危險的現金流_風聞

文章來源丨燃財經

對於一個企業而言，沒有利潤是痛苦的，但沒有現金流才是致命的。

眼下，幾乎所有的創業者，都在為現金流發愁。西貝董事長賈國龍自曝賬上現金只夠再發三個月工資，新潮傳媒復工第一天宣佈裁員500人，兄弟連創始人發內部信宣佈公司倒閉……水面之下，還有無數的創業者，同樣在為現金流操心。

現金為王，遇到危機時尤其如此。

創業者身處社會財富的大水池中，通過出售產品或服務建立起屬於自己的小水池。他們得以存活的前提，是水池裏源源不斷的水流。但不期而至的危機，就像一把巨大的剪刀，“咔嚓”一聲，把進水管剪斷了。

怎麼辦？所有人都在思考這個問題。

裁員或許是個辦法。“該收縮收縮，該搬家搬家，該裁員裁員。”易凱資本創始人王冉公開表示。

“不要拖泥帶水，把多餘的人全裁掉，留下精幹分子，等待東山再起。” 鉑德電子煙創始人汪澤其呼籲受疫情負面影響的互聯網企業“迅速果斷地裁員”。汪澤其另一個身份是風險投資LP（有限合夥人，指一個VC機構的實際出資人）。

假如不想裁員，那融資還有可能嗎？一位投資人分析，這個時候去找投資機構拿錢，估值肯定要打折，“投資機構內部對LP解釋過不了關，LP會制止這種投資行為，任由你完蛋。”一位創業者則説，“很多人願意錦上添花，不願意雪中送炭，這是人性。”

對於創業者而言，現金流不僅是一個複雜的會計問題，更是一個企業經營的艱難選擇題。疫情面前，所有人都在補一堂關於現金流的課。

現金流，讓我們重新認識自己正在經營的生意。

• 現金流是一道數學題，經營現金流很關鍵，自由現金流最致命，但現金儲備並非越多越好；

• 風口項目的現金流最容易斷，應收賬款是現金流陷阱裏的一顆雷，“快收慢付”可以拉長賬期；

• 人員是部分中小企業和互聯網公司的最大成本，一些中小企業裁員箭在弦上；

• 融資週期被拉長，估值打折扣，銀行貸款不現實，中小企業面臨大考。

裁人，箭在弦上

“賬上還有10個億，為什麼要裁員？”2月10日新潮傳媒宣佈要裁員500人時，很多人表示不解。

按照創始人張繼學的説法，新潮賬上有近10億現金，但如果收入歸零，也只能活六七個月，要戰勝此次疫情，必須踩死剎車，卡死現金流，降低成本。

問題出在現金流上。但能活到哪一天，卻是一道數學題。

按照公司賬上已有的現金，結合公司每個月的固定開支，來倒推公司能存活的時間，這是業內通用的計算方法。

魅KTV投資人吳海算了一筆賬：魅KTV在12月的財務固定支出是551.54萬，現在賬上還有1200萬，公司能活的時間：1200萬➗5,515,411.07=2.176個月，即正常情況下公司不營業沒收入能撐兩個月，“也就是説4月份我們會死翹翹，除非投資人接着投錢。”

小恆水餃創始人李恆也拿出了計算器：如果工廠還不能復工，公司賬上的現金最多能再撐三個月。即使工廠正常復工，在關閉堂食的情況下，公司也只能再撐六到八個月。

清華和北大聯合做了一個調研，問卷調查數據顯示：按照當前的疫情態勢，995家中小企業中，34%的企業只能維持1個月，33.1%的企業可以維持2個月，只有9.96%的企業能維持6個月以上。

那麼，在門店無法營業又沒有新融資的情況下，這些公司只能坐吃等死嗎？

答案是NO，因為還可以裁員，“準確的説，那是箭在弦上。”一位連續創業者對燃財經説。員工毫無懸念成為了企業對抗疫情的“炮灰”。

事實上，裁員是大部分陷入困境的企業暫時擺脱危機最簡單直接的方式。多位接受燃財經採訪的創始人都表達了相同的觀點：如果公司出現現金流危機，會先考慮裁員。

尤其對於互聯網行業而言，人員是最大成本——沒有昂貴的寫字樓和存貨，只有辦公桌和電腦，以及服務器裏的用户數據。這意味着，輕資產的互聯網公司，要處理的資產微乎其微，改變成本結構相對容易，所以裁員是能最快見效的方式。

