疫情下書店告急，在“書店重做”的命題上這裏有份參考答案_風聞

本文來自“深響”旗下關注消費及營銷領域的新媒體“爆款法則”（baokuanfaze）。

作者 | 關寧

編輯 | 小軍

突來的疫情擊垮了線下實體書店——

疫情籠罩下的實體書店危機重重，書店們被迫紛紛發起了“求救”行動，試圖藉助外界力量來度過這個實體書店的至暗時刻：

2月21日，獨立書店言幾又在公眾號發佈“一封家書”，疫情之下言幾又關閉近30家線下門店，極大的運營挑戰下，言幾又開啓了同城配送和門店儲值活動填補虧損；2月24日，《走出孤島 保衞書店丨堅持了 15 年的單向求眾籌續命》一文刷爆朋友圈，即將迎來15歲生日的單向空間書店2月份收入較往年下滑80%，只好“眾籌續命”；2月25日，先鋒書店也發起了目標金額117470元的眾籌項目，邀請讀者以98元的價格購買兩本盲選書籍，為書店助力。

根據“書店行”微信公眾號對1000餘家實體書店調查，近90%的書店在疫情期間被迫停業，91.97%的書店幾乎沒有任何收入來源，37.02%的書店的資金儲備只能維持不到一個月，42.02%的書店撐不到3個月，雪上加霜的是還要承擔房租、人工、庫存損失等支出。

疫情時期，閉店中的單向空間杭州店

但其實早在疫情爆發前，國內的實體書店就已經在夾縫中生存多年了。尤其是在2012年以前，中國實體書店經歷了近十年的衰退期，諸如光合作用等多家知名連鎖書店的轟然倒下，讓整個行業陷入了低潮。

直到2013年，國家啓動專項資金扶持全國210家有文化影響力的實體書店，才打響了保衞實體書店的第一槍。只是，原本在扶持與自救之下已經走向了上升通道的實體書店，在突如其來的疫情面前再次暴露了整個行業的脆弱性。

實體書店究竟應當如何反脆弱？今年年初的中國書店年度致敬盛典上提出了這麼一個主題，叫做“書店重做與高質量發展”，探討如何重新構建書店，讓今天的實體書店可以在整體功能、經營方式和業態整合上更加適應當前新零售和新消費帶來的變化。

在這個方向上，有着“全球最美書店之一”及“日本最大連鎖書店之一”等美譽的蔦屋書店，就是一個值得參考的案例。

在日本每年都有374家書店面臨倒閉的情況下，過去的十年中，蔦屋書店以平均每年 1.6 倍開店數、1.7 倍營收增速的數據，成為了行業楷模和全球從業者的學習研究對象。今天，蔦屋書店在全球已經有超過 1450 家分店，銷售額超過1300億日元（約合79億人民幣）。

蔦屋書店創始人增田宗昭

為什麼蔦屋書店能做到這樣的營收增長速度？其中又有哪些我們可以借鑑的地方？蔦屋書店創始人、Culture Convenience Club 株式會社（以下簡稱“CCC”）社長增田宗昭在《解謎蔦屋》和《蔦屋經營哲學》兩本書中展示了蔦屋書店三十多年來構建出來的商業版圖與總結出來的經營哲學，也能為今天中國的從業者們帶來不少啓迪。

增田宗昭：經營的本質在於對失敗的寬容

曾有從業者這麼評價：“優衣庫改變了日本人的生活習慣，蔦屋書店改變了日本人的生活方式。”

第一間蔦屋書店成立於1983年，當時32歲的增田宗昭跟親戚朋友借錢，在故鄉大阪府枚方市開設了一家集音像製品租賃和圖書銷售於一身的蔦屋書店。

由於房租昂貴，增田希望通過延長時間來減輕房租壓力，於是效仿7-11便利店，將營業時間定為了早7點至晚11點，一時間吸引了很多在附近上學的學生和下班的白領們，即使到了深夜，店內也人頭攢動。

1983年時的第一家蔦屋書店

但蔦屋書店並沒有就此踏上一帆風順的發展歷程，很快蔦屋書店就迎來了第一次重大業務失敗：在枚方的第一家蔦屋書店成功俘獲了大批顧客後，增田宗昭趁勢在隔了兩站路的市中心香裏園開了第二家分店，但卻慘遭滑鐵盧，不得不匆忙結店清盤。

究其原因，增田宗昭意識到，自己陷入了第一家店成功的陷阱中。當時增田宗昭想把枚方店郊區的營業模式直接複製到市中心，但第二家香裏園店所處的市中心相關配套遠比老店所在的區域完善，唱片店、書店更是不計其數——這就意味着即便延長了營業時間，對蔦屋書店來説，也到處都是競爭對手。

