傑克先生的兩位中國學生：他們為什麼背叛_風聞

這個矮個子，並且有點口吃的男人，成功詮釋了一個優秀的運動員完全能成為一名優秀教練員——傑克·韋爾奇以職業經理人的身份，執掌通用電氣20年，將通用電氣打造成一家巨無霸式的跨國企業，市值從120億美元增長到超4000億美元。

雖然在現在，萬億美金市值的超級公司已經出現，但在十幾年前，4000億美金的數字足以傲視同時代的商業領袖。

這還不算，2001年從通用CEO的位置退休後，傑克老先生搞了一家以他的名字命名的管理學院，並自任執行主席。事實上他也是一名超級暢銷書作者，《傑克·韋爾奇自傳》和《贏》讓他不僅家喻户曉而且收穫了眾多忠實擁躉，包括在中國。

曾經有一段時間，在財富500強榜單中，有100多家的CEO是從GE出來的，這足以證明傑克的商業思想在全球（至少在美國商界）的影響力。

而在中國，信奉傑克先生的企業家也不在少數，其中海爾的張瑞敏，復星的郭廣昌，可以稱為是其忠實的中國學生，在很多公開場合中，都表達過對通用經驗的學習。

不過最終，這兩位都沒有成為傑克韋爾奇，甚至在後來推翻了此前的做法，背叛了傑克先生——這其中的箇中緣由，則滲透着強烈的中國特色。

01 張瑞敏：從做“大”到做“小”

通用電氣是一家有着製造業基因的百年老店，最早脱胎於愛迪生的電燈公司。經歷了第二次世界大戰之後，通用電氣從一個電氣產業的領導者轉變為一個高度多元化的企業。

1981年，43歲的韋爾奇接任通用CEO，他對通用龐大甚至臃腫的多元化並不滿意——他更偏向於化繁為簡，返璞歸真，將做減法和削減成本作為自己的首要目標。

在通用任職的頭兩年中，韋爾奇大刀闊斧賣掉了通用電氣71條生產線，回籠了5億多美元資金，完成了118項投資交易——包括收購、兼併、建立合資企業以及參股性投資。

韋爾奇親手所畫的“整頓、關閉、出售”示意圖多年以後，在中國青島，從一家瀕臨破產的電冰箱廠起家的張瑞敏，談到這位已經鼎鼎大名的“超級CEO”時，由衷地説，“韋爾奇有一點最值得我們向他學習，即他能將企業做到最大，又能將企業做到最‘小’。”

這位在中國也已經成為教父級的企業家聲稱，“這一點國內外企業只有GE做到了。”

媒體曾經描述，張瑞敏一度很希望能向傑克·韋爾奇當面請教一些問題。但事實上，在2004年當這位“世紀第一CEO”被公關公司運作，並標以“每分鐘的答疑解惑價值高達3000美金”的價格出現在中國時，張瑞敏選擇了“迴避”。

傑克·韋爾奇的管理工具中，六西格瑪是其大力推廣併發揚到極致的一種管理方法——六西格瑪被認為是“GE從來沒有經歷過的最重要的發展戰略”。

所謂六西格瑪，是一種改善企業質量流程管理的技術，以“零缺陷”的完美商業追求，帶動質量大幅提高、成本大幅度降低，最終實現財務成效的提升與企業競爭力的突破。

在海爾，張瑞敏在那一階段提出了“OEC管理”，而OEC管理的含義大致為：全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理。

OEC由三個部分構成，它們分別代表目標系統、日清系統和有效激勵機制。核心內容可以概括為5句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人憑考核。一句話概括為：“日事日畢，日清日高”。

同樣注重過程管理，對流程進行優化，加強環節管理，OEC管理方法就像是本土版的六西格瑪。

我們無法知曉，後來張瑞敏為何“迴避”這位西洋先生的中國行，他或許看到了韋爾奇的短板——由於提倡“速度取勝”，通用電氣在其任期內呈現出越來越偏向追求短期利潤增長回報、忽視產業技術研發的發展趨勢。