有創業者舉了這樣一個例子：假設一家公司員工100人，每個人每月的工資支出是1塊錢，那公司一個月就要開銷100塊，公司一個月的收入是100塊，利潤是50塊，理論上公司為了存活，會直接把辦公室50%的員工裁掉，熬到找到新的投資為止。

“互聯網創業者現在最好能做這三件事：第一步，看一下公司賬上的現金；第二步，如果是虧損的，那麼算一下虧損額對應多少員工；第三步，毫不猶豫把那些多餘的員工開掉。”汪澤其建議。“你要保證企業能活，這就是對社會最大的貢獻，如果你的企業倒了，那麼你企業的所有人都沒工作了。”

“犧牲一個人，挽救一百人”的傳統思維在關鍵時刻起作用了。聽起來多少有點壯士斷腕的悲壯，對於創始人而言，這必然不是一個容易的抉擇。

但裁員其實只是危機鏈的最後一環，回到企業本身，現金流究竟為何如此重要，問題又是出在哪裏呢？

自由現金流最致命

要拆解現金流這個遊戲，先要拆解與之相關的幾個概念。

現金：公司保險櫃裏的現金和銀行裏的存款。

淨資產：公司的資產總額減去負債總額後的淨額。

存貨：公司的各種原材料、半成品、成品、物資等。

那麼，現金流是怎麼週轉併發揮效力的呢？

在一個最常見的商業循環裏，公司通過投資或生產，將賬面的現金變成固定資產或存貨，經過一段時間的運營，再變成現金形態，如果現金變多了，就可以再次投入這個循環產生更多現金。

但事實上，很多創業者直到公司倒閉，也沒有搞清楚這幾個名詞之間的關聯，而陷阱就存在於這些若有若無的關聯裏。

一位電動車創業者向燃財經講述了這樣一段經歷：2015年做電動車，投資人提醒他，賬上淨資產低於1000萬的時候要做彙報，他將淨資產理解成了現金。當賬上現金已經低於1000萬，他組織財務算了一筆賬，發現公司的淨資產已經是負數了。因為公司剛下了一筆2000萬的訂單，賬期30天，當訂購的車輛運到公司倉庫，這2000萬現金就變成了存貨，那意味着公司賬上的現金將為零，另外還增加了1000萬的負債——公司現金流斷了。

他用了一年的時間去清理庫存，向供應商延遲付款，才將這些存貨變成現金，讓公司緩過氣來。

控制好現金支出的節奏至關重要。王冉認為，“健康現金流意味着每個月入大於出，健康現金儲備意味着如果沒有收入至少可以撐9-12個月。”

聚焦在現金流這個概念本身，又可以分為經營現金流和自由現金流。

經營現金流：由經營活動（比如銷售商品或提供勞務，不包括補貼和賣樓）產生的現金流。

自由現金流：公司經營活動產生的現金流減去資本性支出（比如買樓、買設備）之後的餘額。

一位投資人向燃財經分析，當出現疫情這樣的突發事件時，抗風險能力低的企業，不一定是現金流差的企業，而是那些經營現金流或者自由現金流差的企業。實際上，大多數資金斷裂，問題是出在經營現金流和自由現金流上。

商業世界存在這樣兩類“奇怪”的企業：一類是在業務經營上虧得一塌糊塗，但總能在財報上扭虧為盈的企業，比如年底賣樓續命的企業，靠政府補貼盈利的新能源企業。還有一類是賬上放着幾十上百億的現金，但沒有一分錢是自己的，因為全是借來的，比如資產負債率高達90%的房地產企業。

