疫期員工最難養！但實際上，90%飲品店的人力成本都能降_風聞

這次疫情，很多人認為對飲品業是“致命”打擊。

但如果放到10年、20年，甚至更長的企業週期來看——

更大的危機或許並不是這場疫情本身，而是疫情過去之後，活下來的企業該如何重新思考長期發展。

在疫情中，我看到了新茶飲不得不重新審視的“人力成本”。

作者｜國君

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人力成本的“不能承受之重”

前幾天，和一位星巴克的咖啡師聊天，他説他所在的門店暫停營業了，自己在家的“工作”狀態什麼時候能結束，還不知道。

“但工資是照發的，這就是大企業的社會責任吧。”他告訴我。

想起前幾天的消息，星巴克在中國的4292家門店，已經有超過2000家臨時關閉。

默默看了一下星巴克官網提供的數據，星巴克在中國內地168個城市的4000+門店裏，有57000多名星巴克夥伴。簡單估算，在家等待的夥伴可能有20000名以上了。一個月的人力成本和房租成本，絕對是個天文數字。

星巴克夥伴，圖片來自百度

相比於在人效上已經千錘百煉的星巴克，新茶飲直營品牌的人力成本更甚一籌。

截至2019年12月31日，喜茶在43個城市開出390家門店，據行業人士透露，喜茶目前有約20000名員工。

奈雪的茶在2019年在全國開出的349家線下門店，約有14000名員工。儘管春節期間閉店半數以上，但奈雪的茶創始人彭心表示：疫情期間，所有員工的工資都會正常發放。

**在餐飲、零售等行業的成本結構中，人工成本通常約佔到30%。**一旦長時間不開工，或者開工後營業額因疫情持續低迷，巨大的人工成本能輕易壓倒一家公司。相比於“沒有收入工資撐不過3個月”的西貝，新茶飲直營品牌的處境，似乎更讓人揪心。

西貝稱貸款發工資只能撐3個月

人力成本的“不能承受之重”成了新茶飲品牌，在疫情結束後必須思考、改變的問題。

再來看一組數據，自媒體人沈帥波曾在講座中提到，截止到2019年12月16日，瑞幸咖啡在的門店數達到4910家，瑞幸的員工組成是1萬多名全職員工加1萬多名兼職員工，比星巴克少2倍。

拋開模式不談，瑞幸在人工成本方面有了自己的贏面。

瑞幸咖啡的員工一半為兼職，圖片來自百度

在疫情中，或者疫情後，面對高昂的人力成本，更多企業該如何選擇？

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如何把人工成本降下來？

“無人化”：機器人手臂，能降低80%人力

雷萌1號，是快樂檸檬打浦橋日月光店的“員工”，一身明黃線條圓潤，做一杯奶茶僅需90秒。從中午12點開始營業，一直到晚上8點，這位“員工”根本不需要休息。

熟悉咖門的朋友一定猜出來了，雷萌1號是快樂檸檬與阿里聯合開發的調茶機器人。

快樂檸檬與阿里聯合開發的調茶機器人

據快樂檸檬負責人測算，一個機械手臂至少使用5年，多數的配件都很耐用，只要定期做管線更換即可，維修保養成本不高。按照目前機器人能節省80%的人力成本，僅從人工成本方面算，2~3年就可以回本。

