專業投資人談疫情下的OMO：曇花再放還是柳暗花明？(下)_風聞

“互聯網的特點是贏者通吃，誰培養了消費者的習慣、佔領了消費者的心智，誰就可以贏者通吃。”

撰 文丨胡 瑩

疫情之下，教育機構紛紛走向生死存亡的分界點。無論是無法復課的線下機構，還是被免費課“砸了牌子”的在線機構，似乎都在不約而同地經歷一場漫長的“倒春寒”。

2月13日，松鼠AI創始人慄浩洋在員工會議上揚言：“6個月之後，可能全國60%的純線下中小教育機構都會倒閉。”

2月20日，精鋭教育創始人張熙則公開表示：在線教育發展到今天，現在是羣雄逐鹿的時候。未來1-2年，頭部在線教育企業會清掃戰場，至少60%的在線教育公司會倒下。

儘管業內不乏對上述兩位所計算出的“60%”表示質疑的聲音，但越來越嚴峻的生存考驗卻着實讓大家齊刷刷地將目光轉向了OMO模式，希望從裏面看到一條出路。然而，OMO模式真的是此次疫情下教育機構的終極良藥嗎？OMO模式到底如何跑通呢？

上篇文章我們採訪了五家線下培訓機構的管理者，解析了他們眼中的OMO；這次我們將從四位教育行業資深分析師和投資人的角度，看看重歸火熱的OMO到底是繼去年下半年以來的曇花再放，還是將真正從此柳暗花明。

疫情為何成就教育行業OMO？

儘管OMO這個詞近期頻繁見諸筆端，然而依舊有教育行業資深投資人表示，此次OMO重歸火熱，更像是特殊時期“沒辦法的辦法”。

國金證券教育行業分析師吳勁草表示：“從目前的形勢看，OMO是各家一定要做的。但是線上和線下並非是相互替代的關係，而是相互輔助的關係。目前尋找生路的線下機構並不能單純地將轉線上作為萬能藥。要做好線上，同樣也需要做好包括平台、內容等各種調試。此次疫情下，線上也會有很大死傷。”

實際上，這並不是OMO這一字眼第一次密集出現在教育行業的視野中。2019年下半年，受零售行業及電商平台中京東小鋪、瑞幸咖啡等模式的啓發及影響，教育行業也誕生了OMO熱潮。但直至年末，OMO一詞已鮮有提及，行業內也並未出現太多典型成果。

藍象資本投資副總裁邱彥峯對此表示，這主要看OMO模式到底能不能給教育行業帶來巨大的機會。“在過去的探索中，會發現教育行業本身在產品和服務的交付過程中，受到技術因素的影響較少，本質上還是要看好的師資、好的授課內容、好的服務體系等等。至於線上線下的區別，更多的只是切入點的區別，因此OMO模式對單個培訓機構來説，至少在過去沒有帶來特別大的衝擊和變革。”

“但疫情期間的OMO就不一樣了”，他指出。由於線下大規模停課，機構唯一可以做的就是在線教育，對在線持懷疑態度的家長們也隨着機構和學校嘗試轉到線上。但純線上模式對線下機構而言並不熟悉，而且線下教學在K12領域有着更好的課堂體驗性和家長認可度，因此轉型OMO是“沒有辦法的辦法”，各家都在絞盡腦汁嘗試各種辦法跑通OMO模式活下來，這也就是OMO模式在這次疫情期間重新火爆的原因，同時也是可能實現更多成果的階段。

多鯨資本行研負責人汪恆則提出，教育作為廣義上的消費行業，也存在着實踐OMO模式的可能性。傳統線下教培行業是基於地域的零售服務業態，經濟差異和地理位置差異決定了培訓市場的繁榮程度，而線上模式則可以較為方便地打破這一限制。以K12課外輔導培訓行業為例，未來整個行業大概率會朝着線上線下結合的OMO方式推進。因為產業鏈的成熟，使得大家可以各司其職，通過分工和外包獲得發展。

