華為的叢林法則，是白領血汗工廠還是階層躍升捷徑？_風聞

本文轉自公眾號“虎嗅Pro會員”。

“沒有什麼能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內部的惰怠與腐敗。”“惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗……置公司於死地就是這種成功以後的惰怠。”任正非曾在內部講話中説。

人力資源專家吳建國曾任華為人力資源副總裁，他將一個企業的發展分為三個階段：第一階段，創業期，雖然一切未成體系，但朝氣蓬勃，具有衝勁兒。第二階段，人數從幾百人擴大到成千上萬人，需要制定規則和流程，擺脱對個人依賴。

華為處在第三階段，成立32年，人數超過19萬人。“和人一樣，企業的活力指數和他的年齡成反比。過去十年，華為主要就是在解決活力問題。”他向虎嗅 Pro 説道。

看看這些年華為在人才管理上的動作：

幹部任期制，三年一期，10%淘汰末尾淘汰，考核不通過，調整薪資待遇進入內部人才池和年輕人一起競爭上崗。

普通員工，績效打D或者連續兩個半年被打C，解除勞動合同，淘汰率5%。

股票激勵從“虛擬受限股”變為“飽和配股”，又增加TUP制度——股票期限5年，5年後作廢，按業績重新配股。

全面推行項目制，分灶吃飯，拉開獎金差距。

……

變化趨勢清晰且明確：以“奮鬥者文化”為主線，貫穿考核、激勵、淘汰整個過程，向奮鬥者傾斜，將惰怠者清出去。

這套法則嚴苛，冷酷，甚至有些無情，姑且將其稱為“華為的叢林法則”。虎嗅 Pro 專訪吳建國，以及華為原國際招聘負責人冉濤，重新來看華為的叢林法則。

我們先從備受爭議的“奮鬥者文化”説起。

一，雙向選擇下的奮鬥者

華為歷史上出現兩次集體大辭職。

一次是1996年，彼時，華為主力產品由低價的小型交換機轉向高價的中高端交換機，一單合同總價從幾十萬，增長至幾百上千萬。對應，採購決定權也從縣級電信採購主管，上升到地市、省級主管部門，採購方式由個別領導説了算，轉向集體決策、招標採購決定。這意味着華為原有單打獨鬥的銷售模式行不通。

這次競聘考核，最終有6名區域辦事處主任被置換下來。

一次是2007年，新勞動法即將實施。新勞動法第十四條提出“無固定期限勞動合同”規定，勞動者在同一用人單位連續工作滿十年以上，可訂立無固定期限勞動合同。

這與華為原有的人力管理制度衝突，“我們不搞終身僱用制，但這不等於不能終身在華為工作。我們主張自由僱用制，但不脱離中國的實際。”《華為公司基本法》中有這麼一條。

這次大辭職從10月開始，伴隨着外界的口誅筆伐，還是在勞動法實施前的2008年1月1號完成。入職超過8年的，共計6686人提交辭職報告，得到N+1補償，之後再重新競聘上崗。其中38名選擇退休，52名離職，16名因能力等問題競聘失敗辭退，另有3名主管降級聘用。（《華為沒有秘密》，作者吳春波）

兩次大辭職更直接作用是：在全體員工前，做了老員工淘汰的示範。

2007年大辭職事件引發華為之後持續兩年對公司文化的大討論，終由任正非明確提出“以客户為中心，以奮鬥者為本，長期持續艱苦奮鬥”的價值主張。

為什麼要強調“奮鬥者”？吳建國這麼跟虎嗅 Pro 解讀：企業存在的理由就是以客户為中心，為客户創造價值。但要兑現這條承諾，就必須要以奮鬥者為本。只有奮鬥者組成的團隊，才能持續為客户創造高價值。“很簡單，華為要活下去。在這種複雜又激烈的競爭局勢下，華為不這樣，就會死。”

2010年起，華為開始推廣《奮鬥者協議》，若簽署這份協議，意味着你願意成為卓越奮鬥者，放棄年假、婚假等福利，相應的也能享有公司配股。

“華為從來不講‘以人為本’，因為人有人傑有人渣沒法操作。而以奮鬥者為本，就把人分開了，分為三類，卓越奮鬥者、一般奮鬥者和惰怠者。惰怠者我們會清出去，但卓越奮鬥者和一般奮鬥者只是選擇上的差異。如果你選擇成為卓越奮鬥者，那你就有可能會有更多機會和更多收益，但是需要犧牲一些個人的東西。”吳建國説。