然而調茶機器人面世後，行業內反響平平，大家普遍認為這種模式的實際運營效果有待驗證。

**疫情之後，用智能化設備替代人工，似乎到了重新提上日程的時候。**除節省人工成本外，在確保安全、降低風險方面，智能設備也有絕對的優勢。

用兼職員工“補貼”高峯期

瑞幸有兩萬多名員工，但其中，有一半是兼職員工，用來應對高峯時間段人手不足的問題。

人流量小時，不僱傭兼職員工

兼職的員工按照小時算工資，多勞多得、不勞不得，在疫情閉店期間，自然也就不用支付高昂的成本。

類似的靈活用工模式，在肯德基、麥當勞司空見慣，面對突發的“黑天鵝”時間，能大大降低用工成本，提高企業抗風險能力。

**當然，用好兼職員工的一個前提，是建立高效的培訓體系。**對新茶飲品牌來説，瑞幸應聘階段的線上學習、線上考試模式可以參考，降低培訓成本，進而降低用工成本。

做一杯飲品的步驟不要超過6步

我曾經參加過CoCo都可的產品分享會，在現場親手調製了幾杯產品，一個很深刻的感受是，當時做的3款產品基本上都能在6~8個步驟下完成出品。

業內一個服務數千家門店的研發部，有個不成文的規定：所有產品的製作步驟不能超過6步。

其產品在研發時，就充分考慮到了吧枱製作人員的動線，每一個步驟都力求節省人力成本。

 充分考慮到了吧枱製作人員的動線，圖片來自喜茶

疫情之後，飲品產品研發至少有兩個方向需要調整：

**第一是最大限度簡化產品製作流程，**讓一杯茶做起來更省事；

**第二是調整產品結構，**逐步降低人力成本高、標準化程度低的水果茶品類，增加奶茶、咖啡等產品的比例。

一定要嘗試“不出門做生意”

沈帥波曾在講座中提問：“如果有一天你的線下門店生意，按下了暫停鍵，你該怎麼辦？”

今年春節因為疫情閉店，大量備貨的品牌面臨損耗。鄭州本地的一個茶飲品牌，所有員工都在自己的顧客羣、朋友圈售賣水果、鮮牛奶、養樂多。

他們在平時就建立起了自己的私域流量，與顧客保持深度鏈接，在處理庫存時，他們有天然的銷售渠道和顧客信任。

疫情期以來，拍視頻教粉絲做奶茶的品牌也不在少數。

蜜雪冰城線上教粉絲自制奶茶

我們大膽設想一下：如果每家店都有自己的顧客羣，每個員工都有自己的“飯圈顧客”，在閉店期間，**有沒有可能把做奶茶的小料、茶葉、牛奶等做成“家庭製作套餐”，通過“無接觸外賣的方式，配送到顧客家裏呢？**甚至，有沒有可能生產出零售化可流通的產品包，讓用户在家做奶茶？

即便在特殊時期，員工依然知道顧客在哪裏，能和顧客持續的互動，持續做生意——這或許是另一種提升人效的思路。

有贊創始人白鴉建議，未來一定要嘗試“不出門做生意”。

就像私域流量是未來流量競爭的基礎陣地，不出門做生意的能力，也是未來每個生意人的基本能力。

提升“智能協同”，提早佈局

在疫情中，一份調查顯示，85%的中小企業熬不過3個月。但是，依然有企業想辦法去找到自己的解決方案。

前幾天看到，字節跳動5萬人在家辦公，效率不降反升的文章，在互聯網領域引發熱議。

協同是提效的關鍵

對員工數量常常以千為單位的茶飲連鎖品牌，同樣的事情，你比別人做得快、做得早，就會變得主動。提早佈局，就會獲得先機。

**特殊時期，誰的效率高，誰的組織力強，誰的協同力強，誰的團隊行動快，誰就能在第一時間突圍，**迎接疫情結束後補償性消費的到來。

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**優秀的企業，**都擅長“化危為機”

沈帥波説，在突發性災難面前，沒有什麼訣竅和秘方能幫你“矇混過關”。在災難中屹立不倒，靠的是對行業基本功和內功的修煉，靠的是長期主義的信念和積累。

新茶飲的公司化進程，還處在孵化階段，內部效率的打磨才剛開始。

在這次疫情的挫折下，我們特別期待能夠湧現更多富有遠見的老闆，靜下心，沉住氣，一點一點去重塑人力成本、修復基礎性BUG，讓品牌在一次次災難中修煉出“穿越週期的力量”。

統籌｜政雨 編輯｜金語 視覺｜江飛

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