與其更好，不如不同_風聞

這場疫情將註定改變我們所有人。不過，不要停留在悲痛裏，讓情緒傷害我們。

按下暫停鍵的日子裏，正是思考一個重要問題的時刻：我們應該怎麼過，才能迎來一個完全不同的未來?

今天的課程講錯位競爭理論，簡單説只有八個字，但對你一定有用：與其更好，不如不同。

很多創業公司老闆都喜歡把“沒有想不到，只有做不到”這句話貼在牆上，認為只要有偉大的夢想，就一定能夠做到。

但我們往往忽視了，創業是為了生存，不是為了死於競爭之中。競爭不過是創業中的一個環節而已，不到萬不得已，沒必要把自己逼到跟巨頭正面殊死進攻的路上去。

在競爭當中如何揚長避短，以弱勝強，這對每一個人都是第一命題。那麼，該如何破題?

其實上帝給創業者留了一扇“後門”

以橫座標為市場，縱座標為技術畫一個簡單的的價值網模型：

                   

毫無疑問，在位企業們往往佔據了最好的技術、最好的客户，站在最耀眼的價值網裏——這是主流市場。邊緣市場和邊緣技術所組成的邊緣價值網，則往往被大家忽略。

設想你是一個初創企業，進到這樣一個既有的競爭格局裏，會選擇主流價值網，還是邊緣價值網?

現實生活中，絕大多數創業者會進入主流價值網市場，因為看上去最肥沃、風險最小。但其實，新興的邊緣價值網，才是創業者最好的機會窗口。

跟隨還是破壞?

回到剛才的價值網模型，如果你選擇主流價值網，很顯然採取了跟隨戰略，認為自己與主流市場的巨頭相比更勇猛。如果你選擇新興價值網，就是採取了破壞性創新的戰略。

一種常見的説法是，創業者覺得自己的效率更高、價值觀更好，所以只要舉全公司之力，拼上性命去與大公司的一個部門競爭，就能取得勝利。

但是，如果你在半夜2點去阿里巴巴、騰訊大廈外面看一看，就會發現，這些巨頭公司的深夜也依然燈火輝煌，戰鬥力和效率驚人。

所以，不要以為有勤奮就好。很多時候，我們非常地勤奮， 只是為了掩蓋自己思考上的懶惰而已。就像王興説，大多數人為了逃避思考，什麼都願意去做。

兩種戰略有什麼區別?

《創新者的窘境》裏，克里斯坦森研究了磁盤驅動器20年的歷史，統計出數據説，如果你正面跟巨頭競爭，成功率只有6%。如果你率先進到一個新興價值網裏面去，採用一種破壞性創新的競爭策略，成功率會高達37%，有6倍的差距。

所以我們説，創業的第一法則是與其更好不如不同。這也就是錯位競爭這個思維模型的最簡單、直接闡述。

《好戰略、壞戰略》這本書裏有這樣一句話： “對於一個初創企業而言，並不是説你沒有機會了，一定要找到揚長避短的領域。讓你的長處更長，短處沒那麼重要”。這就是錯位競爭。

美團：專做“雞肋”，肥肉留給BAT

美團早期是做團購的，當時電商領域的第一巨頭是阿里。我研究美團案例時非常震驚的是，2010年王興創業的第一考量，居然是如何跟阿里錯位競爭。

他曾經先後提出2個錯位競爭的理論：

四縱三橫

王興説，互聯網裏有4個領域，資訊、交流、娛樂和商務。

Web1.0搜索時代，這幾個領域都有巨頭，比如資訊有百度，交流有騰訊，娛樂有盛大，商務有阿里巴巴。所以，他必須去Web2.0時代找機會。

Web2.0社交時代，資訊領域巨頭有新浪微博，交流裏有人人網，娛樂裏有開心網，商務裏面是否有機會?所以，他在這個領域裏，對標阿里做出了美團團購，這是2010年的定位。

