瑞幸的軍刀，星巴克的旗杆_風聞

“咖啡可以喝了”

“給我搞一杯”

2月12日，傍晚六點二十分，武漢六七二醫院內部微信羣，一段與“戰疫”緊張氣氛不太搭的對話流傳到網上，對話框中還有一張照片：屏幕上顯示着：“正在為您製作中，請稍等……”

瑞幸的無人咖啡機到武漢醫院了。

這個畫風可能有些奇怪，我稍微解釋一下，武漢疫情發生之後，考慮到城市門店關閉，一線的醫生又很忙，在總部資源的全力支持下，瑞幸在武漢的4名一線員工，花了5天時間，將一台四百斤的大傢伙和原料弄進了醫院，免費讓醫務人員喝上了熱騰騰的現磨咖啡。

而這個無人咖啡機，正是一個多月前瑞幸剛剛發佈的無人零售終端之一“瑞即購”無人咖啡機。

把“瑞即購”無人咖啡機搬進醫院，既貢獻了企業的一份心意，又解決了醫生喝咖啡的需求，同時無人工參與、無接觸的流程又杜絕了病毒接觸的風險，這招可以説很機智。

有槓精可能要問了，疫情這麼嚴重，瑞幸就捐咖啡機嗎？其實不是，疫情發生後，瑞幸捐了1000萬，並且向全國抗擊疫情的一線醫院開放了“瑞即購”的免費申領。當然，瑞幸的老朋友星巴克也捐了300萬，外加800多箱星倍醇等罐裝咖啡飲品。

咖啡既能提神，也是鎮定和安撫情緒的代名詞——在很多末日生存的遊戲設定裏，一杯咖啡就能恢復主角的精神、精力以及狀態。

不過這次疫情下，兩家的差距其實已經開始顯現了——星巴克中規中矩，而瑞幸已經開始玩起了數字化和技術，把無人零售的熱咖啡送到醫院，這背後其實兩種觀念的折射——星巴克依然固守它的第三空間理論，而瑞幸從咖啡起家，推出小鹿茶後，今年又宣佈切入無人零售領域，換句話説，兩家不論從產品形態、商業模式以及用户場景上，都有巨大的區別，這也是為什麼我説，從一台無人咖啡機背後，能看出瑞幸和星巴克已經越走越遠了。

01

瑞幸的“靈活身段”

説實話，瑞幸和星巴克都挺慘的。

這次疫情對全行業來説是個AOE，而首當其衝的就是線下的消費，無論是上游的供應、物流、還是下游的製作，消費，餐飲零售行業都大量依賴於人力協作，這意味着疫情帶來的影響其實是作用於供需兩端的，很難通過“硬抗”改善。

一個明顯的例子就是瑞幸從1月23日起暫停了武漢地區全部門店營業。而總是被外界視為瑞幸“對手”的星巴克則是在宣佈湖北省內暫停營業後，又臨時關閉了在中國超過一半的門店。

當然還有“現金流扛不過 3 個月”的西貝，“天一亮就要支付 250 萬元”的外婆家，港股上市不到一個月就蒸發了 30 億港元市值的九毛九，內地所有門店暫停營業的海底撈……

而瑞幸的靈活和牛逼之處在於，一個月前發佈的產品，也就是無人咖啡機和無人售賣機，能夠在這麼短的時間內落地到一線醫院，敏鋭度和執行力以及背後的供應鏈值得學習；其次是從戰略層面看，瑞幸通過瑞幸咖啡和小鹿茶佔領了大量線下門店後，又推出無人零售戰略，繼續搶佔新的場景。

而疫情的爆發，使得用户對非接觸消費的需求激增——這對無人零售來説正是非常好的培育市場和用户的機會，因此即便是門店受損，但用户心智和消費習慣卻由此建立起來了。

再多説一句，不是作秀，咖啡對於普通腦力工作者尤其是一線的醫生來説，真的是剛需。

要知道，哪怕在平常，工作的特殊性早已使得咖啡被醫務人員用於“續命”。工作時間和強度的暴漲，更使咖啡因的需求大大提升，不少咖啡店都以外賣形式參與其中。

但外賣始終有其弊端。一方面，製作、外送的過程涉及到多個人工環節，感染風險始終存在；另一方面，特殊時期醫務人員日夜顛倒、隨時響應的特徵，很難保證及時送達。

接到多家醫院的援助請求後，瑞幸決定將無人咖啡機“瑞即購”搬進醫院以解燃眉之急。而在醫務人員端起第一杯加濃焦糖美式的4天前，瑞幸的行動進度都還近乎為0。

在總部與一線4位員工的支持下，瑞幸不僅讓 IT團隊兩天開發完成免費版系統，更協調了農夫山泉武漢總倉取水，榮慶物流保供貨車運輸原材料，順豐通過特殊物資方式從上海寄來杯子……

