2003到2020，兩次抗疫是一部數字基建的進化史_風聞

從非典到新冠，17年間的兩次抗疫是這代中國人的集體記憶。

2003年是中國加入WTO的第3年，經濟正進入長達數十年的高增長通道，3歲的百度，4歲的阿里和5歲的騰訊正初具雛形並開始快速成長，然而一切都被不期而至的疫情打斷。

那一年中國的GDP只有1.66萬億美元，社會消費品總額是45842億元，兩項數據均為2019年的約九分之一。城鎮人均可支配收入只有8472元，百強企業中還沒有一家互聯網公司（雖然有聯想和華為），最大一筆來自民企的藥品捐贈，總額只有1000萬元。 

17****年後再度抗疫，經濟基礎截然不同。

互聯網滲透到社會生活的各個角落，光是阿里市值就突破5000億美元，據不完全統計，截止3月2日的企業捐贈總額超過200億元，其中互聯網企業就貢獻了50億元，佔比四分之一，是房地產企業捐贈總額的2倍，僅阿里一家就設立了10億元的醫療物資供給專項基金，馬雲基金會還出資1億元用於疫苗研究。捐款只是其中一個縮影，更大的變化來自互聯網公司抗疫的方式。以阿里為例，2020年阿里是多部門齊上陣，綜合抗疫、科技抗疫，在特殊時期起到了數字基礎設施的作用。

而17年前，非典時期的互聯網公司還只是初具雛形，抗疫是經濟戰也是生存戰。

2002年9月馬化騰還在西湖與大佬坐而論道，意氣風發，7個月後卻不得不突然面對一個幾乎冰封的市場，騰訊能夠度劫，完全是QQ的功勞，暴漲的用户足以讓騰訊擺脱對移動夢網的依賴，疫情結束之後的8月，QQ遊戲就悄然上線了。

百度則是禍不單行，非典傳播最嚴峻時，又趕上持續3天的黑客攻擊，內外夾攻讓員工們士氣低落，李彥宏急得在辦公室裏不停的播放《十送紅軍》，百度最後是靠着技術驅動的實驗室文化堅持了下來。

而阿里早就與實體經濟同呼吸、共患難了。

只有500多人的阿里處在杭州抗疫的最前線，5月6日只花了2小時就實現全員soho，業務基本未受影響，反而由於傳統貿易受阻，2B業務迎來50%的大爆發，2001-2002年這段時間，阿里巴巴網站上每天的商業信息只有3000條左右，2003年達到9000-1.2萬條的水平，每天光是新增會員就有350O人左右。

面向C端的淘寶也迅速跟上，5月10日上線時，首頁最醒目處赫然寫着“紀念在‘非典’時期辛勤工作的人們”，很多風光的大企業那時都是靠網上訂單才撐過了至暗時刻，而阿里也籍此順利通過了成立以來的的首次外部大考。 

當疫情再次襲來時，一切都非復當年，第一個變化來自於整個經濟環境。

2003年中國還不存在真正意義上的互聯網經濟，到2018年數字經濟規模已經達到31.3萬億，佔GDP比重為34.8%，中國站在了消費互聯網向產業互聯網升級的十字路口。

2003年處在高增長通道中的實體企業只是暫時受到疫情重創，但從未對未來失去信心，而今天產業端被激發的需求就需要互聯網的固化和反向賦能。

傳統產業借力雲計算、5G、AI、大數據等技術成為產業升級的關鍵，2016年工信部擬定三年行動方案時也提到，未來5年中國互聯網技術投入將以4%的速度穩定增長。

在今年3月4日公佈的中國新基建規劃中，5G、特高壓、城際高鐵、城市軌交、新能源充電樁、大數據中心、人工智能、工業互聯網成為七大風口，數字基建的概念第一次明晰落地，未來將會誕生以互聯網為依託的產業新秩序。 

第二個變化的是產業互聯網的能力要求。

遠程辦公在非典時期就不是新概念，這次抗疫全面發力只能説是數字基建在某個局部場景的能力展示，產業互聯網需要的是一個大管家，一個打包了各種能力的超級保姆，而且門檻低、上手快、部署易可、可定製，隨時可以把流量、技術、金融、用户、算法、數據、運營等能力和資源輸出到指定領域，對於實體經濟而言，它解決了信息流、物流、資金流到底流向哪裏，以及如何服務用户，如何賺到錢的關鍵邏輯。

