怎樣做好一個老大?這裏是攜程交的考試答案_風聞
深响-深响官方账号-全球视野,价值视角。2020-03-06 10:55
核 心 要 點
旅遊業鏈條極長且複雜,從行前、行中到行後,涉及諸多環節。疫情中,OTA老大攜程最先推出各項政策,表現突出。近幾年,攜程屢屢陷入輿論事件,既有主觀原因也有客觀原因。
©深響原創 · 作者|丁直仁
直至曾接受了互聯網巨頭阿里巴巴投資的某旅遊網站宣佈破產清算,旅遊業的難才真正以更為鮮活、慘烈的狀態呈現在許多人面前。
疫情對重線下的行業都造成了巨大打擊,但旅遊行業面臨的麻煩尤為難辦。餐飲可轉戰外賣,健身可以直播,甚至連蹦迪都能上雲,唯獨旅遊必須實實在在肉身出門。而且,旅遊本就重決策,對時間空檔也有要求,就算疫情結束,行業也無法立刻回血。簡單來説,真是難上加難。
難的讓人有點灰心的時候,攜程在線上開了一場發佈會,攜程董事會主席梁建章、CEO孫潔、CMO孫波悉數出席,共同推出“中國旅遊復興V計劃”,表示要引領行業復興。
通常,代表“大家”、代表“行業”的説法總是容易遭到抨擊,何況喊出口號的攜程,向來都是“招黑”體質,不過這一次,情況有點不一樣。
除了賣貨,旅遊人這樣自救
根據已有統計數據對損失做出的大概估計:短期來看,疫情期間旅遊業的損失或超萬億;全年來看,影響或將達到全國GDP的10%左右,損失或將超十萬億。
龐大到難以具象的數字背後,是產業鏈上大大小小的公司以及身處其中的人:如果你身邊有旅遊行業的朋友,那麼大概率這段時間他們都已變身“微商”,通過線上賣貨挽回損失是許多旅遊人自救的辦法。在生存面前,一時的應對並不丟人。
旅遊是一個鏈條極長且複雜的行業,從行前、行中到行後涉及諸多環節,其中的角色可以分為大交通、目的地產品、商家、平台四大部分。這個鏈條裏,既有攜程這樣的大公司,也有小商家,更有大批從業者。
疫情之下,鏈條上的每一個角色都不輕鬆。
疫情仍在持續,除了在線賣貨自救,面對未來,旅遊行業必須未雨綢繆,比如:目的地可以加大傳播力度,提前種草、儲備客源;商家可以針對遊客需求提前規劃好產品;針對許多人行程安排不確定性增加的現實,旅遊行業需要放寬彈性空間,降低遊客的決策成本。
但這些舉措單靠一方無法完成。
攜程正是在這個背景下提出了“中國旅遊復興V計劃”,“V”字,涵蓋了行業突遭打擊,降至冰點,期盼復甦的現實與未來。
身為平台,攜程計劃如何以一己之力帶動行業復甦?攜程再大,畢竟只是行業一環,因此攜程做的第一件事是找朋友,據介紹,“中國旅遊復興V計劃”聯合百個全球目的地、萬家品牌、百萬合作伙伴共同投入10億元復甦基金。
在行業暫時冰封的情況下,“中國旅遊復興V計劃”將分三步進行:
第一步回暖期:注重消費者信心的提升,強化企業社會責任;比如目的地與攜程聯合進行公益傳播。第二步復甦期:開啓“預約未來旅行”預售產品推廣,通過預售,實現產業鏈提前預熱鎖定預期收益。第三步反彈期:通過打造自有IP、全產業鏈合作,多種資源組合形式等協助行業全面迎接復甦。
攜程在微信視頻號發佈的景點視頻
策略的整體目標是實現遊客增長(包括遊客人次及遊客消費兩方面)以及加強品牌行業影響力。攜程表示,“復興”計劃要達到項目200億次曝光、預計參與及覆蓋用户超2億人的目標。
這個涵蓋了目的地、商家等產業鏈各個環節;通過品牌曝光提供流量支持;設計了靈活的產品組合如萬店通用、全額無損退訂保障等以降低用户決策成本,是一個考慮全面、充分結合了形勢特點、實操性比較強的計劃。
在此刻推進“復興”計劃不是沒有原因的,畢竟眼下雖然很困難,但冰封只是暫時的。
攜程通過大數據平台“旅行觀察家”基於4億會員的網站搜索、目的地疫情發展、相關投票等數據,對全球數百目的地進行了“復甦得分值”統計(分值區間為0~100),結果顯示,全球超40目的地“復甦得分值”高於50;國內一線城市“周邊遊”信心回升,“主題遊”期待值高。
顯然,大眾旅遊需求仍在,只要需求在,旅遊業重振就只是時間問題。孫波介紹,“這一平台將階段性、免費開放給目的地政府,他們可以實時查詢目的地的綜合旅遊復甦數據,輔助政策決策,助力旅遊復甦。”
