從拉幫結派到共同進步，微軟的“增長思維”你瞭解嗎？_風聞

本文看點

▪ Microsoft前兩任CEO在任時期，內部管理派系化嚴重，各個團體針鋒相對，第三任CEO薩特亞·納德拉領導公司文化實現轉型，帶領Microsoft市值超過1萬億美元。

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自2014年納德拉成為CEO以來，他鼓勵整個公司採用增長思維，相信技能是通過努力工作得到磨練的，而挑戰是學習的機會。Microsoft新績效-管理框架注重合作，培養了團隊精神。

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增長思維對科技行業的創新至關重要，納德拉敦促Microsoft高管接受新的挑戰，還希望公司向科技行業的競爭對手學習。

原文來自Business Insider，作者Ashley Stewart；Shana Lebowitz

曾有一位漫畫家畫了一幅插圖，將Microsoft的組織結構圖描繪成交戰的派系。

在這張圖上，你會看到三個不同的幫派：藍色、綠色、黃色。這些團伙按金字塔形的等級排列，最高一級是一名領導者，下一級有兩三名副手，以此類推。

每個金字塔都伸出一隻手，拿槍指着另一個金字塔。局面很清楚：這是一場戰爭。

然後，薩特亞·納德拉成為了CEO。

納德拉在其2017年的回憶錄《刷新》中描述了幫派交戰的時代：“官僚主義取代了創新。內部政治取代了團隊合作。我們落後了。”

2011年，Google一位名叫曼努·科內特的員工繪製了這幅漫畫，改變Microsoft企業文化成為了納德拉的首要任務。

“作為在Microsoft中工作了24年的老手，一個完美的內部人士，這幅漫畫真的讓我很困擾。但更讓我不安的是，我們自己的員工淡然接受了這幅畫，”納德拉寫道，“2014年2月，當我被任命為Microsoft的第三任CEO時，我告訴員工，更新我們公司的企業文化將是我的首要任務。”

在我們眼中，納德拉自從成為CEO以來，為Microsoft帶來了重大革新，其中尤其顯著的就是公司超過1萬億美元的市值，歷史上能夠達到這一目標的公司不多。納德拉剛接管時，公司市值約為3,000億美元。Microsoft已經從一個過氣公司轉變為一個雲巨頭。

這種轉變的關鍵是一種心態，這已經成為了納德拉時代Microsoft公司的座右銘：增長思維。

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Microsoft改變固定思維，採取增長思維

增長思維描述的是這樣一種信念：努力工作能夠磨練技能，而挑戰則是學習的機會。另一方面，固定思維則認為人才是天生的，而奮鬥是失敗的標誌。

斯坦福大學的卡羅爾·德韋克開創了一項研究，專注增長和固定心態之間差異以及它們對成功的意義。

在她發展心理學家的職業生涯早期，德韋克拜訪了學校的孩子們，並向他們展示了一系列難度遞增的謎題，旨在更好地理解人們如何應對失敗。她發現，有些學生並沒有被謎題困住。

在2006年出版的《心態》一書中，她回憶了一個10歲的男孩，他“拉起椅子，搓着手，喊着：‘我喜歡挑戰！’”

德韋克將在接下來的數十年裏努力找出喜歡挑戰的人和害怕失敗的人之間的區別。在她名下發表的大量研究表明，無論是個人生活還是職業生涯中，那些認為智力和能力可以習得的人比那些認為自己已經定性的人更加成功。

最近，德韋克與人合著了一項研究，將增長思維與組織成功聯繫了起來。研究發現，比起那些認為自己的公司有增長思維的員工，在那些認為自己的公司有固定思維的員工眼中，企業文化的合作度、道德性和風險承擔意願更低。

由於技術變革十分迅速，這些研究結果十分重要。對各個行業來説，採取增長思維可能是生存的唯一途徑，當然也是繁榮的唯一途徑。如果高管和普通員工都無法預測下週的工作內容，那麼他們需要接受因此產生的脆弱，並滿懷激動地投入學習。

從電信到早教，各個行業中的許多公司都在談論如何培養增長思維，以及如何尋找具備這種心態的求職者。Microsoft大概是一個最有力的案例，來説明組織如何利用增長思維及其背後的心理來重建其企業文化。

在很多方面，固定思維和增長思維可以分別描述納德拉接手之前和之後的Microsoft。

2

納德拉鼓勵Microsoft員工

“無所不學”，而不是“無所不知”

自Microsoft創始人兼第一位CEO比爾·蓋茨開創時代以來，Microsoft的領導者通常會獎勵團隊內最聰明的人。而Microsoft在蓋茨的領導下表現出色，但這種表現是有代價的。