這兩類企業的抗風險能力是最弱的。所以當風暴來襲，最先受到波及的往往是這兩類企業，這也是為什麼房地產行業會頻頻曝出資金鍊斷裂事件。

但另一方面，現金儲備並非越多越好。

“現金轉起來，才可以賺更多的錢，因為你不投資的話，現金會貶值掉，只有錢流轉起來才能產生利潤。”雲造創始人邱懿武對燃財經説。

以線下零售業為例，有些超市雖然毛利不高，但流通速度夠快。邱懿武舉例説，比如投入一塊錢，在庫存流轉速度是30天的情況下，一年可以流轉12次，如果一次毛利賺1毛5，那一年就可以賺1塊8。如果投入的資金規模越多，相同條件下，盈利的規模也就越大。“商業流通足夠快的話，錢滾錢的速度是要比銀行利率高的。”

“對於大多數企業而言，3-6個月的現金儲備是一個比較折中的辦法。它既可以把資本效率提高，又避免了儲備太多現金導致資本效率低下，同時也不會過於急功近利。”汪澤其説。

在這個金融模型裏，現金流就像水流一樣快速流淌，為各種五花八門的商業模式注入血液，而且總能發揮效用。

最大的變量在於，一旦意外的因素髮生，比如突如其來的疫情，導致需求瞬間消失了，或者供給被切斷了，那這一整套遊戲規則就全被打亂了。

“風口項目最容易斷現金流”

老賴來了。

企業縮緊了褲腰帶過日子，一些創始人突然發現，過去那些出手闊綽的合作方，這次居然翻臉不認賬了。

一個小縣城的小老闆，疫情爆發前算了一筆賬，2019年公司應該能盈利50萬左右，前提是下游經銷商的欠款能要回來。結果疫情爆發，兩個欠款最多的經銷商擺出了“死豬不怕開水燙”的姿態，拒絕付款，公司計提60萬的壞賬，由盈利轉向虧損，現金流告急。

特殊情況下，老賴上場，空頭支票橫行，現金流又成了大問題。

這裏涉及到企業資產負債表裏另外兩個重要的概念：應收賬款和應付賬款。

應收賬款：應收賬款收回，意味着現金增加。

應付賬款：應付賬款兑現，意味着現金減少。

因為賬期的存在，改變了現金流的正常流轉方式。而賬期的長短，在某些情況下能決定一個企業的生死，這裏面的核心，就是時間差。

“電動車就是典型的靠打時間差賺現金流的行業。”一位電動車創業者告訴燃財經。電動車品牌商從供應商採購各種配套零部件，賬期三個月，但車輛組裝完銷售給經銷商，卻是現款現貨。這裏面有三個月的時間差，正是品牌商可以發揮的時機。“整個產業鏈上最輕鬆的就是組裝廠，做的是現金流的生意，這就是這個行業的本質。”

根據哈佛大學波特五力模型，行業中存在着決定競爭規模和程度的五種力量，這導致不同產業鏈環節上的企業，擁有不同的討價還價能力。這種討價還價能力就意味着生存空間。

在零售行業，不論是曾經紅極一時的國美電器，還是如今的京東商城，都屬於產業鏈上議價能力超強的企業。它們從供應商處採購，會有三個月到半年的付款賬期，但它們在銷售產品時，卻是現款現貨。潤米諮詢創始人劉潤將拉長現金流流轉週期的訣竅總結為“快收、慢付”。

這種議價能力的差異，為賬期的靈活變通和現金流的不規則流轉加了一把火，空頭支票和障眼法成為了其中的附屬品。

以電子煙行業為例，在2019年電子煙企業跑馬圈地最瘋狂的時候，有品牌採用“先鋪貨，賣完再結算”的策略，一天之內把價值一個億的貨全部鋪到代理商的渠道里，瞬間確認一個億的收入，並對外宣稱已出貨1個億。但事實上，這1億元的貨，後來大部分是以存貨的形式，滯銷在代理商的倉庫裏，並未轉化成現金流，電子煙品牌賬上的1億元應收賬款，也只是一個充滿水分的數字而已。