在配齊充足原料的同時，全國各地的無人咖啡機、原材料都在向武漢集結，海外供應商也開始加速生產和配送；配合與院方建立的培訓通道和支援小組，為後續落地中的醫院提供持續保障。

目前，“瑞即購”已經面向全國三甲醫院開啓快速申領通道，在疫情完全結束前為醫護人員免費提供咖啡飲品。

短短五天，瑞幸就在疫情導致的停擺之中，將無人咖啡機投入到了一線，並打磨出了全套的執行方案，效率之高，恐怕還是得益於背後靈活的組織架構和商業模式。

02

瑞幸的軍刀，星巴克的旗杆

稍微梳理一下近期瑞幸的動向，不難發現“瑞即購”和“瑞划算”並不是專為疫情而準備，二者都是瑞幸“無人零售戰略”旗下的無人零售終端，這一戰略的公佈不過是今年 1月8日的事。

戰略亮相併不久，但背後已是長線佈局。錢治亞透露，瑞幸一年前就開始研發無人咖啡機，如今已是第二代。作為國內最豪華、最貴的無人咖啡機，“瑞即購”能達到與門店一致的口感和品質。

與門店相同的瑞士進口Schaerer全自動咖啡機，優於市面上兩三萬元的咖啡機；相同的獲得IIAC金獎的咖啡豆，以及新西蘭恆天然旗下安佳純牛奶，與市面上的咖啡粉與奶精區別開來。

此外，每台“瑞即購”機器上都配了智能物聯網系統，監控咖啡機運行狀況與每杯咖啡出品，以保證所有咖啡都能保持和瑞幸門店同樣的出品品質。

不難看出，瑞幸為了保證無人零售設備出品能與門店保持同一水準，在研發出品、原料供應、數據採集與分析等上游環節進行了大量打磨的工作，這使其能夠迅速被部署於“戰疫”一線。

即將和“瑞即購”一起進入抗疫一線的瑞幸無人售賣機“瑞划算”，也充分印證了瑞幸在供應鏈和產品能力上的優勢。針對疫情，“瑞划算”在飲品零食等日常補給外，還增加了消毒濕巾、酒精噴霧和棉片、免洗洗手液、消毒泡騰片等健康防疫用品。

在瑞幸大舉向數字化和技術邁進的時候，星巴克則依然固守着他的第三空間理論。

這裏有必要提一下星巴克引以為傲的“第三空間”理論。

簡單來説，家庭居住空間為第一空間，職場為第二空間，而城市的酒吧、咖啡店、博物館、圖書館、公園等公共空間為第三空間。從很早開始，星巴克的門店設計就開始為營造一個“第三空間”的氛圍服務，並有意開始打造星巴克自己的社區文化。這也讓星巴克的門店設計成為零售業的經典案例。

馥郁的咖啡香氣、舒緩的音樂、柔和的燈光、舒服的沙發，這就是星巴克所努力打造的標籤。

舒爾茨就曾在自傳《一路向前》中喊出“讓三明治滾出星巴克”。原因就是這會影響星巴克店內濃郁的咖啡香氣，並讓星巴克“專注咖啡”的品牌形象不純粹。

星巴克粉絲非常願意分享的這種故事：長期在一家星巴克消費，與夥伴成為朋友後，自己的口味被夥伴摸得一清二楚，點單時一個眼神就行。不時還能體驗一下好豆子和隱藏菜單。

但星巴克卻忽略了數字化和移動化所帶來的消費和場景的變化。

比如在美國，咖啡外帶的比例已經達到80%~90%，亞洲咖啡消費大國日本在上世紀 90 年代開始，全自動咖啡販賣機已經逐漸普及；而瑞幸最新數據顯示，七成用户也是選擇了外帶。

另外，星巴克作為連鎖咖啡，本就從未聚集起“品質需求型”用户，只是抓住了“功能需求型”的白領用户。在質量處於同一水準的瑞幸出現後，星巴克自然會在潛力更大的外帶市場落於下風。

我們在之前的一篇文章中就提到過，此前星巴克宣佈訂單和會員體系全面接入餓了麼、盒馬、淘寶等平台後其實已經説明了一件事，那就是星巴克已經放棄了平台入口，甘願做一個咖啡供應商。

眼見着自己的app逐漸淪為雞肋，而瑞幸則藉助瑞幸咖啡和小鹿茶積累的交易用户數已突破 4000 萬，現在同樣是捐助，自己捐的是灌裝咖啡，瑞幸則是直接捐手機掃碼就能下單的無人咖啡機，並且還是全國聯網數據互通，如果我是星巴克的CEO，我也着急。

所以，為什麼説瑞幸與星巴克們的比拼已經不在同一維度，因為對於幾十年跑完歐洲上百年曆史的中國市場而言，外帶服務能力已經成為競爭勝負手，而這背後更是技術與數字化能力的比拼。

