海爾的海，邊界在哪？_風聞

作者:財經楊1219  來源：財經早餐（Femorning)

90年代前後生人，大多熟悉一部動畫片叫《海爾兄弟》，講述海爾兄弟的探險經歷。動畫中兄弟二人（哥哥琴島和弟弟海爾）分別代表中國的海爾和德國的利勃海爾。

1984年，青島電冰箱總廠和德國利勃海爾公司簽約，引進了當時亞洲第一條四星級電冰箱生產線。

海爾出海，得不償失？

海爾的探險，真正開始！

1999年海爾逆向在美國南卡羅來納州建立了生產工廠，歐洲海爾、中東海爾等先後揭牌。但其在美國耕耘多年，市佔率都只有1%。

怎麼辦？併購是最好的選擇。殺手鐧祭出，海爾開啓“買買買”模式！

2011年，海爾集團收購松下旗下三洋電機白電業務及洗衣機品牌AUQA

2012年，海爾實現對新西蘭老牌家電企業斐雪派克100%的收購。

2015年，海爾實現對全美市佔率近20%的通用家電的併購。

2018年，海爾出資收購意大利洗衣機龍頭Candy。

20年前，海爾出海探索。近10年，海爾開啓併購狂歡。

海爾出海，效果顯著！從收入、產品、市場、技術四大方面可以窺見玄機。

第一，財務上實現收入的全球化佈局。截止2019年半年度，海爾海外收入佔比達到47%（並表Candy），領先於同類企業。

第二，品牌矩陣豐富、產品多元化。目前擁有十多個品牌矩陣，且種類從早期的冰箱，衍生到洗衣機、空調、熱水器、廚電等全品類、成套系的集合。

第三，海爾市場份額持續提升。連續十年（截止2018年）蟬聯全球大型家用電器零售量第一。

第四，技術研發實力顯著增強。目前在全球有十大研發中心，全球累計專利申請超過4.8萬項。

消費者的角度，海爾出海，成績傲人。但從投資者的角度，併購開啓的十年裏，也有遺憾。

遺憾的直接體現就是，海爾的股價並沒有如此傲人。過去十年，海爾累計漲幅遠遠低於格力和美的；收購通用家電後的5年裏，海爾的股價依舊是相對弱勢。

**過去十年，海爾被資本市場“遺忘”。**原因甚多，比如海外市場不穩定、整合壓力大，海外運營成本高等。可以歸結為兩大核心原因。

一是，公司盈利能力較弱。

雖然由於業務結構和銷售模式等差異，不能簡單對比。但從最核心的淨利率和ROE兩大指標來看，海爾的ROE呈現逐步下降的趨勢，與格力美的差距在拉大。淨利率方面，海爾14年以後也逐年下滑，遠低於格力，與美的也存在較大差距。

二是，公司海外業務仍舊面臨考驗。

海爾在海外並非沒有對手，美的就是一大勁敵。海爾主攻美國和歐洲，而美的卻在北美以外的地區廣泛佈局。2018年海外營收760億元，佔比42%；而比海爾晚8年海外建廠的美的，同期營收已經達到1100億元，佔比40%，而且是連續多年處於這一水平。

海爾出海，得不償失？仁者見仁，智者見智。

海爾出圈，搞副業？

伴隨着海爾家電的出海，海爾集團在進行一場龐大的“出圈運動”。

2018年，三大家電企業中，美的集團以2618億元營收高居首位，海爾智家報表顯示只有1833億元。

但，這不是全部。2018年，海爾集團全球營業額2661億元，海爾智家營收佔比不到7成。

家電起家的海爾，一直在出圈。

2005年，張瑞敏創造性的提出了“人單合一”的雙贏模式。十餘年來，關於“人單合一”的討論很多，其理論也隨時代不斷發展和豐富內涵。海爾集團在家電之外開闢的近千億業務規模，與海爾的“創客”思想密不可分。

從小的説，海爾在推進人單合一雙贏模式過程中，把組織扁平化了，變成動態的網狀組織，湧現出一個個自主創業的小微團隊。海爾的創客激勵範圍從最初的600人擴大到2018年底的2000人，而到今年底，這個數字將達到10000人。目前海爾孵化加速的創業項目300多個，孵化小微4000多個。