理論2 : AB分類法

競爭中，我們往往有個錯覺，就是巨頭像山一樣站在面前，以至於你把巨頭所在的生態看成了所有的可能性。其實，這是一個巨大的錯覺。

比如説，大多數電商都盯着阿里去競爭。但美團提出一個理論，叫AB分類法：

首先，以供給和履約是否在線上為標準，我們橫切一刀。供給和履約在線上的是騰訊(分類A)，供給和履約在線下的是阿里(分類B)。

分類B裏，還有更美妙的第二刀：阿里是實物電商，實物電商之外還有另一種可能是生活服務電商。舉個例子，外賣是生活服務電商，賣書、家電、衣服是實物電商。

這一刀非常美妙，大多數人因為阿里做了實物電商，就把電商限定在了實物這個領域。但美團切了這第二刀，讓你看見了完全不同的另一片天下。

生活服務電商裏，還可以切第三刀：異地生活服務電商和本地生活服務電商。

王興的分析非常有趣，説為什麼要做生活服務電商而不做實物電商?因為如果跟阿里的聚划算正面直接競爭，就得有物流，這對創業公司來説是極高的成本，不如先認輸。

第二，生活服務電商是非標產品，是髒亂差的苦活，毛利低，所以巨頭往往不屑於做。美團王慧文説：

“我們已經愛上含金量低的事兒。一個事情又不怎麼賺錢、又難、又慢，BAT怎麼能看得上。我們專門做雞肋業務，把肥肉留給BAT。”

回過頭來看，同一時刻其它團購網站的選擇是什麼呢?2010年、2011年的千團大戰，58%的公司選擇了實物電商。它們不是被美團打死的，是被阿里聚划算打死的。

16年《財經》專訪王興時問：美團和滴滴的出現，是否給原來以BAT為主導的互聯網秩序帶來變化?

王興説：互聯網領域的競爭規律沒有本質改變，不是在原有領域把原來的人擠掉，而是新的戰場擴大，新的玩家佔住了新的戰場。創新永遠在邊緣。

王興的這段話非常精彩，這就是邊緣價值網的力量，創新永遠在邊緣。如果你看不到完美，是因為離畫面太近了。

理論，真的有用嗎?“被巨頭幹掉後，我錯位重生”

很多人問我，教授，美團是已經成功過的巨頭，那錯位競爭對小企業有用嗎?對創業者有用嗎?

這裏，我想驕傲地請一位同學來講講自己的故事，她叫燈姐，運用這個理論，帶領自己的企業走出了弱勢，錯位重生。

2010 年，我創辦了ROYMAX(威麥斯)LED公司，推出了一款專利產品阿波羅(LED三面發光蠟燭燈)，單品營業額達 1000 萬。

但是很快，巨頭入場，用9. 9 元的同類產品對打我們 68 元的產品，導致我們銷量直線下降70%，被巨頭碾壓。

幾乎一夜之間，我的十年積蓄化為烏有。為什麼明明與眾不同了，卻依舊被巨頭碾壓?

一次偶爾的機會，我學到了「錯位競爭」這個理論，才明白：“不同，是不同價值網上的不同。相同價值網上的不同，只是更好。"

於是，我們重新出發，重新分析市場，給自己做定位，去做了多肉植物照明，絕地重生。怎麼做到的?

粗切市場

先看LED品類地圖，分為通用照明、醫學照明，農業照明，特種照明四大領域。

當時，通用照明已經是一片紅海市場。醫學照明全部針對醫院，我們在專業技術上達不到。特種照明是指航空、航天、航海領域，想要進入市場，我們很困難。但是還剩下一個領域，我們似乎還有機會——農業照明領域。

細切生態位

再來切分農業種植燈，分為養殖照明和種植照明。養殖照明因為當時我根本不熟悉，沒法做。

種植照明裏巨頭主要服務於B端用户，飛利浦推出整體解決方案，已經吃掉了這塊市場。

可見，機會只能在C端。C端需求有花果照明和多肉照明。花因為品種色彩繁多，需要做很多不同的光譜去配合。當時我們的資源不足，只好放棄。

而多肉植物的痛點是生長週期慢，顏色單一，這個痛點恰好能夠被我們的產品滿足。並且在這個領域，與巨頭對比，作為創業公司的我們擁有結構性優勢：市場靈活，線上線下同步經營;初創企業人員精少，組織效率高效;產品迭代速度非常快。

通過層層剖析，我們最終找到了這個巨頭看不見、看不上、做不了的邊緣行業——多肉照明，進行錯位競爭。

最終，我們佔領了60%的市場份額， 18 年營業額超 5000 萬，成為淘寶、天貓園藝照明領域的龍頭企業。

這就是錯位競爭理論的力量，運用它，我讓改變當下發生。"

小結：與其更好，不如不同

在領先企業已經建立主導性優勢的環境裏邊，任何me too產品都會淪為雞肋。不要去誇張你的執行力，不要誇張你努力程度，不要誇張你的效率。今天巨頭的努力程度和效率比我們大得多，難以想象之大。

所以，創業者要牢牢記住“與其更好，不如不同”的錯位競爭模型。

錯位競爭不是自甘弱小，而是為了讓棋盤變大。讓棋盤變大，不是在同一個平面裏變大，而是擊穿以後變成更高的維度，在更高的維度裏變大。

公眾號：混沌大學

來源：盧鬆鬆博客，歡迎分享