瑞幸像一把揮舞的軍刀，披荊斬棘，而星巴克則像一個旗杆立在那，歲月靜好。

外帶體驗的核心是什麼？是保證用户既不用等候，又能享受適宜温度的確定性。這意味着，覆蓋的密度與廣度、飲品製作的標準化與流程化、原材料供應配送的即時性……都有着更高的要求。

這也就解釋了為何在門店達到4507家後，瑞幸才發佈了無人零售戰略，因為咖啡店並不是瑞幸的目的，將咖啡甚至於更多商品賣到更多場景才是，“瑞即購”和“瑞划算”則是其重要的一環。

戰“疫”只是一個特殊場景，卻能看出背後的路線之爭。

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03

平台、中樞和基礎設施

接上文之前，有必要引入一個案例。

數年前，馬斯克還被外界視為一個資本市場投機者。因為他連續創立SolarCity、SpaceX、特斯拉三家公司，並投資一連串看似不着邊際的科技公司的做法，屬於典型的“不務正業”。

但這其實是馬斯克將“殖民火星”構想進行了一步步拆分：火星沒有氧氣，內燃機無法工作，於是創辦了電動車企業特斯拉；特斯拉需要電腦，但火星更沒有水，不可能化石能源發電，於是創辦太陽能技術企業 SolarCity；而人和這一切設備還需要運輸到火星，於是有了SpaceX。

將一個宏偉目標拆分為多個環節，從其中一個環節入手，進行資金與技術的儲備，然後不斷以此類推到下一階段，最終實現終極目標。這便是被不少投行大佬推崇的“第一性原理”。

帶着這一視角回顧如今的瑞幸，其實就很容易看懂了。我們從瑞幸的終極目標入手，它只是想賣咖啡嗎？顯然不是，錢治亞將其描述為一個“自有流量+自有產品的智慧零售平台”。

在這樣一個宏偉的目標之下，有着潛力大、增速快、現有價格、品質結構不合理、品牌選擇不足等特點的中國咖啡市場，顯然作為一個很好的抓手被瑞幸選中了。

針對市場特點，瑞幸必然要以性價比和效率作為切入點進行突圍。

為什麼能將消費行為全部歸口到瑞幸App？因為只有線上化才能迅速積累精準的大數據；為什麼能瘋狂進行大規模開店？一來，只有建立足夠高的網點密度，才能保證極高的效率；二來，通過App、設備物聯網積累的精準大數據，能為研發、選址、備料、招聘等全鏈條提供指導，小鹿茶的誕生亦是如此。

為什麼要推無人零售？一方面，這是咖啡進入“無限場景”的剛需；另一方面，自營4507 家瑞幸咖啡和小鹿茶合夥人加盟網絡本質就是一個成熟的支撐體系。

人力方面，只需要對原有店員做一些簡單培訓，就能對無人咖啡機進行維護，避免了上一代無人咖啡機專職管理人員，不得不面對的效率成本難兩全的死穴；倉儲方面，每一個門店更能兼有前置倉的職能，實現了提效降本。

最關鍵的是，在線上預約下單流程打通，機器實現了與門店相同品質的前提下，無人零售能憑藉遠低於門店的成本，打進了更多寫字樓、商場等場景，觸達更多以往無法覆蓋的潛在消費。

可以下一個結論：無人零售不是瑞幸“窮途末路”需要新故事來“忽悠”投資者，而是向着既定的目標進入了下一個階段。自營門店與加盟網絡，更像是服務於這一目標的基礎設施。

一個很好的例證是，無人零售戰略發佈後多家機構表示看好：比如摩根士丹利在近日的一份報告中重申了對於瑞幸的積極評級，並指出得益於核心門店的復甦和無人零售戰略的實施，瑞幸咖啡會在2020 年的第三季度實現盈虧平衡，並在 2021 年實現全面盈利。

而澤菲諮詢則在重申瑞幸的買入評級，將目標價定在49 美元的同時，指出了其無人戰略具有前瞻性，肯定其會為消費者帶來的便利性和對於成本的改善。

04

總結

從大洋彼岸的亞馬遜，到身邊的美團點評，其實都有很長一段時間不被外界看懂的階段，如今的瑞幸亦是如此。在我看來的，瑞幸正進入一個最為關鍵的階段：建立線下高頻流量入口。

比如被資本市場認可並熱捧的美團，外賣便是其線下高頻流量入口，並將其導入到生態中的到店、酒店/民宿、機票等業務，通過留存挖掘更大的用户價值。

這其中，核心在於通過技術與數字化能力將效率提升到極致，進而為低毛利形成極高壁壘。

對於瑞幸而言亦是如此，門店+無人零售形成的深入到毛細血管般的網絡，正發揮着以規模價值降低成本，以大數據降本增效的作用。微利的咖啡聚集起一個龐大的“流量池”之後，瑞幸再賣點啥或許都不奇怪了。

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