走出舒適區，都得熬個春晚工程_風聞

文|吳俊宇

“集中力量辦大事”，這是中國古老而傳統的習慣。

這種策略的價值在於，調動一切可調動的資源，凝聚上上下下的士氣，打一場畢其功於一役的戰爭。

春晚，作為互聯網企業的“哥德巴赫猜想”，絕對是一家企業組織能力、技術能力的練兵場。

把目光拉到2015年，微信、支付寶、淘寶、百度依次成了春晚紅包的發放者。

2020年，現在到了快手時間——快手今年會不會宕機？

可能難免有個幾秒鐘，但都可以理解，畢竟BAT也都經歷過。這就像是成長路上必不可少的磕磕絆絆。春晚不可避免會讓企業遭受陣痛，然而陣痛之下，每一次宕機都意味着企業將具備一顆更強大、更成熟的心臟。

每一個越過春晚之門的企業或產品，都會在接下來的1-2年內實現質變。

我曾在《春晚紅包宕機史，也是半部中國互聯網技術進步史》一文中提到：

春晚流量規模，未來可能正是5G和IoT時代“常規需求”。提前排兵佈陣，百利無一害。

因為無論技術架構、組織架構，都會在春晚的磨礪下得到成長。

某種意義上説，春晚戰事會讓每一個處在青春期的企業、組織走向成熟。

一

走出舒適區

企業容易長時間停留在舒適區內，而不打開視野去挑戰一些更難的事情。然而，長期停留在舒適區內容易導致上下怠惰，缺乏戰鬥力。

哪怕BAT級別的大象都是如此。

AKF公司的初創合夥人馬丁∙阿伯特在他的《The Art of Scalability》（《架構即未來》）中曾闡述工程師的某種惰性：

工程師天生會對自己能夠完成的工作保持過分樂觀的態度，如果他們推脱過去能夠完成的工作量，這會是一個明顯的信號，説明他們自覺生產力下降了。

然而，在技術每天都在進化，流量每天都在擴張的今日。不進步便意味着退步。

縱觀過去五年春晚紅包戰事，會發現每一家企業都是在挑戰自己的舒適區——無論是組織舒適區，還是技術舒適區。

2015年春節，騰訊拿下了春晚紅包贊助權。

一年前的2014年，微信紅包橫空出世奇襲珍珠港。對騰訊而言，支付業務絕對是“非舒適區”，過往財付通在和支付寶的競爭屢屢處在下風。

然而，春晚成了轉折點。

歷經春晚工程後，2015年9月，騰訊FiT成立，“連接人與金融”，整合微信支付和 QQ錢包兩大平台，連接用户、商户和金融機構，為14億人提供金融產品與服務成為了這個部門的任務。2016年以後，騰訊FIT技術逐漸為春節紅包構建了一套“多點多活、多地多中心”的分佈式交易系統。

2016年支付寶不甘落後中標春晚紅包。

對支付寶而言，春晚帶來的流量狂潮同樣難以承載。

然而，歷年觀看春晚的人數大約在7億多，支付寶的年度活躍用户4億多，至於用户的行為習慣，沒有任何參考模型。

每秒億級的任務是過往雙十一從未遇到過的，這種“業務洪峯”傳統集中式的架構完全不能承受，雲計算的金融技術架構是松耦合、開放協同才能承載。

支付寶內上千個業務、技術預案和完備的應急響應體系支持。業務需要參數化、配置化，滿足業務多樣性需求，降低客户端版本升級困難帶來的衝擊。

2016年那年，螞蟻金服順勢組織架構調整，當時的螞蟻金服CEO井賢棟在內部郵件中稱在“今天的數字化以及未來的物聯網時代”，螞蟻金服將用DT技術和思想去重構金融產品和服務。

2019年的百度搶下了春晚紅包。

為支持春晚項目，百度被迫技術進化，讓全自動自如擴容縮容，技術體系彈性容器設計，智能調度系統智能感知不同地區資源緊張程度成為日常。

百度一度在在2周內採購到貨3000台服務器，還需要運營商資源為百度核心IDC提供近10T帶寬和數十個CDN節點等資源。

一年後百度AI體系大一統，原AIG（AI技術平台體系）、TG（基礎技術體系）、ACG（百度智能雲事業羣組）整體整合為“百度人工智能體系”（AI Group、縮寫為AIG）。

