黑天鵝湖前，看看穿越歷史的戰略草圖_風聞

最近一個月，A股和美股都經歷了過山車的體驗。

這已經不是一兩隻黑天鵝出現的問題，擺在全球人類面前的，可能是一個黑天鵝湖。黑天鵝事件的頻現，不斷打臉股評家的分析。

一會美股熔斷，全球金融危機，一會又是美股只是恐慌，並非結構性危機；

一會A股會受全球市場拖累，再次進入熊市，一會大A走出獨立行情，成為全球避險之所；

一會科技股泡沫出現了，韭菜割完莊家要跑了，一會科技股又成了大漲的主力，看好中長期。

歷史是相似的，所以大家都去對比美股這次也就是第二次熔斷，與歷史上第一次熔斷的情況對比，也會和2008年全球金融危機去對比。

美國1987年「黑色星期一後」建立熔斷機制，僅有1997年觸發過一次。那時候美國股民的恐慌，自然不亞於現在，但現在我們已經可以開天眼了，也就是有上帝視角了，如果當年不是一股腦拋售，而是堅持長期持有，那就可以享受美股十年牛市紅利。

所以歷史也並非是相似的，它由一個個公司和一個個個體的戰略和選擇所構成。期待賺快錢的人很快被割了韭菜，而相信時間的玫瑰的人，看似傻瓜不知深淺，實則有大智慧。

1957年，華特迪士尼在好萊塢畫下一張草圖，迪士尼的野心在那時就埋下伏筆。根據手繪內容，影片是C位，主題公園、電視、音樂、出版、授權和商品零售環繞四周，互為補充。（我們在《造夢迪士尼：現實、童話與名利場的共謀》一文中有過詳細分析）

這隨之成為迪士尼的長期戰略，六十年來貫徹得極為徹底。獲利模式通常有四輪——

首先，迪士尼通過高成本打造電影或動畫，使其一上映就成為爆款，通過票房收入和影片DVD母版拷貝獲取第一輪收入。

其次，影片的成功獲得高額收入，這使得迪士尼有充足資金開拓主題公園和度假村等業務，並將影片中出現的角色和人物造型在場景中進行再現或二次創造，這在一定程度上吸引了影片粉絲和更多遊客，並擴大了IP影響力，此為第二輪收入。

隨後，通過建立遍佈全球的迪士尼加盟連鎖店，形成品牌效應，把所有印有迪士尼品牌LOGO的產品出售，迪士尼僅僅通過授權產品的知識產權和品牌效應，即可坐享利潤分紅來獲取第三輪收入。

最後，影片的電視、廣播等媒體有償轉讓轉播權，尤其是網絡視頻點播業務所產生的宣傳效應、號召力和影響力，進而帶來了品牌產品銷售的增加，這些顯性和隱性的收入，最大化提取IP價值，這是第四輪收入。

從迪士尼2018年財報來看，收入結構與華特當初的設想吻合。四大業務板塊中，**媒體網絡（有線電視和廣播電視）**收入高達41%；實景娛樂，即線下迪士尼主題公園和酒店度假村等，佔據34%；電影發行和DVD貢獻17%；剩下的IP授權等衍生品收入在8%左右。

類似的事情也發生在阿里身上。

今天阿里巴巴的發展勢如破竹，但是在2007年9月，公司的市值也就是100億美元左右。阿里的軍師曾鳴在《智能商業》裏談到，當時，淘寶在急速擴張之後，“下一步往哪兒走”的問題內部有非常激烈的爭論。

阿里在那一年開了一次戰略會，總結出一句話：“建設一個開放、協同、繁榮的電子商務生態系統”。

阿里那時候已經想好了要建設一個生態系統，把貫穿所有子公司的數據業務打通，命名為整個集團未來的“奔月計劃”。戰略明確了阿里巴巴一定要在一年內找到一個CTO（首席技術官）後來，王堅加入了阿里，開創了雲計算的一段傳奇。

現在再來看這張圖，雖然雅虎中國改成了口碑，口碑關掉後又重啓，阿里軟件也經歷了關掉重組合並，菜鳥是後來的事情……但這張草圖和今天阿里以阿里云為底座，逐漸成為一家技術開放型企業的面貌是相似的。

所以説，只要人類的地盤還沒有被摧毀，企業能夠風物長宜放眼量，那麼當下的歷史，就不會是過去歷史的重現。

黑天鵝的意義本就在於提醒人類，唯一的教訓如果是無法從歷史中吸取教訓，那更大的教訓還在未來。