傑克·韋爾奇，為什麼中國人和美國人對他的評價不同？_風聞

在美國媒體紀念韋爾奇的文章後面，我吃驚地發現，大部分留言不是對他的敬仰和懷念。

來源/中國經營報 文/劉戈

傑克·韋爾奇第一次來中國的時間是1999年。

新千年即將到來，浦東的一幢幢摩天大樓已經像一根根大陽線，形成了今日上海天際線的基本輪廓，也象徵着一個13億人口大國的雄起。這一年秋天，上海恰逢其時地迎來了“財富500強”論壇，論壇的主題是《中國：未來50年》。

當時如日中天的聲望讓他的發言被安排在論壇閉幕前的全體會議上。台下是一雙雙熱切的眼睛，他們集中了當時中國幾乎所有的知名企業家。他們全神貫注地傾聽，生怕漏掉一句話。雖然通用電氣（GE）已經重返中國有好幾年光景，但顯然韋爾奇並不瞭解中國，回到美國後，在接受採訪的時候，他這樣評價中國企業家：“他們就像演戲一樣。”

**這種令人不快的表達，源自巨大的實力差距。**那一年，終於有6家中國企業進入世界500強名單，它們是中國銀行、工商銀行、中石化、中石油、中糧和中化。但無論是美國人還是中國人都沒有把這6家企業的入圍作為中國企業已經步入世界舞台的證據。那些真正在市場競爭中成長起來的企業，其規模甚至和500強的最低門檻還差着好幾個數量級，隨便一家500強企業的董事長或CEO都是中國企業家頂禮膜拜的對象，進入500強是很多企業家作為激勵自己的終極夢想。

所以，這樣的見面就像縣裏的二人轉頭牌見到了章子怡，他們急切地想得到成為“國際章”的獨門秘籍，同時又要在不安中努力維護見過大世面的體面。在韋爾奇看來，他既無法回答那些奇奇怪怪的問題，又無法理解他們內心的激動和極力的掩飾，所以便產生了“他們像演戲”的説法。

2001年韋爾奇退休。隨着《傑克·韋爾奇自傳》和《贏》中文版在中國的出版，韋爾奇的名字變得家喻户曉，老闆們對韋爾奇的崇拜情緒達到了頂峯。那個時候，我從央企一把手的辦公桌上、知名民企老闆的公文包裏和餐館老闆的收銀台上，都曾看到韋爾奇的書。

韋爾奇也意識到中國這個崛起的龐然大物對他退休生活的重要性，三年之後，他再次來到中國，在京滬兩地隆重的旅行轟動一時。傅成玉、寧高寧、魏家福、李東生、張文中、郭廣昌等眾多中國企業家被邀請和韋爾奇交流對話。此後，每隔一段時間，韋爾奇都會被鉅額出場費邀請到國內和企業家交流，儘管前來捧場的從中國頂級企業家逐漸變成大量中小企業家，但凡來的人一如既往地表達着對他的仰慕之情。2013年據説在深圳引發百餘人排隊合影，每人每次要繳納人民幣3萬元。

然而，這些持續十多年的對話，雖然場面十分熱烈，但似乎總是變成答非所問的尬聊，對話雙方總是在熱烈融洽的氛圍中各説各話。這是我重新看了這些年的錄像資料並結合當時印象所得出的結論。

在早期的一次對話中，當時的中糧董事長寧高寧問韋爾奇中國企業領導人普遍缺少哪一種必要的能力，韋爾奇回答：中國企業家可能不能夠調動員工的積極性，應該多從下屬的角度考慮問題，讓他們感到激動，我相信它會極大地改進中國企業的管理。這當然不是寧高寧想要的答案，他無不失望地表達：“我想你們應該有一個秘密的配方，但是你提供的只是常識。”韋爾奇回答：“這是最基本的常識，但最重要的是你要身體力行。”

**這種尬聊產生的原因在於，中國和美國、中國企業和GE這種類型的美國企業完全處於不同的發展階段，遇到的是完全不同的問題。**經濟學家張維迎曾經給那些一心想得到真經的企業家潑過涼水，説GE的多元化和你們理解的多元化根本不是一碼事兒，學不了。韋爾奇是一個解決動脈硬化和糖尿病的高手，而中國企業遇到的最想解決的問題是怎麼可以跑得更快。