縱觀過去幾年BAT在春晚前後的變化就會發現，企業技術架構和組織架構在春晚紅包戰後的一段時間，都會逐漸進化調整。

組織架構、技術架構乃至企業管理的統一，往往會為接下來的業務擴張打好基礎。企業或產品線往往會從青春期走向成熟期。

二

視頻的難點

春晚工程就是逼企業走出舒適區的最佳戰事。

坦率説，BAT過去幾年都經歷了宕機，不管是雲棲社區還是騰訊雲社區，都在事後傳授相關經驗，講述自家的宕機故事。

春晚第一次走進視頻時代，視頻雲的難點可以隨手數出來。

視頻是需要雲存儲、網絡節點等基礎設施做支撐的，這就像是一個人不能缺少“骨架”和“血管”。視頻雲就是背後的“骨架”和“血管”。視頻在用户點擊服務時是需要降低延遲的，這就像是一個人的“神經網絡”一定要正常。視頻雲就是背後的“神經網絡”。短視頻產品需要提供各種美顏、工具和玩法。這就像是每一個人的“衣服”都不一樣，視頻雲還會為每一個視頻產品套上不同的“衣服”。

快手當然也會遇到難題。當然，這是幸福的煩惱。

首先是技術難點。

要儲備足夠的服務器，置辦齊足以應對春晚的基礎設施。還需要準備資源充足的CDN。

視頻不同於文本，佔有帶寬比文本大50-100倍。按照快手的用户體量，峯值幾億用户同時觀看視頻，全國300T所有帶寬給到快手使用可能都不夠。如何在帶寬有限的情況下，保障所有用户的正常體驗，這對快手的技術能力提出挑戰。

作為短視頻社區，相對於其它互聯網業務，快手需要海量用户場景下，技術上提供強大的富媒體處理能力，以及高性能可伸縮的AI架構能力。AI技術貫穿全程，內容審核、內容生產、內容分發、內容消費各個環節均應用了AI技術。

產品依賴富媒體能力和AI能力的特點，進一步增加了技術挑戰。峯值流量下還要保障正常的短視頻、直播、推薦業務正常進行，這對各個業務穩定性都提出了考驗。

快手借春晚項目完成了一些技術的改造和積累，比如基礎架構上的升級，服務器等基礎資源的儲備。在春晚的洗禮之下，快手也形成了面向未來的技術架構。

超大規模彈性雲調度容災方案；超高併發下帳號體系架構和中台；支撐春晚百倍流量的推薦系統架構；億級在線實時互動直播可用性架構；

事實上，在BOSS直聘搜索快手和抖音，會發現雙方所處階段完全不同，招聘重點也不太一樣。快手把招聘重點放在了研發工程師、測試工程師、架構工程師等技術人員上。

相反，字節跳動的今日頭條和抖音則是放在了廣告營銷人員這個重點上。

這和兩家企業所處的階段是不一樣的。字節跳動處於相對較為成熟的階段，產品、用户的擴張已經告一段落，營收和變現是當下的重心。

快手則是還需要用户拉新、技術擴容。事實上快手的技術架構也正在因此得到躍升——而且是面向未來2-3年市場競爭環境的躍升。

快手顯然是一個從青春期走向成熟期的少年，它擁有了面向下一代的基礎設施。

其次是組織難點。

企業在不同階段都要設計出適合自身的組織架構，以此適應企業的發展需求。尤其是創業公司，它在高速成長過程中組織需要不斷發展、建設、重塑。

組織就像是青春期孩子的一雙鞋，這雙鞋需要不斷隨着孩子的成長更換尺碼。

快手是一家創業企業，過去除了BAT外，還沒有一家創業企業操盤春晚紅包的案例。這樣一家創業企業開始變得有血性，必然也需要搭配上更敏捷、成熟的組織架構。

在這次春晚戰事中，快手團隊數百人聚集在同一辦公室內接受指揮調度，從座次到彙報機制都被重新設計了，除夕當晚總指揮部領導了三十多個指揮官，通過臨場決策的方式對事件進行快速反應。