“風口項目是最容易斷現金流的。”一位連續創業者對燃財經説。

風口項目很強勢，跟同行競爭的時候，為了拿下客户甚至會推出免除賬期的優惠，導致供應商和經銷商兩頭都會吃現金流。

“別人覺得你有錢，你也覺得自己有錢，兩端的人都來咬你。”合作方的邏輯是，“你不是賺利潤的，你是賺估值的，你趕緊把錢給我，我抓緊給你拿去賣，幫你把市場做大，把估值做大，去賺投資人的錢。”

這種模式的最大風險在於，一旦融資跟不上，或出現突發的不可抗力事件，現金流可能會瞬間斷裂。

而在以強現金流著稱的教育行業，因為老賴的存在，也讓行業時不時爆發現金流告急事件。

教育、健身、會員制等都屬於預付費模式，先把錢收上來，再提供服務，現金流非常好。但這種模式的風險在於，創始人捲款跑路，將企業的資金挪為己用，企業的現金流被抽乾，從而暴雷倒閉。

總之，企業經營過程中，處處是現金流陷阱。“事實上即便沒有這次疫情今年也會是現金流之年，現在只是疫情把現金流的重要性又放大了10倍而已。”王冉表示。

找錢，想盡一切辦法找錢

找錢乃是當務之急。

找投資機構融資是大部分互聯網公司的優先選擇。但疫情之下，融資環境已今非昔比。

在擴張階段，前赴後繼的VC機構不斷加註同一個賽道，企業也許不需要考慮自由現金流的問題，“我三個月之後就可以納斯達克上市，我IPO就可以馬上融到3億美元，我雖然手裏一分錢沒有，但我的未來很值錢。” 汪澤其説。

但是在大風大浪和災難性的時刻，投資機構變得更加謹慎，企業的業績也會打折扣。首先是融資週期被大大拉長。

泰合資本郭如意表示，市場大環境在前兩年就已經發生根本改變，疫情只是加劇這一趨勢而已。他建議企業“至少假設3個月業績是低於預期的，至少留足6個月的融資期。”

易凱資本王冉稱，所有原本計劃節後啓動的融資，由於疫情的原因真正能夠對外啓動很可能要到3月，交易完成幾乎肯定要到下半年。

其次是融資的估值要打折扣。

“沒被Uber和WeWork打下來的估值這次很可能會被冠狀病毒打下來。”王冉表示。

汪澤其認為，即便部分企業能迅速從疫情中走出來，但三個月之前的樂觀預測也一定會打折扣，“嚴肅的、職業化的、專業的管理人員一定會打折扣的，這叫做未雨綢繆，否則的話就變成賭徒了。”

最好的融資時機，是企業業務蒸蒸日上、迅猛發展的時候，“在不需要融資的時候去融資，這是最好的融資。”汪澤其説，“很多人願意錦上添花，不願意雪中送炭，這是人性。”另外，早期投資機構也很難接受新一輪估值低於前一輪估值的情況，“內部對LP的解釋過不了關。”

找銀行貸款是一條出路嗎？西貝董事長賈國龍此前公開宣稱公司現金流只夠再發三個月工資，換來了銀行4.3億元的授信額度。銀行真的會出手救急嗎？

事實上，對於絕大多數中小企業而言，尤其是互聯網公司，從銀行貸款基本不現實。多位創業者對燃財經稱，銀行需要抵押物，最喜歡的是不動產抵押，其他形式抵押的貸款利率又很高。

“沒有抵押基本很難，‘鼓勵給民營中小微企業貸款’是一句可行性不高的空話。”汪澤其説。“融資這件事上，中小企業創業者除了開源節流，就兩條路，一是大股東想辦法籌錢，二是等死。最愚蠢的是拿個人房產去抵押。”

對於中小企業的創業者而言，尤其是互聯網行業創業者，公司沒有實物資產，有的只是商業模式，以及手中的股權。但在疫情之下，在企業上市之前，股權抵押融資並不現實。“對於銀行而言，中小型互聯網公司的股權，就是一張廢紙，無法抵押。”有創業者説。

這是一場大考，疫情面前，現金流緊缺的企業，將首先感受到這個冬天的寒意。只有那些現金充裕、能融到錢的企業，才能安穩度過這次危機。

電影《芙蓉鎮》裏有句經典台詞：“活下去，像牲口一樣活下去。”

春天，總會來的。