而且，在開第一家店的時候，因為謹慎，團隊往往會更認真地思考顧客地真實需求，設身處地為顧客着想。然而，當第一家店成功之後，團隊就很容易會不自覺地認為可以直接複製第一家店的成功經驗，而忽視第二家店顧客在不同地環境中是否需求已經產生了變化。

這次擴張失敗的慘痛經歷馬上就讓增田宗昭立馬意識到，要抵禦成功的誘惑，“像信仰宗教一樣，需要每天進行自我反省。” 想要在擴張中保持成功，需要時時謹記最基礎的待客之道，時刻從客羣真正的需求出發。

此後，為了系統地管理蔦屋書店的各個分店，CCC於1985年正式成立了，並在次年開始擴展特許經營業務。

CCC分別取自英語中“文化（Culture）”“便利（Convenience）”和“俱樂部（Club）”三個單詞的首字母，意為文化便利俱樂部。戰後的日本物資充足，人們日漸不滿於當下的生活方式，於是增田宗昭把CCC定位成一個策劃公司，打造“生活方式的提案場所”，力求滿足當時人們的精神生活，這也説明了CCC治下的蔦屋書店從創立初期就跟傳統書店的路線是完全不同的。

譬如説，2003年互聯網和大數據技術還沒有普及，CCC公司推出了以T-CARD為基礎的新服務，依託於蔦屋書店的圖書、唱片與DVD租借和零售業務，與全家（FamilyMart）、BOOK-OFF（日本最大的二手書連鎖店）等企業合作，可在TSUTAYA的各式商店通用的會員T-積分制度，形成了天然的社區和社羣，無形中為CCC和蔦屋書店打了廣告。

日本線下門店可使用T-積分的標識

隨後又經過8年的沉澱，2011 年，在東京代官山，一塊4000坪大的廣場上以代官山蔦屋書店為核心，融合購物商場、餐廳的生活風格提案型商業設施“代官山T-SITE”開幕了。

在這一次擴張中，增田宗昭敏鋭地針對社會中客羣的變化，進行了目標客户的調整。當時的日本65歲以上老年人口已佔到總人口的四分之一，日本老齡化不斷加速發展，增田宗昭想到開一家對“熟年人階層”有吸引力的蔦屋書店，於是做了以下準備：

深挖健康主題，打造日本最全的醫食同源書籍賣場；準備宗教、哲學、傳記、旅行、住宅、汽車等各個方面的書籍專區；將書店與咖啡廳的開業時間定為早上7點，照顧喜歡早起的老年顧客；為減少老年人的孤單感，引入帶寵物醫院的寵物店；考慮到腿腳不便的老年人，開設售賣電動助力自行車的專賣店Motovelo；為了讓老年女性活得更加美麗，店內開設美容院；方便有錢的老年顧客給兒孫買禮物，引入國外環保玩具專賣店；針對喜歡攝影的老年人，設置了相機專賣店；……

CCC針對老年顧客羣體進行了詳細的市場調查，精心打造讓每一個顧客倍感舒服的空間，氛圍寧靜、高雅的代官山店也就此成為了蔦屋書店的上千家實體店中最經典的代表作。

隨後CCC在“生活”領域的版圖不斷擴張：

2015 年，家電行蔦屋家電在東京世田谷的二子玉川誕生，史上第一次“家電”與“書店”跨界結合，如果説TSUTAYA是通過書籍、音樂這些“軟件”來進行生活提案，家電則是在作為“硬件”來進行新的生活提案。2017年，CCC又收購了日本老牌書店連鎖德間書店，成為日本最大的連鎖書店運營商，在日本書店行業獨佔鰲頭。2018年，蔦屋公寓式酒店落户日本東京新宿，真正實現了一些消費者想“住在書店”裏的夢想。

從實體書店、圖書館，再到購物中心和家電領域，蔦屋不僅是在打造一個文化實體，更是在推行一種未來的生活方式，它的創新經營已經成為文化行業乃至新零售的標杆，成為眾多經營者和企業的取經之所。

蔦屋書店的成功點有哪些？

增田宗昭在書中提到：“企業活動的本質是創造，而企劃的精髓在於製作出能夠獲得顧客喜愛的事物。”

增田宗昭要求CCC 的全體員工將事業版圖視為基礎，把“文化” （culture）通過“唾手可得”（convenience）的形式，打造成“文化基礎建設”，並永遠在為顧客思考。