蓋茨以崩潰和恐嚇而聞名——以至於Microsoft的聯合創始人保羅·艾倫曾形容與蓋茨共事是“身處地獄”。艾倫説，只有你能説服蓋茨你知道自己在説什麼，蓋茨才會退縮。

蓋茨的繼任者史蒂夫·鮑爾默也以脾氣暴躁著稱，他保持了那種針鋒相對的氣氛。據Business Insider此前報道，鮑爾默以培養Microsoft團隊相互爭鬥的文化而聞名。

納德拉於1992年以工程師的身份加入Microsoft，在2014年初成為CEO之前，他就在這種文化中成長起來。

當時，Microsoft為了在智能手機市場展開競爭而收購的Nokia成為了負擔，並可能導致其沖銷幾乎76億美元的收購價格。個人電腦市場正在萎縮，導致了Microsoft旗艦產品Windows操作系統業務的下滑，且Xbox One遊戲機的推出也沒有受到熱烈歡迎，成為了一個笑話。

納德拉在擔任CEO的第一天給員工發郵件説，Microsoft作為科技行業先鋒的歷史無助於公司的競爭。公司需要改變觀念。

“我們的行業不尊重傳統，它只尊重創新。”擔任CEO幾天後，納德拉在給員工的備忘錄中寫道：“我們每個人都需要盡最大努力，領導並幫助推動企業文化變革。我們有時會低估我們通過個人的努力能夠帶來的改變，也會高估別人需要對推動我們增長做出怎樣的貢獻。我們必須改變這一點。”

納德拉的領導理念演變成了一種增長思維。他要求員工“無所不學”，而不是“無所不知”，並促進組織內外的協作。現在，員工評價部分取決於他們對團隊中其他人提供了多少幫助。

3

Microsoft推出了基於增長思維的

新績效-管理框架

轉變公司文化，需要高管們承擔提倡“言而不行”的風險，而人力資源代表是唯一知道正在發生文化變革的人。

Microsoft一直試圖避免這種命運，不僅培訓員工的增長思維，還將這一理念融入到日常工作流程中。

Microsoft內部各處的海報上都有關於採取增長思維的提示。在會議開始時，管理者可能會提醒同事們以增長思維來處理問題。

而增長思維最重要表現之一在於，Microsoft取消了員工排序。

傑克·韋爾奇在擔任General Electric（通用電氣）CEO時曾使用過員工排序。鮑爾默在Microsoft的時候也用這個系統來評估員工，但他在離職前已經開始逐步淘汰該系統。

Microsoft的管理者們不得不將他們的員工五等分。這意味着，不管員工有多優秀，他們中的一些人的排名都是最低的五分之一。

根據員工排序，績效體現了個人工作的質量，對個人績效的強調導致了Microsoft員工之間的激烈競爭，這也是Microsoft創新的一個障礙，因為它促進了一種獎勵少數傑出團隊成員的文化，甚至讓員工產生希望同事失敗的想法。

Microsoft首席人力資源官凱薩琳·霍根此前向Business Insider表示：“我們有點‘排外’的症狀：如果問題解決方案不是由開發人員甚至組織自己開發出的，那麼即使這些方案是可接受的，他們也傾向於拒絕接受這些解決方案。”

德韋克的研究也有助於解釋這一傾向。她的研究表明，員工對“明星”員工的重視會讓其他人害怕嘗試任何新事物，害怕失敗。這相應也意味着公司的創新能力下降。

Microsoft領導層表示，新的員工評估體系獎勵合作。管理者和員工經常開會討論業績，這與公司拒絕年度考核、讓管理者定期與員工談論工作的大趨勢是一致的。

Microsoft首席人力資源官霍根説：“我們真正看重三個維度：一是你個人的影響，二是你如何為他人和他人的成功做出貢獻，三是你如何利用他人的工作成果。”

用霍根的例子來説，也許一個經驗豐富的員工幫助了一個新加入團隊的人，或者一個軟件工程師對另一個工程師的工作成果進行了加工，而不是重新創造。

Microsoft最近將增長思維應用到了一個新的管理框架中：模型、培養、關懷。這為員工樹立積極的榜樣、幫助團隊適應和學習，以及投資於人們的職業成長。

為了實時衡量這些舉措的影響，Microsoft每天都會給員工發電子郵件，詢問他們對公司及其企業文化的感受。

從競爭到合作的轉變像是一股清流，整體來看也確實帶來了相似的效果。但員工們表示，這種轉變也帶來了相應的挑戰。

4

納德拉敦促Microsoft高管接受新的挑戰

納德拉要求Microsoft的頂級研究員彼得·李做出重大改變。

當時是2017年，現任Microsoft醫療保健公司副總裁的李是Microsoft研究院的一位關鍵領導者，長期致力於解決更廣泛的技術問題。

納德拉希望他接受新的挑戰，並領導公司新興的醫療保健業務，利用他在人工智能和雲計算方面的背景，尋找新的方法來調整產品以滿足醫療保健公司的需求。

他説：“開始時，醫療保健確實讓我感到困惑。我開玩笑地把情況形容為，薩特亞把我送到了太平洋上，然後讓我去尋找陸地。”

