怎樣做好一個老大？這裏是攜程交的考試答案_風聞

核 心 要 點

旅遊業鏈條極長且複雜，從行前、行中到行後，涉及諸多環節。疫情中，OTA老大攜程最先推出各項政策，表現突出。近幾年，攜程屢屢陷入輿論事件，既有主觀原因也有客觀原因。

©深響原創 · 作者｜丁直仁

直至曾接受了互聯網巨頭阿里巴巴投資的某旅遊網站宣佈破產清算，旅遊業的難才真正以更為鮮活、慘烈的狀態呈現在許多人面前。

疫情對重線下的行業都造成了巨大打擊，但旅遊行業面臨的麻煩尤為難辦。餐飲可轉戰外賣，健身可以直播，甚至連蹦迪都能上雲，唯獨旅遊必須實實在在肉身出門。而且，旅遊本就重決策，對時間空檔也有要求，就算疫情結束，行業也無法立刻回血。簡單來説，真是難上加難。

難的讓人有點灰心的時候，攜程在線上開了一場發佈會，攜程董事會主席梁建章、CEO孫潔、CMO孫波悉數出席，共同推出“中國旅遊復興V計劃”，表示要引領行業復興。

通常，代表“大家”、代表“行業”的説法總是容易遭到抨擊，何況喊出口號的攜程，向來都是“招黑”體質，不過這一次，情況有點不一樣。

除了賣貨，旅遊人這樣自救

根據已有統計數據對損失做出的大概估計：短期來看，疫情期間旅遊業的損失或超萬億；全年來看，影響或將達到全國GDP的10%左右，損失或將超十萬億。

龐大到難以具象的數字背後，是產業鏈上大大小小的公司以及身處其中的人：如果你身邊有旅遊行業的朋友，那麼大概率這段時間他們都已變身“微商”，通過線上賣貨挽回損失是許多旅遊人自救的辦法。在生存面前，一時的應對並不丟人。

旅遊是一個鏈條極長且複雜的行業，從行前、行中到行後涉及諸多環節，其中的角色可以分為大交通、目的地產品、商家、平台四大部分。這個鏈條裏，既有攜程這樣的大公司，也有小商家，更有大批從業者。

疫情之下，鏈條上的每一個角色都不輕鬆。

疫情仍在持續，除了在線賣貨自救，面對未來，旅遊行業必須未雨綢繆，比如：目的地可以加大傳播力度，提前種草、儲備客源；商家可以針對遊客需求提前規劃好產品；針對許多人行程安排不確定性增加的現實，旅遊行業需要放寬彈性空間，降低遊客的決策成本。

但這些舉措單靠一方無法完成。

攜程正是在這個背景下提出了“中國旅遊復興V計劃”，“V”字，涵蓋了行業突遭打擊，降至冰點，期盼復甦的現實與未來。

身為平台，攜程計劃如何以一己之力帶動行業復甦？攜程再大，畢竟只是行業一環，因此攜程做的第一件事是找朋友，據介紹，“中國旅遊復興V計劃”聯合百個全球目的地、萬家品牌、百萬合作伙伴共同投入10億元復甦基金。

在行業暫時冰封的情況下，“中國旅遊復興V計劃”將分三步進行：

第一步回暖期：注重消費者信心的提升，強化企業社會責任；比如目的地與攜程聯合進行公益傳播。第二步復甦期：開啓“預約未來旅行”預售產品推廣，通過預售，實現產業鏈提前預熱鎖定預期收益。第三步反彈期：通過打造自有IP、全產業鏈合作，多種資源組合形式等協助行業全面迎接復甦。

攜程在微信視頻號發佈的景點視頻

策略的整體目標是實現遊客增長（包括遊客人次及遊客消費兩方面）以及加強品牌行業影響力。攜程表示，“復興”計劃要達到項目200億次曝光、預計參與及覆蓋用户超2億人的目標。

這個涵蓋了目的地、商家等產業鏈各個環節；通過品牌曝光提供流量支持；設計了靈活的產品組合如萬店通用、全額無損退訂保障等以降低用户決策成本，是一個考慮全面、充分結合了形勢特點、實操性比較強的計劃。

在此刻推進“復興”計劃不是沒有原因的，畢竟眼下雖然很困難，但冰封只是暫時的。

攜程通過大數據平台“旅行觀察家”基於4億會員的網站搜索、目的地疫情發展、相關投票等數據，對全球數百目的地進行了“復甦得分值”統計（分值區間為0~100），結果顯示，全球超40目的地“復甦得分值”高於50；國內一線城市“周邊遊”信心回升，“主題遊”期待值高。

顯然，大眾旅遊需求仍在，只要需求在，旅遊業重振就只是時間問題。孫波介紹，“這一平台將階段性、免費開放給目的地政府，他們可以實時查詢目的地的綜合旅遊復甦數據，輔助政策決策，助力旅遊復甦。”