要知道，過去傳統的流水線組織下，不同角色技術人員很難對於某一業務領域有持續的理解和沉澱。但是通過這種春晚級別的戰事考驗，技術團隊成員得到完整歷練，會對業務、技術、組織都有更深理解，可以為團隊培養出既懂技術，也懂業務的複合型人才。

這樣一個指揮調度體系在經過春晚的洗禮之後，它在今後的業務中同樣可以發揮作用。快手的技術中台以及組織能力會因此變得更強悍。

埃裏克·G.弗拉姆豪茨在《企業成長之痛：創業型企業如何走向成熟》中把企業從初創到成熟分成了四個階段——快手當前其實處於第三階段，也就是擴張階段。

這個階段的要求是，具備規範的組織結構，以及能夠統合企業資源、體系的基礎架構。這也恰恰是快手當下的需求。考慮到過往BAT在經歷春晚戰事之後的組織架構升級調整，快手經歷這一輪作戰之後，上上下下被炮火所洗禮。

春晚則是這一次組織磨合的最佳機會，也是應對未來流量狂潮的最佳練兵場。

三

面向未來

春晚的挑戰很快在疫情中得到了檢驗。

要知道，春節疫情期間，一批互聯網教育公司、在線流媒體平台紛紛“掛了”。

由於日常技術基礎設施儲備不足，結果頻頻宕機，企業在疫情期間紛紛開始忙着服務器擴容、優化架構，這些突如其來的手忙腳亂其實都是快手在春節前夕春晚戰備階段所經歷的。

左林右狸在《只有挑戰，才能賦予快手奔跑的意義》一文中提到了一個細節：

快手是幸運的。春節之後疫情的原因，線上數據增長，服務器需求增加，春節項目積攢下來的服務器派上了用場。

快手的春晚戰事，讓它技術無縫連接了面向未來的流量狂潮。

尤其是在疫情之後，越來越多企業加速上雲，國家層面更是號召提出“新基建”這樣一個口號——推動企業集體轉向雲計算、5G和人工智能等新興技術視為承載數字化、智能化升級的核心基礎設施。

短視頻遲早會面向未來。

我在招聘網站上發現，快手正在招聘中台架構師崗位，其中有幾個要求很有意思。

設計與搭建跨業務通用的在線個性化推薦系統架構；參與分佈式推薦策略服務的搭建和優化；參與分佈式在線機器學習平台（模型訓練和預估）的搭建；參與推薦雲平台的開發，用最簡單的接口提供推薦系統迭代部署運維一站式解決方案。

你看，這一系列要求其實都是圍繞快手的技術架構和組織架構所展開的。

回到前文中所説的“架構即未來”這個觀點——快手其實已經在佈局未來。

尤其是第一條“設計與搭建跨業務通用的在線個性化推薦系統架構”，很可能是在為接下來的業務擴張打地基。

業務決定架構。企業的技術架構搭建，是其業務需求的體現。

架構決定組織。前台業務貼近用户、基於場景；中台架構有服務能力強、抽象能力強、架構能力強、數據能力強；基礎設施則是有提供計算、存儲和網絡的運維團隊。

組織決定流程。什麼樣的組織，就會什麼樣的流程。

仔細看快手這次春晚戰事會發現，它的前期的方案設計（視頻紅包玩法），到中期的技術基礎設施建設（服務器和CDN的籌備），再到後期的現場指揮調度，幾乎形成了一整套完整體系。

創新的業務、創新的架構、創新的組織以及創新的流程，在短短兩個月左右的時間中迅速上線，迅速迭代，迅速經受疫情考驗。快手更成熟了，也更有底氣了。

一場春晚級的戰事，帶來了春晚級的技術架構、組織架構，更將帶來一家能夠應對國民級戰事的互聯網公司。

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