得中國電商太霸氣，就像是淘寶往年的時候雙十一銷量能精確到全國當天套套銷量最多的是哪一個小區。現在擁有全國消費大數據的電商入駐便利店，比如天貓小店，蘇寧小店等，7-11這些企業沒有了優勢。

但是利用消費數據洞察消費者需求這件事，其實7-11很早就開始幹了。在互聯網技術還未普及時，7-11就已經在進行用户細分了。2010年初，7-11就提出了“實體店鋪無法掌握顧客需求，卻可以通過分析‘網絡熱議話題’和‘網絡熱銷情況’這些新型數據入手”這一做法。

在結賬那一刻，營業員會輸入顧客的性別和年齡信息，小男，中男、青男、壯男、老男，多少歲的；小女、中女、青女、壯女、老女，多少歲的。通過輸入的數據來分析周邊用户羣的情況，分析不同年齡段和性別的羣體購物喜好，這個數據也一直輔助着7-11便利店的未來決策。不管大數據還是小數據，只有用得好才是活數據，而不是一堆數字。

超預期的體驗。7-11下了非常多的功夫儘量讓消費者在購物的時候達到最舒適的體驗。比如擺在貨櫃裏面的鮮食味道比一般的餐廳的口感要更好；在餐廳裏提供自助微波爐方便加熱；把冷凍或者加熱好的貨品放到最外面方便顧客取食；越重的物品越靠近門口。

這些貼心的做法很多是很瑣屑的，甚至有很多顧客無法察覺，但是7-11還是下了很多心血堅持這些做法，並且把它寫入了員工規範裏認真執行。這種舒適購物的體驗最終會讓顧客產生對店鋪的信任，從而一次又一次回購再也離不開。

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7-11費盡心血從裝修到商品再到服務都進行了一系列的改革，到了今天，毫不誇張地説7-11幾乎重塑了便利店這個行業。7-11發展至今，始終把產品放在第一位。這一切都是值得的，這讓企業取得了非常優秀的盈利。

內田慎治，也是日本7-11集團執行董事，他的一番話透露了北京地區門店的盈利情況：“北京的7-11平

均日銷售額是2.4萬元，這樣的日銷售額是其他便利店品牌的3倍左右。所以我們在北京的250多家店鋪，按照這個銷售額換算相當於其他便利店品牌的750家店鋪。”

7-11公司有全職員工數量不多，只有8000多名。2016年淨利潤100億元，人均效能120萬，高於阿里巴巴；毛利率90%，高於同年的騰訊，要知道這兩家都是互聯網巨頭。

除此之外，7-11還積極拓寬自己的業務以達到更好的營收，以咖啡這件事為例。在過去，誰能想到在便利店還能賣即飲咖啡？7-11也是在麥當勞早餐賣咖啡得到的啓發，7-11便利店推出咖啡這項服務後，極大地增加了早餐的人流量，那麼如何才能讓7-11的咖啡賣得比麥當勞的好呢？

首先是價格優勢，7-11便利店的咖啡價格並不貴，僅六至九元之間。其次是品質的優勢，所有的材料都經過精挑細選。咖啡是復購率極高的產品，只要產品做到價格便宜且好喝，用户就會定期來進行消費。

7-11在2011年至2014年期間就賣出了5億杯咖啡，2018年在北京地區銷售額達256萬元。咖啡不僅帶來客流量的增加，還能順帶着帶動其它產品的購買，這真是“一箭雙鵰”的戰略。

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7-11便利店對於自我的定義：我不是一家零售公司，而是一家培訓諮詢公司，通過不斷地培訓、諮詢和輔導讓每家店鋪、每一個產品都能成為超級產品。

我們時時刻刻要記住要把產品放在第一位，就像是7-11一樣，靜下來打造自己的產品，沒有理由不取得成功。

最後分享鈴木敏文的一段話：連鎖便利店事業的關鍵並不在於門店總數的多少，最優先考慮的理應是提升每家店鋪的品質，這才是我們真正需要達到的“目標”。

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