瘋狂的石頭，內亂的小米_風聞

作者：裕豐

出品：IT爆料匯

“一屋不掃，何以掃天下？”

最近，石頭科技成功登陸科創板，這是繼華米、雲米之後，小米扶持的第三家生態鏈上市公司。

石頭科技成立於2014年7月，主營業務為掃地機器人的研發、生產和銷售。公司成立兩年後，推出第一款產品“米家掃地機器人”一炮而紅，之後又推出掃拖一體機器人，不斷攻城略地。

上市當天，石頭科技發行價為271.12元/股，截至收盤股票大漲86%，市值一度超過300億，成為科創板新“股王”。

之後幾天，石頭科技股價有所回落，同時也被爆出背後存在諸多風險。據招股書顯示，石頭科技的主要客户和渠道都為小米，小米佔總銷售額50%以上，如果未來小米訂製產品數量下降，或者毛利率進一步下降，石頭科技整體盈利將會受到很大影響。

除此之外，石頭科技的盈利能力也受到市場的質疑，因為小米產品的利潤很低。

石頭科技“成也小米，敗也小米”並不是沒有可能，畢竟小米牢牢掌控着品牌、供應鏈、渠道和定價，相當於掌控着石頭科技的生死權。

據瞭解，**在小米生態鏈企業中，被小米“圍困”的不僅僅只有石頭科技，其他企業也面臨着這些問題，**為此雙方苦不堪言，甚至擦出火花。

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小米生態鏈“內亂”

2013年8月，小米手機業務初具規模後，雷軍篤信致勝的關鍵在於生態鏈，“沒有生態鏈的支持小米模式根本做不起來。”於是小米開始朝着硬件生態的方向佈局。

要構建硬件生態，無非只有兩種方法，一種是自己生產生態內的產品，但小米主要受兩方面限制:

一方面，做智能硬件和做軟件不同，智能硬件產業成熟度不夠，供應鏈複雜，管理成本以及時間成本小米難以承擔。

另一方面智能硬件的人才複用率低，做手環的技術人員可能沒法直接轉去做淨水器。

如果小米想自己同時進入移動電源、手環、淨水器、平衡車、掃地機器人等行業，則需要數以千計不同的行業人才，試錯成本太高。

最終小米採取了第二種方法**，**成立生態鏈團隊，意在蒐羅國內一流智能硬件創業團隊，通過入股合作的方式，覆蓋日常生活場景中一切可能出現的硬件產品。

然而這套模式也有Bug，對於很多加入小米生態鏈的企業來説，生態鏈企業這個身份初期是“蜜糖”，能幫助初創企業迅速成長，等到公司做大之後，業務受小米限制，各有想法，小米生態鏈企業這個身份成了“砒霜”。

華米是小米手環的製造商，2018年上市時，小米系產品銷售額佔總收入的比例在90%以上，“過度依賴小米”，屢次被人提及。

按黃汪的設想，華米未來是一家人體數據公司，不僅僅只製造手環。從2015年開始，華米一直拼命地建立社羣，做獨立軟件系統，打造自己的閉環，數據的爭奪成為雙方的新矛盾。

**除此之外，**不掙錢，是生態鏈和小米產生矛盾的焦點。

對於生態鏈企業，小米要求生態鏈企業符合自己的“價值觀”，核心就是“性價比”和“價格厚道”。華米科技2016年達到了營收15.56億元人民幣，淨利潤率僅為1.5%。直到2017年，Amazfit賣出了100萬部，淨利潤率才有了比較大的提升，達到了7.4%。

小米不僅有對低毛利的要求，最後還會分走一部分的利潤。以智米來説，根據小米的招股書，2017年小米分走的利潤就達到了19.31億元。

同時還有資金佔用的問題，生產米家掃地機器人的石頭科技在2018年的應收賬款中，小米通訊與小米科技就佔了66.51%。

在小米生態鏈裏，白色家電是智能硬件生態佈局中最重要產品**，但大多數白色家電企業，也在佈局自己的智能硬件生態，與小米天然形成競爭關係。**

之前小米曾經戰略持有美的集團1.29%的股份，但依舊沒有換來對美的智能家居入口的絕對話語權。方洪波表示，不接受獨家合作，美的要積極融入到各個系統和平台中去，廣泛結盟。