因此，蔦屋書店的成功中最重要的就是先人一步的靈敏行業嗅覺。

譬如説，增田認為，店面是最大的廣告，因此蔦屋書店在門店設計上就下了不少功夫。代官山蔦屋書店就是由1991年成立的日本Klein & Dytham 建築事務所（KDa）一手設計的。KDa摒棄了日本傳統的庭院、寺廟元素，為蔦屋書店的整體風格奠定了現代主義的基調。

“蔦”在日語中是爬山虎的意思，因此KDa就選擇以蔦屋書店的羅馬名（TSUTAYA）首字母“T”為基本元素，複製“編織”而成的白色外立面如爬山虎一般鋪在書店外牆，配合大片玻璃營造出通透的景觀，這也使得它成為代官山地區的地標性建築。

另外，區別於其他「書籍＋咖啡店」的模式，蔦屋書店選擇的是「書籍+咖啡店+百貨店+餐廳+休閒娛樂場所」。蔦屋書店的配套服務設施也完美詮釋了“More than books”的含義：星巴克、文具玩具等周邊售賣區、餐廳、親子活動室、母嬰室、美容院、停車場……所有的配套設施增田宗昭都在消費者們提出需求前替他們想到了，書店的傳統功能由此得以豐富，成為一個介乎於家、辦公室和商業空間之間的建築綜合體。

除了服務，蔦屋也相當重視真正意義上的文化輸出。蔦屋書店的廣告語為“歡迎回到書的世界”，代官山蔦屋書店合計藏書15萬本，其中只有12%的圖書與其它書店相同，一樓雜誌街擁有1300多種日本雜誌和1000多種海外雜誌，包括很多收藏級舊書和外文原版書。這使蔦屋作為一個書店有了自己獨家的競爭優勢。

這也是許多今天主打生活方式的實體書店所應當注意的：用户對書店的需求最終仍然要回到書，書籍的選品永遠都是書店所必須關注的，是真正決定了企業品牌定位的立身之本。

截圖自蔦屋書店官網

蔦屋書店最成功的一點，還在於線下+線上的打法，讓大數據替公司做決策。

CCC在2002年，就開始提供網絡宅配DVD、CD的租借服務“TSUTAYA DISCAS”。實體店鋪、互聯網平台與TSUTAYA打起了配合，TSUTAYA的會員服務體系迅速擴大，並最終由3個部分組成：T-POINT、T-CARD、T-MONEY。

CCC利用了T-CARD為其提供用户畫像方式、企劃體系“選擇”與“推薦”能力的依據，數據的反哺最終成為蔦屋書店乃至整個CCC的核心競爭力。如今，蔦屋書店的加盟企業數多達94萬多個，T-CARD會員數達7000萬人，持卡人數超過日本總人口的55%，構成全日本最大的零售用户羣體。

此外，正如前面所提到的，CCC的野心不僅是在書店：蔦屋書店獲得成功後又擴張到了家電和酒店的領域；為了增加海外客户，蔦屋還協助Airbnb開拓了日本市場，並與世界知名運動品牌亞瑟士合作。除了擴展海外市場以外，CCC甚至還計劃跨界進軍房地產行業，幫助房地產商設計住宅區的公共區域，把策劃公司的內核發揮到極致。

蔦屋書店模式的中國落地

增田宗昭説：“如果你要買書，去亞馬遜買一本書就可以了；你要去找信息，可以去谷歌找信息；而如何在書中發現自己的生活方式才是消費者真正需要的。”

與之相仿，在移動互聯網發達的中國市場，電子閲讀平台給實體書店帶來的衝擊從來沒有衰減過：微信讀書、蝸牛讀書等閲讀APP的使用人羣越來越廣泛，版權數量也越來越多，服務方式也越來越豐富。微信讀書數據就顯示，2019年微信讀書人均閲讀時長比去年上漲14%，人均聽書時長等數據也有所上漲——除了電子書以外，各大APP推出的聽書、漫畫等功能，已經讓線上閲讀平台完全超出了書籍閲讀本身的需求邊界，而是拓展到了更為豐富的數字內容消費領域。

同時，對鍾情於閲讀本身的消費者來説，實體書的質感與實體書店的氛圍固然重要，電子書的價格優勢卻無法被忽略。由於紙價、物流、書號費等費用的上漲，近幾年實體圖書的價格上漲幅度不小。有數據顯示，2016年新書平均定價是65.5元，但2018年新出版的圖書平均定價已經漲到68.5元。相較之下，微信讀書等電子閲讀平台推出的30元月卡、60元季卡、228元年卡的無限卡權益即可暢讀全場出版書，二者之間的客單價差異巨大。