過於強調“奮鬥者”的高壓之下，必然有人難以接受。知乎上，有人提問“華為是一家怎樣的公司”，一名華為離職員工回答道：“有狼性卻缺少人性，對’艱苦奮鬥’相當程度的扭曲，對個人尊重的缺失”，這個回答獲得1.8萬個點贊。

2017年社交媒體上傳出華為清洗35歲以上員工，再度引發熱議，有人將華為形容為“白領的血汗工廠”。

而站在管理者的角度，奮鬥者文化是一種優勝劣汰的規則。

阿里原COO關明生在一次交流中説，企業文化不是道德標準而是行為規則。吳建國十分認同，並從這個角度向虎嗅 Pro 闡述了他的理解：“其實這個邏輯很簡單，**企業會制定一個規則，你能接受這個規則就來，如果不接受就去其他企業。這是一個雙向選擇。**遊戲規則的背後，肯定有一部分人接受，一部分人不接受。如果大部分人都不接受，那企業肯定會改規則。而華為目前的19萬人説明了，這個規則是OK的，這麼多人接受了。這個規則，給了員工選擇權，把接受的人聚在一起，事實也證明，它（奮鬥者文化）可以實現更好的優勝略汰。”

在大眾的猜測中，願意接受這套規則，成為卓越奮鬥者的，大致是“勤奮的窮孩子”，家境普通但能力出眾，又有足夠野心。

而據吳建國的統計並非如此，“跟家庭條件沒關係，我們統計過，其實有兩個特點的人，更符合華為的奮鬥者。一個是有利他心理，另一個是能吃苦。”“所謂吃苦，不是物質吃苦，而是思想上吃苦，比如，如果你跟你父母有巨大沖突，那你是怎麼處理這個衝突的。年輕人能坦然面對這個衝突，我都認為你心理足夠強大，是能吃苦的。”

二，打破平均的激勵體系

有管理者效仿華為也提出類“奮鬥者協議”，但遭到抵制。之所以大部分華為人能接受“不奮鬥就淘汰”，是因為他們能從奮鬥中得到超出預期的回報。這種回報，既有薪酬上的，也有發展空間上的。

“利益”可能是最具有吸引力的話題，任正非曾經説：華為是一個功利集團，我們的一切都是圍繞商業利益。華為發展到今天，自己沒做什麼實質性的貢獻，如果一定要説有什麼貢獻的話，就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯誤。

從華為對外公佈的數據來看，2017年華為人均年薪70萬，2018年增長至110萬。

2006年，冉濤剛從國企離職進入華為，有些不適應，問當時的領導為什麼很多企業尤其國企喜歡講主人翁精神，而華為不講。“他反問我什麼是主人翁？華為不需要你去高喊口號綁架員工。如果你能給公司創造價值，那你就是奮鬥者，給你應得的回報。”

新員工入職培訓上，培訓師毫不掩飾地説，在華為改變命運的途徑有兩個：一個是奮鬥，一個是貢獻。

那怎麼評判奮鬥和貢獻大小？績效。

華為績效一共分為A、B+、B、C、D五個等級，每半年一評。每年年初，員工和上級之間商定好工作責任書，確認半年內達到哪些目標，半年後，能夠完成目標的打B；在這個目標以外，有其他貢獻，可以打到B+；目標以外的貢獻特別突出，可以打到A+。打A的到年終可以加薪30%~50%，打B+的年終可以加薪20%，打B的基本不加薪。

打分前，先看所在團隊整體目標完成情況，如果團隊整體目標沒有完成，哪怕員工個人排名再靠前，也很難有好的績效評分。在整個績效評估中，華為尤其強調主管不能打人情分。

2010年，任正非直接下令，要求HR進行績效考評調整。此前，被打D級的員工沒有年終獎並將面臨被淘汰，調整後被打C級的員工同樣沒有年終獎。

“當時要解決的問題是，很多團隊Leader因為人情原因，不願意打D了。很多Leader離老闆是遠的，但離員工是近的。當你不強制的時候，沒人願意得罪人。那怎麼辦呢？拉大C和B之間的距離，C級也沒有獎金。這就需要管理者真正識別出誰是C的人，而不是當老好人。”冉濤説。

績效最終落到激勵體系上。

二十年前，華為的主要人才競爭對手是西門子、愛立信、思科、中興等通信設備商。華為獲得對手的大致薪資數據，制定了P75分位值的薪酬策略，就是高於大多數（75%）競爭對手薪酬，但又不取最高位值。