**從大的説，整個海爾集團都在創新。**海爾旗下已有上市企業4家、獨角獸企業2家、瞪羚企業12家，A輪以上創業公司66家，天使輪、種子輪創業公司200多家。

比如2019年科創板上市的海爾生物。

從醫用冷凍設備出發，逐步向分子診斷、血液管理等領域發展，以物聯網技術為紐帶，實現了傳統制造業與新興技術的充分融合。2019年業績快報顯示，公司實現營業總收入10.1億元，歸母淨利潤1.82億元，同比增長59.76%。

比如海爾旗下日日順物流。

目前建立起輻射全國的分佈式三級雲倉網絡，總倉儲面積達600萬㎡，全國2915個區縣已實現“按約送達，送裝同步”。日日順不僅為海爾產品提供物流運輸服務，也為行業內其他家電企業提供配送服務。2018年，日日順品牌價值超過300億元，成為當之無愧的獨角獸。

海爾的獨角獸企業還包括海爾消費金融、青島有屋智能、塗鴉智能等企業。

**海爾在家電之外，儼然形成了多元化的產業鏈佈局，**涵蓋衣聯網、血聯網，金融、文化、醫療等。

海爾在家電之外搞副業？非也。海爾在多元化佈局。

《疫情催化，家電業大浪淘沙，誰會是下一個春蘭？》這篇文章中，重點分析了春蘭空調轉型的失敗以及當前格力的轉型現狀。在格力們不斷嘗試跨界轉型的當下，海爾集團已經形成了相對完備的產業體系。

海爾提前出圈，轉型的壓力無從説起，贏得了戰略上的主動權。

海爾出道，任重道遠

海爾出海、出圈，為了什麼？出道！ 

海爾一直在不斷突破、因時而變。2019年6月5日，海爾發佈擬變更公司全稱及公司簡稱的公告，公司簡稱由“青島海爾”更改為“海爾智家”。12月26日，海爾集團創業35週年大會上，張瑞敏發佈了海爾集團第六個戰略階段——“生態品牌戰略”。

海爾打破行業的束縛，打造生態鏈，正式出道！

一盤大棋浮出水面。海爾出海，搶佔家電行業高地；海爾出圈，完善多元化產業鏈。

生態戰略需要什麼？豐富的產品種類、廣闊的使用人羣，智能化平台，多元化使用場景等。

海爾出海獲得了什麼？產品、品牌、技術、市場。

海爾出圈的優勢在哪？配套服務、智能化的解決方案和多元化使用場景。

**生態戰略不再是簡單的家電智能化，是基於物聯網的解決方案。**海爾提出“5+7+N”全場景智慧家庭解決方案。

“5”是在家庭裏面的空間，包括智慧廚房、智慧浴室、智慧客廳、智慧房間、智慧陽台等五個空間。“7”是全屋洗護、全屋安防、全屋美食、全屋娛樂等七大全屋解決方案。N就是可以個性化定製。

實踐中，2018年，海爾已在國內建成4個智慧家庭城市體驗中心、423個全屋智慧家庭集成店、3037個全網智慧家庭體驗店，創造“一站式、全場景、定製化”的消費體驗。2018年集團實現生態收入151億，同比增長75%。

海爾踏準了時代的節拍，但任重道遠。

海爾在生態戰略上儲備十餘年，在產品佈局、使用場景、市場影響力等方面有一定優勢。但在物聯網技術研發、平台建設等方面還有很長的路，不足以居高臨下。

過去十年，海爾或多或少在家電賽道有遺憾。但未來十年，海爾在生態戰略上的努力，又燃起新的希望。

邊界在哪？

海爾集團董事局主席張瑞敏曾在90年代初寫到：海爾是海。

現在看來，無論是出海、出圈，還是現在的出道，海爾的腳下，海似乎沒有邊界。

企業的業務範圍在拓展，平台屬性在增強。

大型物聯網平台型企業呼之欲出？一起關注和期待。