這是攜程圍繞疫情推出的一系列舉措中最新的一個。疫情期間，攜程已經連續多次推出相關應對舉措，大考中，攜程交出一份滿意答卷。

拎得清的老黃牛

疫情帶來打擊，但也是一塊試金石。

這些年，攜程在大眾輿論裏形象並不是那麼光鮮，客訴屢有發酵，立正捱打的情況多有發生。出現這種尷尬局面既有客觀原因也有主觀原因。

主觀上，攜程作為一家上市公司有業績壓力，同時，經歷產業多次迭代，攜程歷史包袱更重，有時確實讓其在競爭應對上顯得略微遲緩。

客觀上，旅遊是個利潤很薄的行業，尤其對於平台模式，上游不佔據資源，例如機票和火車票業務上，OTA都只是渠道沒有定價權，受限於市場博弈也很難加價售賣，只能從提供配套服務的思路上着手尋找盈利空間。因此，“被誤解”幾乎是一頭連着B端，一頭服務C端的平台型企業無法迴避的宿命，這個矛盾在行業老大身上會尤為突出，因為老大的一舉一動往往都備受關注。

在盈利與口碑、增長與體驗間，攜程不得已艱難平衡。正因如此，當疫情發生後，攜程乾脆利落的表現多了一絲反差感。

時間撥回1月20日，鍾南山院士確認新冠肺炎可以人傳人，全民抗疫的帷幕正式拉開。1月21日中午12點，攜程即發佈針對疫情的退改保障政策，比鐵路和民航政策出台早了8個小時，其他平台陸續跟進。當晚7點，攜程升級退改規定；第二天中午12點，攜程機票推出針對疫情的無損退訂政策。

24小時內，攜程三度調整針對疫情期間的退改簽規定，截至目前，攜程已經陸續出台多項舉措，包括對客户啓動“2億重大災害保障金"；推出"同袍計劃"以及“中國旅遊復興V計劃”等。

這些措施展示了行業老大的責任心，但短時間內出台多項舉措，靠的不僅是責任心，還有實力。

從商業角度看，疫情對攜程也造成巨大影響。過往來看，攜程季度營收接近百億，而這個一季度損失不可避免。

不僅如此，諸多幫扶計劃都得靠真金白銀堆起來，這需要強大的資金儲備，據財報顯示，截至2019年9月30日，攜程的現金、現金等價物、限制性現金及短期投資餘額為人民幣610億元(約合85億美元)——能在利潤薄的行業裏攢下這些家底並不容易。

此前，攜程CFO王肖璠曾公開表示，“中國的在線旅遊（產業），攜程可能是唯一一家有持續盈利的（公司），幾乎沒有第二家有一個持續的盈利，或者連盈利都很難説，我覺得也是驗證了我們的壁壘其實還蠻高的。”

這句話在疫情之下得到了更生動的詮釋。

另一個硬實力體現在對供應鏈的影響力上，妥善處理品類繁多、環節複雜的產品退改簽，以及復興計劃中的各方聯動，需要強大的供應鏈能力做支撐才能真正推行。攜程在多年發展中積累了強大的供應鏈端能力，能夠以最快速度觸達最廣範圍的供應方，這也是老大的實力和底氣。

而在疫情初期情況尚不明朗的背景下，系列舉措出台需要商家支持，能否獲得商家支持考驗的是平台日常積累的軟實力。

攜程方面對「深響」介紹，疫情發生時，攜程的各位“SOS”對接人像日常一樣只用2-3個小時，就排查清楚了所有武漢地區的各類訂單，並開始密切關注官方發佈的事件進展。基於此攜程突發事件應急委員會（IMC）於1月21日上午決策推出無損退訂策略。截至2月18日，攜程已經針對新冠肺炎疫情，更新了10次退訂保障政策。

SOS平台是攜程於2017年推出，主要為應對旅行中的突發事件以及滿足用户異國就醫、緊急翻譯、遺失物品找回等需求的平台。

能夠看出，快速應對的背後，離不開日常積累。

剛剛推出的旅遊復興V計劃並不是輕鬆的活，TO C端，設計萬店通用、無責取消等產品降低了用户的旅行決策成本，給到了實際優惠；TO B端，流量、營銷、資金多管齊下，解行業燃眉之急，促進復甦。這些舉措背後需要綜合調動多方能力，是個苦活、累活，但據説，攜程一季度“all in”了。

事實上，挑戰當前，擺在企業面前的方案往往不止一個，作何選擇，取決於企業對於長期利益與短期利益的取捨和平衡，根源上考驗的是企業價值觀。疫情之下，支撐攜程放棄平衡術，舍收益取擔當的，便是一份質樸的價值觀：拎得清。

現實世界不存在完美的人、物或者公司，悶聲做事、不善言辭的老黃牛通常很難得到鮮花和掌聲的青睞，卻能在風暴來臨後，凸顯出逆行的能力，這是行業老大的底色，也是攜程能夠贏得讚譽的根本。