從1878年愛迪生建立企業算起，到1981年韋爾奇晉升CEO，GE已經走過了將近100年的歷史，交接過7次掌門人，幾乎走過了美國工業化的全過程。自1907年起，GE連續110年入選道瓊斯產業指數成份股，是道指早期12只成份股中最後一隻被剔除的股票。在“大蕭條”到70年代美國工業化中期的黃金歲月中，GE四處開花，成為一家跨越眾多領域無所不包的巨型公司。而70年代，石油危機和美國經濟從工業化中期向工業化後期轉型的雙重壓力讓美國經濟陷入泥潭。

從上世紀80年代開始，美國成功轉型進入工業化後期。韋爾奇帶領的GE及時地找準了這個節拍，通過剝離非贏利業務和裁員大刀闊斧的瘦身，成為這次轉型的帶頭大哥。在他擔任CEO的頭5年裏，員工人數從41.1萬人降至29.9萬人，他被冠以“中子彈傑克”的稱號。那個時候，中子彈作為一種超級新武器被廣泛議論，設計初衷是在不摧毀城市的情況下殺死大量民眾。

韋爾奇出生在馬薩諸塞州，他沒考哈佛或麻省理工，而是選擇了馬薩諸塞大學阿默斯特分校。在美國，普通人家的孩子如果上不了常春藤，因為學費便宜，一般會選擇本州的州立大學。馬薩諸塞大學校園中最顯眼的是一幢20多層的圖書館大樓，由校友捐獻。蓋大樓的時候，韋爾奇還是個小角色，所以在捐助名單上並沒有被重點提及。但在前些年我到訪這所大學的時候，在學校紀念冊上他已經成為最傑出的校友之一。

韋爾奇在伊利諾伊大學獲得博士學位後，1960年加入通用電氣擔任化學工程師，此後的一生，他一直為這家公司服務。正像在2013年參加央視《對話》欄目中表達的那樣，他直截了當地説自己運氣很好。在韋爾奇擔任通用CEO 這20年的時間，恰好是美國工業化後期最高潮的華彩樂章。

**在韋爾奇管理理論中，一是六西格瑪管理，二是“數一數二”原則，就是在多元化經營中只保留在市場份額中業務最好的部分，三是“末位淘汰制”。**在中國企業學韋爾奇的熱潮中，最終最通俗易懂又可學習、可執行性的理論就是“末位淘汰制”，韋爾奇就等於“末位淘汰制”。相當長一段時間末位淘汰成為民營企業的標準管理方式。那個時候，眾多企業的牆上都貼着“今天不努力工作，明天努力找工作”的醒目標語。

這的確是一種立竿見影的管理方式，但副作用也顯而易見，現在大部分成熟企業都已經不再採用這種管理手段。即使韋爾奇本人也不再像早先那樣咄咄逼人地表達“末位淘汰”的正當性，在2013年的《對話》節目裏，他費力地解釋，他説的末位淘汰，一定是在有非常清晰的標準、非常公正的考評方式、儘量對員工進行幫助和培訓之後的末位淘汰。

韋爾奇名震四方來源於兩個方面，一個是管理理論，另一個是業績：執掌GE長達20年，公司市值從120億美元增至4100億美元；年營業額從250億美元增至1400億美元，獲利由15億美元上升到127億美元。但在多年之後，GE走下神壇，並最終被道瓊斯指數剝離的時候，很多人把這種衰落認為是韋爾奇埋下的隱患。

在他執掌GE的20年期間，公司市值翻了30多倍，但產值只翻了5倍多，利潤也只翻了8倍多。如果不比市值，只比產值和利潤，放在20年的時長裏，這只是一家普通公司的速度。

**在美國媒體紀念韋爾奇的文章後面，我吃驚地發現，大部分留言不是對他的敬仰和懷念。****一些人詬病他的末位淘汰制，另外一些人把GE後來的衰落歸結於他當初過於對股東利益最大化的追求，從而喪失了企業及時通過早期研發和佈局實現迭代的機會。**甚至有人把美國製造業的衰落安在他的頭上，因為據説最多的時候，財富500強中有100多家的CEO是從GE走出來的，因而他們把“病毒”帶到整個美國企業，留言説：“這個人對美國商業造成了重大傷害。他不惜一切代價獲得的短期利潤和長期生存能力不僅損害了通用電氣，也損害了許多其他公司。”

正如張瑞敏所言，“沒有成功的企業，只有時代的企業”，所謂經營大師，只是在他的時代和他的位置當時做到了最好。

20年後，2019年的時候中國進入世界500強的企業已經超過美國。中國企業家未必從韋爾奇的身上學到了什麼秘籍，但對經營大師五體投地的崇拜感的下面，埋藏的是他們的超級進取心，這才是這種飛速發展最重要的因素。

作者為央視財經評論員