微信讀書的無限卡會員權益

無論是服務邊界的侷限性還是價格劣勢都充分説明了，僅靠賣書無法創造競爭優勢。實體書店的競爭優勢只能依靠“生活方式”來體現，而也正是因為賦予了傳統書店新的生活方式，蔦屋書店才在全球走紅，成為了眾多中國網紅書店的模仿對象。

可以看到，在國內市場上，採取這種方式的實體書店也在逐漸增多。近幾年注重打造環境氛圍的網紅書店，已經繼電影院、超市之後，成為大型購物和文化中心的“標配”，實體書店經濟也吸引了一眾資本的參與。

西西弗正是其中的佼佼者之一。誕生於1993年的西西弗，旗下有西西弗書店、矢量咖啡、不二生活文創、七十二閲聽課兒童閲讀體驗空間、推石文化等子品牌，目前在全國近60多個城市擁有200餘家圖書零售店和超過350萬活躍會員。

與CCC的數字化管理思維類似，為了通過數據管控來提高實體店的效率，西西弗建立了屬於自己的數控模型，涵蓋產品部、商品運營部和渠道管理部等所有部門，同時通過數據來決定商品的採購和調配。或許也正是因為數字化管理的行之有效，西西弗在營業額方面遠超行業，有媒體報道顯示，西西弗書店&矢量咖啡在2019年前十個月的營業額就達到了12億元。

另外一家值得關注的“網紅書店”言幾又成立於2013年。言幾又三個字合起來是設計的“設”字，主推店面和服務理念上的設計，在全國10餘個城市有65家門店，其中20家為佔地面積5000平米以上的大型門店，藏書達10萬冊以上。

言幾又可以算是實體書店中的“資本寵兒”：2014年，言幾又曾獲飛馬旅的數百萬元民幣天使輪融資，此後又獲得了星瀚資本、京東金融、英誼資本的2600萬元A輪融資。2017年3月，言幾又完成了1.2億元B輪融資；次年12月，言幾又宣佈完成過億元B+輪融資，由洪泰大文娛產業基金領投。

目前，根據公開報道，言幾又在2019年中國實體書店營業額排名第二，營業額為6億元。值得注意的是，言幾又正是借鑑了蔦屋書店的開店模式，採取“連鎖不復制”的方法，讓每一家門店都有自己的調性。

對比西西弗和言幾又，這次疫情中因為眾籌而備受關注的單向空間書店則在經營方面稍顯遜色。

單向空間成立於2005年，此前曾獲摯信資本數百萬美元A輪融資。創辦至今，單向空間先後進行過兩次轉型，先後由單一的書店轉型成一家文化空間，再轉型成為一家線上線下內容生產機構。

目前單向空間的業務包括三條產品線新媒體平台“微在”，“單系列”產品（由“單談”沙龍品牌、“單讀”出版物、“單廚”餐飲品牌、“單選”原創設計品牌四部分組成）以及視頻產品Youngthinkers。但就書店業務本身而言，單向空間的經營並稱不上成功，北京愛琴海店已於去年年底停業，目前線下也僅有4家門店。

綜合下來，西西弗搶佔了咖啡+書店的品牌定位，言幾又有更強的設計品牌感，單向空間則試圖通過自身的文化品牌調性來突圍……中國的“網紅書店”們學來了蔦屋的裝修，也在嘗試將“販賣生活提案”的內涵也加入其中。

但蔦屋書店真正關鍵性的”從顧客角度出發“的企劃思維仍然很難在中國的實體書店中被看到。在《蔦屋經營哲學》中，增田宗昭寫下了對CCC企劃的要求：

第一，具有“顧客價值”，也就是企劃方案能夠獲得顧客的支持；

第二，具有讓有錢的人想要購買的“收益性”，也就是“能夠暢銷的企劃”；

第三，該企劃的實施有助於員工及與企劃相關人員的成長進步，也就是能夠幫助公司成為世界最好的企劃公司；

第四，該企劃可以使社會變得更好，也就是能夠為社會做出貢獻。

CCC只能做同時滿足這四個條件的企劃。除了賺錢就是賺錢的買賣，能討顧客歡心卻要讓公司賠本的業務，店鋪賺得盆滿缽滿卻要讓員工精疲力盡的生意，這些都是我們不能做的。

如何像蔦屋書店一樣，在所處的環境中，在經營與文化價值之間找到一個合理的平衡，並將這樣的經營哲學一以貫之，或許也是未來中國的實體書店“書店重做“所必須思考的方向。