簡單來説，韋爾奇丟掉了通用的“創新”基因，為通用電氣埋下危機的種子。

“我之所以沒有去，是因為我認為企業管理絕非一蹴而就，這就像你把貝克漢姆請來給中國足球隊講上三天三夜，中國足球的水平也不會迅速提高到哪兒去。”在一次採訪中，張瑞敏對媒體直言。

而海爾在一度陷入增長放緩的角度之後，張瑞敏祭出加入了中國傳統文化的“人單合一”，提出“創造性破壞、創造性重組、創造性引領”的三位一體。

不過細心的人也看出，海爾現在的組織策略和張瑞敏佩服的韋爾奇“將企業做到最大，又能將企業做到最‘小’”的路徑，有些相似。

02 郭廣昌：從韋爾奇到巴菲特

郭廣昌一度被稱為中國版巴菲特，天生的商業敏感性，讓這位浙商打造出了一個同樣巨無霸式的復星。

在郭廣昌的商業老師中，傑克·韋爾奇無疑是最重要的一位。

2004年6月，傑克·韋爾奇對話郭廣昌

郭氏投資法的核心就是“反週期”行之。“我們要抓住資產價格暴跌的機會，加大對已上市公司尤其是海外上市公司的投資。” 郭廣昌有一次分享時説。

而在行業選擇上，郭廣昌幾乎沒有犯過致命的錯誤。1994 年進入房地產、醫藥產業，2000年涉足商業零售業，2003 年進軍鋼鐵業、證券業，2004 年屯兵黃金產業，2007年投資礦業。2009 年，他的判斷是“加大對資源類、金融類、消費類等行業的投資，適當提升輕資產在整個資產中的比重”。

在“911”事件之後，韋爾奇曾經大膽抓住機會，買到了很多放在沙漠中的飛機，GE因此成為當時擁有飛機最多的公司。

郭廣昌説：“因為每一次大蕭條之後，都會產生一批偉大的公司——1929 年大蕭條後的摩根財團 ；1973 年美國經濟危機後的巴菲特 ；1997年亞洲金融危機後的韓國三星 ；2000年IT 泡沫破滅後的Google、蘋果。” 

在那次被媒體廣為報道的活動中，郭廣昌以多元化後輩的姿態，向他的洋師傅韋爾奇問了一個此刻心中最想問的問題：

“中國氣候最近發生比較大的變化，有個別企業做事波及到整體民營企業的信譽。GE一路走過來，有清白的歷史，是非常強的一個品牌和非常好的公司，但是‘安然事件’之後，GE也受到很多質疑，您是怎麼來處理這個問題的？千萬別告訴我什麼都不理，我相信您肯定做了很多工作，該怎麼辦？我們該怎麼辦？一定要講一些具體的方式。”

韋爾奇回答也很直接：

“如果説你對企業有信心的話，那麼我想你最好的答覆和回應就是拿事實來説話，有一個非常好的業績，而且開放你的賬簿，把你的賬擺在桌面上，讓他們看一下，看完以後他們就什麼都明白了。”

就在剛才，我詢問一位和郭廣昌過從甚密的企業家，當時的對話是“逢場作戲”還是郭廣昌的真心之問，得到的回答是“主要是後者”。

韋爾奇賴以成名的另一個法寶“數一數二”原則，做的是減法，但那時候的郭廣昌事實上做不到遴選“數一數二”企業，因為作為民企的復星，很多時候連進入的門檻都沒有，何論去選擇“數一數二”。

那次對話之後，復星出具了兩份報告，一份是國務院發展研究中心企業研究所做的《復星集團的市場地位、競爭力和多元化發展戰略的初步研究》，另一份則是安永會計師事務所做的《復星集團財務分析報告》。

再之後，郭廣昌的風格大變，從傑克·韋爾奇轉向了沃倫·巴菲特，似乎老郭已經在內心卸下了韋爾奇的神話。

而韋爾奇和巴菲特的區別是什麼？

“巴菲特很個人英雄主義。”郭廣昌説。