同時，針對K12階段的各類培訓項目基本都是長週期、分階段進行的，因此行業競爭是以存量用户為基礎的比拼。極致的教育服務是有温度的體驗服務，且注重交付效果的服務。如何服務存量用户，如何拓展增量用户？破題是在線和下沉，利用OMO可以很好地實現存量市場聚集效應和增量市場開發。

賽伯樂投資集團教育產業基金合夥人程子嬰也認同OMO將成為教育行業的長期發展趨勢。對於在線機構而言，此次疫情為在線教育帶來了海量的新流量，其中不乏此前更適應線下教學的用户。未來若想實現留存，線上機構或將考慮增強與學員的線下黏性交互和體驗。這將會帶來OMO模式的線上線下融合過程，但因疫情期間線下停課而出現的機構生存危機，或會導致這一融合的實現時間被拉長。

而目前最迫切轉型線上、尋求融合的是線下機構。與在線教育相比，線下機構在維護地域性用户粘性方面能力較強。很多K12線下教育巨頭，都是在某個省市當地的龍頭企業。

然而，互聯網教育是沒有邊界的，“互聯網的特點是贏者通吃，誰培養了消費者的習慣，誰佔領了消費者的心智，誰就可以實現贏者通吃。”此次疫情打通了在線教育的下沉界限，讓全國各地、城市鄉村大部分家長都瞭解了在線教育，並親自進行了試課。這就導致疫情結束後，在線教育很容易打破線下教育的地域性壁壘。線下機構為了保住戰場，紛紛轉型線上。

如何才能跑通？

接下來我們看一看如何才能跑通OMO、避免再次曇花一現，實現真正的模式轉變和長足發展。

汪恆表示，要真正實現教育行業的OMO發展，機構必須做到“先線上，再OMO”。重點在於服務全流程中的數字化和智能化。現階段來説關鍵在於數據的收集和應用管理，包括對學情數據和持續性學習數據的收集與分析。

但他認為，培訓領域的獲客、交易、消課需要實現線上和線下的鏈接。“第一步把目前的數據收集好就很不錯了。在學情數據和持續性學習數據的收集與分析方面，現在成績、練習等學情數據比較方便收集，但上課狀態、知識掌握度這些需量化的數據還是比較難處理。”

同時，對線下機構來説，如何利用線上的精準營銷實現獲客更是難點。因此，教育培訓要做到真正的OMO還很遠。

邱彥峯則提出，客户和團隊，是支撐一家企業正常運轉的最大力量來源。想要轉型成功，應該重視客户和團隊的溝通與配合。

課程方面，則要依託線下課程和服務設計出一套完整的線上線下結合產品；而不是獨立於線下，重新創造一個新產品，“僅把上課環節轉移到線上，是無法還原原來線下強互動帶來的影響力的。”

對於疫情結束後OMO模式的發展，邱彥峯預計：“疫情結束之後，大量的人還是會回到線下授課的場景，這是必然的。但同時，無論是教培機構還是客户，一定會優先選擇服務效率更高、服務體驗更好的模式。而把線上產品和服務有效地與線下場景進行融合的OMO模式，也將成為線下機構的主流模式。”

在程子嬰看來，討論機構如何跑通OMO模式，要分兩個方面：一方面是線下機構轉線上，另一方面是線上機構轉線下。

線下機構轉線上，最核心的是先不要想如何獲取大量互聯網上的用户，首先要想的是如何服務好自己已有的用户。因為機構跟已有用户之間有非常好的信任關係，所以在疫情期間，其實他們很容易就説服了自己的已有用户轉到線上。機構必須要先夯實自己的主營業務，再通過在線教育這種輔助工具，來加強教育過程中跟學生的交互。

線上轉線下則更難，很多在線教育機構不瞭解線下的門店運營。“從選址開始，然後到門店的運營，再到線下團隊的管理，還有線下的招生，這對線上機構來講，又是一個全新的課題和體系。”

儘管此次疫情讓在線機構意識到，場地租金對線下教育的重大影響，因而產生遲疑，甚至短期內線上機構應該不太會普遍地去線下開門店。但線上線下相融合的趨勢是必然的。