這是攜程圍繞疫情推出的一系列舉措中最新的一個。疫情期間,攜程已經連續多次推出相關應對舉措,大考中,攜程交出一份滿意答卷。
拎得清的老黃牛
疫情帶來打擊,但也是一塊試金石。
這些年,攜程在大眾輿論裏形象並不是那麼光鮮,客訴屢有發酵,立正捱打的情況多有發生。出現這種尷尬局面既有客觀原因也有主觀原因。
主觀上,攜程作為一家上市公司有業績壓力,同時,經歷產業多次迭代,攜程歷史包袱更重,有時確實讓其在競爭應對上顯得略微遲緩。
客觀上,旅遊是個利潤很薄的行業,尤其對於平台模式,上游不佔據資源,例如機票和火車票業務上,OTA都只是渠道沒有定價權,受限於市場博弈也很難加價售賣,只能從提供配套服務的思路上着手尋找盈利空間。因此,“被誤解”幾乎是一頭連着B端,一頭服務C端的平台型企業無法迴避的宿命,這個矛盾在行業老大身上會尤為突出,因為老大的一舉一動往往都備受關注。
在盈利與口碑、增長與體驗間,攜程不得已艱難平衡。正因如此,當疫情發生後,攜程乾脆利落的表現多了一絲反差感。
時間撥回1月20日,鍾南山院士確認新冠肺炎可以人傳人,全民抗疫的帷幕正式拉開。1月21日中午12點,攜程即發佈針對疫情的退改保障政策,比鐵路和民航政策出台早了8個小時,其他平台陸續跟進。當晚7點,攜程升級退改規定;第二天中午12點,攜程機票推出針對疫情的無損退訂政策。
24小時內,攜程三度調整針對疫情期間的退改簽規定,截至目前,攜程已經陸續出台多項舉措,包括對客户啓動“2億重大災害保障金";推出"同袍計劃"以及“中國旅遊復興V計劃”等。
這些措施展示了行業老大的責任心,但短時間內出台多項舉措,靠的不僅是責任心,還有實力。
從商業角度看,疫情對攜程也造成巨大影響。過往來看,攜程季度營收接近百億,而這個一季度損失不可避免。
不僅如此,諸多幫扶計劃都得靠真金白銀堆起來,這需要強大的資金儲備,據財報顯示,截至2019年9月30日,攜程的現金、現金等價物、限制性現金及短期投資餘額為人民幣610億元(約合85億美元)——能在利潤薄的行業裏攢下這些家底並不容易。
此前,攜程CFO王肖璠曾公開表示,“中國的在線旅遊(產業),攜程可能是唯一一家有持續盈利的(公司),幾乎沒有第二家有一個持續的盈利,或者連盈利都很難説,我覺得也是驗證了我們的壁壘其實還蠻高的。”
這句話在疫情之下得到了更生動的詮釋。
另一個硬實力體現在對供應鏈的影響力上,妥善處理品類繁多、環節複雜的產品退改簽,以及復興計劃中的各方聯動,需要強大的供應鏈能力做支撐才能真正推行。攜程在多年發展中積累了強大的供應鏈端能力,能夠以最快速度觸達最廣範圍的供應方,這也是老大的實力和底氣。
而在疫情初期情況尚不明朗的背景下,系列舉措出台需要商家支持,能否獲得商家支持考驗的是平台日常積累的軟實力。
攜程方面對「深響」介紹,疫情發生時,攜程的各位“SOS”對接人像日常一樣只用2-3個小時,就排查清楚了所有武漢地區的各類訂單,並開始密切關注官方發佈的事件進展。基於此攜程突發事件應急委員會(IMC)於1月21日上午決策推出無損退訂策略。截至2月18日,攜程已經針對新冠肺炎疫情,更新了10次退訂保障政策。
SOS平台是攜程於2017年推出,主要為應對旅行中的突發事件以及滿足用户異國就醫、緊急翻譯、遺失物品找回等需求的平台。
能夠看出,快速應對的背後,離不開日常積累。
剛剛推出的旅遊復興V計劃並不是輕鬆的活,TO C端,設計萬店通用、無責取消等產品降低了用户的旅行決策成本,給到了實際優惠;TO B端,流量、營銷、資金多管齊下,解行業燃眉之急,促進復甦。這些舉措背後需要綜合調動多方能力,是個苦活、累活,但據説,攜程一季度“all in”了。
事實上,挑戰當前,擺在企業面前的方案往往不止一個,作何選擇,取決於企業對於長期利益與短期利益的取捨和平衡,根源上考驗的是企業價值觀。疫情之下,支撐攜程放棄平衡術,舍收益取擔當的,便是一份質樸的價值觀:拎得清。
現實世界不存在完美的人、物或者公司,悶聲做事、不善言辭的老黃牛通常很難得到鮮花和掌聲的青睞,卻能在風暴來臨後,凸顯出逆行的能力,這是行業老大的底色,也是攜程能夠贏得讚譽的根本。