如今，華為的人才對手變為BAT等互聯網公司。

吳建國這些年持續統計華為和BAT的薪酬水平，發現，同等級崗位，五年以內華為薪酬並不佔優勢，但五年之後，尤其是十年後，華為會“比他們高得多”。

“華為玩的是長期激勵策略，就是獎金、股票很多，但固定薪酬一般。所以華為是用長期的利益共同體，支撐長期的事業共同體。”吳建國説。

三、長期激勵的調整：打破老員工綁架

獎金之外，華為另一激勵大頭來自股票分紅。分紅在員工收入中的佔比有多大？據不完全統計，工作5年以上，華為股權分紅的收入就能佔到年度收入的40%到80%。

“不同於阿里、騰訊，華為是一個內部上市公司，而不是一個公開上市公司，內部上市一個最大的好處就是長期收益巨高，收益權全都是員工的，而不是外部股東的。”吳建國説。

1990年，華為第一次實行“內部融資，員工持股”，採用每股1元認購，分紅極高，“比如，我1996年進華為時，1股每年分1塊錢，就是你投1塊錢，一年後變兩塊錢，這個太瘋狂了。”

華夏基石《企業成長導航》一書提到，“華為的冬天”使得華為持股制度中的缺陷變得突出。大批從華為離職的員工不接受每股1元的回購價格。2001年2月，華為與艾默生達成協議，將下屬公司華為電氣以65億元的價格轉讓給艾默生，協議中約定華為電氣的員工在四年內保持穩定。在清理員工股權時，華為最初提出以1:1的方式回購，遭到了華為電氣員工的強烈反對，最終以1:4的比例分四年兑現。消息傳出，在華為離職員工中掀起了軒然大波，也為華為帶來了一個接一個的股權官司。

2001年，華為啓動股權改革，將原有的員工股權改造為“虛擬受限股”，明確規定員工持股為虛擬受限股，只享有分紅權和股價升值權，沒有所有權和表決權，不能轉讓和出售。股票由深圳市華為控股有限公司工會代持，離職後只能由工會回購股票。

為什麼華為每年都能新增股票？在冉濤看來，一是來自每年的淨資產增加，因為華為這些年一直在增長，淨資產的增長要麼變成分紅，要麼就留一部分變成發新股。二是離職員工股票回購，回購後再進入股票分配的池子。在這過程中，工會為持股平台，華為每年會發佈一個股權的數額，這個數額會被工會整體購買，然後再按照當年的淨資產價格向奮鬥者按照比例出售。

但這產生一個弊端，入職早資歷深的老員工，可以憑藉股票收益躺在功勞簿上混日子。

**於是2008年，華為再度啓動股權改革，增加“飽和配股”制度。**將股票分配和績效和職位貢獻掛鈎，並設定配股的上限。華為職級共有13到34級，比如，2015年17級員工能購買股票的上限是144萬元，18級是225萬元。

吳建國解讀説，這意味着，一方面股票與崗位價值有關，你的崗位越高，你可能獲得的最大股權數額越高。崗位調整之後，你可以獲得的股權數額也隨之發生變化。另一方面，與你當年的貢獻相關，同等崗位貢獻大的員工，股權數額也會大。

截止2018年12月31日，華為員工持股計劃參與人數為96,768人，約佔總員工數的53%。

但還是沒能解決老員工在公司養老的問題。

**2014年華為又進行股改，推出TUP（Time Unit Plan）即時間單位計劃。**根據部門績效、員工崗位、級別、績效，給員工配一定數量的分紅權。分紅權不需要員工花錢購買，但佔飽和配股的額度。五年為一個週期，第一年不分紅，第二年獲得三分之一分紅，第三年獲得三分之二分紅，第四年獲得全額分紅，第五年在獲得分紅的同時還獲得股票升值，但之後就清零處理，再重新根據績效等分配。

經過多年發展，自2017年起，華為TUP除授予第一年無分紅權外，第二年起即可享有全額分紅收益，第五年進行股票增值結算並清零處理。

在吳建國看來，TUP在5年後清零，要求員工只能不斷努力工作以換取更多的獎勵期權，避免老員工在擁有大量股票後坐享受益，不思進取。同時也更好地解決了工作5年之內新員工激勵不足的問題，當員工幹滿2-3年，翅膀硬了想離職的時候，卻因為機會成本過高而選擇放棄離職繼續幹下去。