除了生態鏈合作企業做大之後各有想法之外，更重要的是，當面對巨大的紅利時，小米也會衝進去與合作企業競爭。

之前Apple Watch帶出了一個風口，雷軍看到機會並沒有讓給生態鏈，而是親自下場做了第一款智能手錶。

小米的此番動作，讓很多小米生態鏈裏的企業感到擔憂，佔有品牌、渠道優勢的小米，會不會成為自己的競爭對手。

這無疑是逼着生態鏈的合作企業自立門户，獨立營運。

在小米生態鏈裏，企業與企業之間也暗含着很多競爭和矛盾，小米如何平衡分配資源是個難題，可以預見的是在接下來的一段時間內，小米生態鏈將面臨着前所未有的挑戰。

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小米生態鏈能挑戰BAT嗎？

互聯網的競爭，從本質上看其實就是入口的競爭。

自移動互聯網普及以來，BAT全都將戰略定位於“連接一切”，併為此瘋狂的進行投資。

雷軍從金山總經理退下後，一直在思考如何能找到顛覆BAT三巨頭的機會，之後創辦了米聊，但最終敗給了騰訊。

據雷軍的公開講述，這次失敗讓他感受到了從軟件切入BAT腹地的非常有難度，從而選擇從硬件切入互聯網。

如果説騰訊是掌握了社交入口，阿里是掌握了電商入口，那麼小米的策略是將通過佈局智能硬件生態，掌握硬件入口，最終與BAT競爭。

這也是小米自創辦第一天開始就強調“小米是一家互聯網公司”的原因。

那麼**小米的智能硬件生態能挑戰BAT嗎？**其實這是一場硬件與軟件的競爭。

“硬件”本身具有排他性和多樣性，小米把硬件作為武器，意味着小米生態之外的智能硬件企業都是對手，而不是夥伴關係。

而軟件與硬件不同，軟件具有中心化的屬性，BAT的核心應用往往都會產生網絡效應，用賬户體系可以建立龐大的連接，獲得大量用户。

同時軟件不受限於任何一款硬件，軟件也可以相互導流，不具有排他性。

例如騰訊，其自身的核心應用微信不受設備限制，分佈在無數的設備上，為騰訊投資的企業，比如滴滴、美團、58、京東等提供入口和用户，同時這些被投資企業也自帶流量和入口，相互導流，共同為微信生態提供流量和用户。

具體到現實環境中，強如蘋果，最終也沒能通過硬件對互聯網軟件巨頭微軟谷歌形成挑戰。

顯然雷軍意識到採用硬件佈局的弱點，他曾講過“儘可能廣泛結盟，與大家協同”。

但硬件產品的發展的趨勢，顯然是品牌多樣化、產品多樣化、產品集中度分散化的，這種趨勢不是雷軍靠個人努力能對抗的。

歷史告訴我們，硬件產品很難實現30%以上的市場份額，目前小米手機只佔14%的市場份額。如果小米想要與BAT戰鬥，其產品就必須做到具有壟斷性的市場佔有率，但硬件明顯不具備這個優勢。

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小米不能成為BAT的另一個原因？

小米具有“花小錢辦大事”的基因。

“小米總喜歡花小錢辦大事，然後就總是辦不好事”這種想法自上而下根植在小米骨子裏， 為此，小米做出了很多奇奇怪怪的事。

在米1時代，小米資金有限，雷軍不肯撥款，黎萬強咬着牙在微博上打了幾場堪稱經典的營銷戰，從此，小米的形象譭譽參半。

據小米之前的一個供應商講，幾年前小米剛開始起量，做買賣雙方砍價是正常的，但電子類器件會有季度的例行降價。有一次小米採購，新的價格基本談定了，小米突然要求，供應商要把之前供的料，按照現在的價，折算衝抵貨款。

這個供應商表示，從沒見過這種操作，當即決定不再與小米合作，多大量也不合作。

小米對自己的員工同樣很摳，小米在各個職位的薪酬水平一般都低於同行。據説有小米早期員工，將手中期權質押借錢用於買房，沒成想上市後股價一路走低，反而倒欠一筆鉅款。

有另一家電子器件供應商笑稱，“小米不斷倒逼供應商壓低利潤，跟小米做生意賺不到錢，光賺氣了”。

與小米不同的是騰訊，馬化騰在香港大學做分享時説到，“自己現在持有騰訊的股票很少，剛創業時，把大部分股票都分出去了，目的只有一個，把事情做成，現在並不後悔。”並呼籲現在的創業者，為了把事情做成，不要太在意自己手中剩下多少股票。”

此番話，作者至今記憶深刻，從那時起對小馬哥尤為欽佩。

阿里巴巴也一樣，在圈內流傳着這樣的一句話，“阿里巴巴內部管理好，主要是股票分的好”，最終馬雲只持有阿里巴巴6.4%的股權。

“老闆就是天花板，老闆的心胸和格局有多大，大公司就能長多大”。如果沒有記錯，這句話還是雷軍自己説的。