引導傳統企業跳出原有的路徑依賴需要突破兩個瓶頸。

第一，互聯網的數字基建必須深達最基層的民生保障領域。

雲復工、雲復課風口基本被互聯網覆蓋了，阿里釘釘解決了在線辦公、在線上課的問題，抖音、快手、B站們也填滿了我們的碎片時間，但互聯網能做的和正在做的遠不止這些，這就夠了？

1月23日武漢封城，堅守城內的900多萬市民如何生活是各界最關注的話題，率先給出答案的是阿里，盒馬新零售一向重視區域化運營，武漢18家門店比廣州還多，封城期間不僅正常開工，而且通過菜鳥物流全力補貨，承諾“不打烊、不漲價、不斷貨”，與餓了麼打通的配送也成為當地居民生活物資的主要來源。

阿里還成立了一個湖北醫療救援隊生活物資保障組，每天還免費為武漢當地醫院、救援醫療隊等提供一日三餐和生活物資，大到電熱毯、洗臉盆、洗衣液，小到發繩、梳子、指甲刀等日常生活用品，累計多達50萬件。

第二，提供從開源到節流的體系化支持。

相比之下，阿里跟實體經濟的融合程度深，能夠在疫情肆虐時反哺實體經濟，主要得益於無論事業羣架構如何調整，幾條主線總能保持着足夠的線下觸點。

C端零售：包括天貓、淘寶、聚划算的電商，盒馬、銀泰的新零售，以及速賣通等的全球及跨境零售；

B端批發：包括1688、零售通、Alibaba.com等等；

本地生活服務：口碑了餓了麼的O2O業務；

阿里總能摸準中國經濟跳動的脈搏，總能協同各種資源刺激哪怕是最細小的神經末梢，也是因為其平台上的的成千上萬小微企業與之的深度關聯。 

當社會遇到重大突發事件時，不同公司與社會之間的關係才被投射的更清晰。

不同互聯網公司之間走出了不同的路線，這在疫情這種特殊時期表現為與社會的不同關係。

以阿里和騰訊為例。

雙方的差異在使命願景上就已顯露無遺，阿里是“讓天下沒有難做的生意”，騰訊是“通過互聯網服務提升人類生活品質”，馬雲甚至曾説，“阿里歷史上的所有重大決定，都與錢無關，而與價值觀有關。”

實際上，“與價值觀有關”的背後就是問題意識，奔着商家和社會需要解決的思路佈局業務，而非奔着利潤、行業風口等。

2003年非典之後。騰訊在QQ秀、Q幣裏撈到了社交變現的第一桶金；李彥宏的“閃電計劃”趕在非典爆發前完工，讓百度守住了在線廣告的基本盤。疫情期間，以遊戲為主要收入來源的騰訊，其終端觸角對現實世界並不敏感，《王者榮耀》除夕單日收入就破20億，光大證券分析僅1月就有92億的流水。

過去幾年騰訊的生態一直多元化的線性推進，以社交和遊戲為雙引擎，但內容娛樂為導向的流量基本盤仍然是騰訊最在意的。

All in 2B之於騰訊是個戰略決策，但至少現階段騰訊並沒有給出明確的收入和利潤指標，因為2B業務需要與實體經濟有深度融合，瞭解之後再提供其所需的服務，這決定了騰訊的B端影響力暫出無法體系化輸出，而這恰恰是阿里的強項。

淘寶在非典期間上線，而後為了就覺得線上交易的信任問題，推出支付寶；為了解決物流效率問題，成立菜鳥；為了解決未來海量運算的需求，提前10年佈局了阿里雲……

好公司着力於解決社會的問題，與實體經濟、社會生活有深深的關聯，是真正“社會的企業”，也會在一次次的考驗中逐漸成長。

 數字基建的核心是建立與商家和用户、社會的共生關係。

疫情期間，不少互聯網公司為商家減負，積極推動復工復產。表現突出的是阿里：2月10日，阿里巴巴和螞蟻金服就聯合推出了減免平台商家經營費用、提供資金支持包括低息、免息貸款，補貼快遞員，開放數字化服務能力等6大類20項扶助舉措。

支付寶一邊用收集“硬核點贊”的方式給優質商家提供週轉金，一邊呼籲消費者及時確認收貨，幫助商家回籠資金，網商銀行此前已經墊資500億，馬雲在非典時期就強調的“疫情不是機會是責任“，17年間從來沒變。

兩次戰疫讓我們見證了互聯網的角色變化，非典時期的互聯網還是新生事物，阿里還是需要呵護的創業公司，而今天，數字經濟已成為中國經濟的新引擎，阿里也成了數字基建的首倡者和踐行者，下個十年裏，阿里巴巴和中國互聯網的新角色值得期待。