為讓員工保持活力，持續奮鬥，華為正在想辦法調整勞動性回報和資本性回報的比例，要從2:1逐漸過渡到3:1甚至是4:1。

也有人説，未來華為會將虛擬受限股都轉換為TUP。吳建國持反對意見，TUP雖然有諸多好處，但其弊端也非常明顯，最大的問題就是其與企業長期發展的捆綁力度不足，屬於中期的激勵模式。所以它一定需要和虛擬受限股結合。

四，淘汰

考核結果意味着獎金兑換、升職加薪，同時也意味着崗位調整甚至直接淘汰。

企業們慣用的末尾淘汰其實是來自通用電氣（GE）總裁傑克·韋爾奇的“活力曲線”，用“年額度”來對員工作評估，分出20%優秀員工，70%合格員工，以及10%的不合格員工，最後的10%會淘汰。

華為從1996年開始提出末尾淘汰概念，當時被評為D的人被要求“下崗培訓”，回到總部重新接受培訓然後再競聘上崗。相當於在真正淘汰之前，給對方一次上崗機會。

成立32年裏，有過兩次比較劇烈的末尾淘汰，一次是1999年，由於受中國移動從中國電信分拆的影響，華為喪失部分訂單，當年淘汰幅度在10%左右；另一次是在2001年到2003年全球電信行業“冬天”期間，加大了末尾淘汰力度。

目前華為的末尾淘汰規則是，評分為D 或連續兩次被評為C的人會被淘汰，但在幹部和普通員工間又有些區分。

華為實行幹部任期制，三年一期，每年淘汰比例是10%，任正非説：“我們的幹部不是終身制，高級幹部也要能上能下。在任期屆滿，幹部要通過自己的述職報告，以及下一階段的任職申請，接受組織與羣眾評議以及重新討論薪酬。”撤換下來後雖然沒有辭退，但是需要進入內部人才池尋找崗位和年輕人重新競爭。

**普通員工淘汰率為5%，直接解除勞動合同，**但相對寬鬆一些，用一些變通手段，比如讓主動離職的人背淘汰指標，而主動離職者也能拿到N+1補償。

吳建國認為，管理者在人員流動方面存在一個誤區：“人才離職率過高是企業遇到的一大難題，但人才離職率過低，同樣是企業必須關注的另一大難題。”

1999年，IBM給華為做管理諮詢時，向人力部門展示一組華為離職率的數據，並問他們如何看待這些數據。“當時大家的普遍觀點是如何有效降低核心骨幹人才的主動離職。”吳建國回憶當時情形。

但出人意料，IBM給出的建議是，5%的總離職率不是太高而是過低。按照IBM統計的數據，國際領先企業中知識型員工的離職率在10%到20%區間才是合理的。

“道理很簡單，企業所處的外部市場環境、客户需求和技術水平都在不斷地變化，因此企業不僅要考慮人才的內部流動，也要考慮外部流動。”吳建國説。

結語

在機制上，強調流程，弱化對個人的依賴；在管理上，強調奮鬥，不養閒人，但給充足回報。

過去三十年，主力員工從60後變為70後到80後再到90後，但華為所謂的奮鬥精神沒有衰減反而被加深，足見這套法則有效。但對於未來的00後、甚至10後，他們出生富足，相比較物質回報可能更重視精神滿足，他們能否接受？畢竟日本年輕人已經出現物質的無慾傾向。

“中國企業家大多偏好看變的東西，任正非看不變的東西。什麼東西不變？人性的東西沒變，比如人向來生於憂患死於安樂。雖然各代年輕人特別有些不同，但人性的本質是不變的。”吳建國説。

看看歷年來任正非演講內容：《燒不死的鳥是鳳凰》、《華為明天就會死亡》、《華為的冬天》、《北國之春》《華為的紅旗究竟能打多久》……都抓住人性中的憂患和恐懼。

除恐懼外，冉濤認為華為抓住人性的貪婪：“什麼是好的人力資源管理？管住了人性的惡，不迴避人性的貪婪、恐懼，用制度的法則構建惡的人性的堤壩。當堤壩足夠堅固的時候，就把一個個人變成了善的人、好的人、偉大的人。因此，華為的人力資源管理從來不迴避如何賺更多錢的問題。”冉濤説。

退一步講，即便未來二十年、三十年人性轉向，但“這是個雙向選擇的過程”，總有年輕人願意接受這套遊戲規則。