他説，採用增長思維可能會讓人不習慣。

他説：“增長思維是一種委婉的説法，因為它會讓人感到相當痛苦，就像跳入深淵一樣。你需要有能力並且願意面對自己的固定思維——那些讓你相信有些事情行不通的事情。個體經歷這種轉變是很痛苦的，但如果克服了它，你就會獲得巨大的回報。”

這一轉變對李的個人成長（李最近被提名為美國國家醫學院院長）和Microsoft在醫療科技領域的成長都有啓發作用，Microsoft通過這一轉變確立了自己在醫療科技領域的重要地位。

5

Microsoft現在看到了

放棄與其他科技巨頭競爭的商業動力

在鮑爾默的領導下，Microsoft總是優先考慮Windows操作系統和Office

App業務，而容易忽略公司的其他部分，甚至一度取消了Courier平板電腦，因為它可能會給Windows帶來負面影響，而Courier平板電腦原本可以成為Apple公司產品iPad早期、面向未來的競爭對手。

同樣，Microsoft曾經將Linux束之高閣，這是一個免費的開源操作系統，曾經被認為是對Windows最大的威脅。鮑爾默曾稱之為“癌症”，但在納德拉擔任CEO的早期，Microsoft改變了策略，宣稱“Microsoft愛Linux”。

Microsoft並不只是為了顯得友好。模糊這些界限，背後藴藏着巨大的商機。當時，Microsoft表示，它意識到自己的客户會同時使用Windows和Linux，並認為對兩個操作系統提供是一個商機，無論是在本地端還是雲端。

這在鮑爾默時代是無法想象的，但事實證明，這是一個精明的商業舉措：Microsoft最近暗示，Linux在其Azure雲平台上比Windows更受歡迎。

Microsoft與Salesforce的關係也遵循了類似的軌跡。儘管鮑爾默與Salesforce

CEO馬克·貝尼奧夫經常在公開場合發生爭執，但納德拉領導下的Microsoft卻拋開了與Salesforce的競爭，後者直接與Microsoft的客户-關係-管理Dynamics 365產品展開競爭，以便達成一項對公司整體有利的雲計算大交易。

納德拉甚至邀請來自不同行業公司的領導人蔘加Microsoft CEO峯會，以便高管們相互學習。相比之下，鮑爾默在一次公司會議上搶走了一名員工的iPhone，並假裝要踩。

這並不是説Microsoft在納德拉時代總是表現得很好。去年夏天，當客户選擇在競爭對手雲端（包括Amazon網絡服務AWS或Google雲）運行某些Microsoft軟件時，Microsoft改變了許可協議，以提高價格（通常是大幅提高）。且面對仍有爭議的價值100億美元的五角大樓雲部署合同，Microsoft一直在與AWS展開公開交鋒。

特朗普政府將這一合同授予Microsoft，而不是AWS，但Amazon在法庭上對這一決定提出質疑，聲稱存在政治干預。今年2月，一位法官裁定Microsoft必須履行合同。

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Microsoft的企業文化轉型

是一個持續的過程

Microsoft企業文化轉變的開始是艱難的。

在《更新》中，納德拉回憶起一位Microsoft管理者之前和他説，“嘿，薩特亞，我瞭解這五個人，他們沒有增長思維。”納德拉寫道，“那個人只是在利用增長思維這套説辭來尋找抱怨別人的新方式，而並不是真的在運用增長思維。”

時至今日，Microsoft的領導者依然認為企業文化的變革還沒有結束。在納德拉的領導下，情況有所改善，但公司文化離完善的距離還很遙遠。

多樣性是Microsoft的一個發展機會。與規模更大的技術行業一樣，Microsoft在領導和技術崗位僱傭的女性和有色人種相對較少。

納德拉擔任CEO時最大的一次失態發生在他上任之初，當時他聲稱女性不應該要求加薪，而應該依靠“信念”和“因果報應”。在發表這些評論之後，納德拉發出了一份內部備忘錄，承認了自己的錯誤，解釋了自己計劃如何從中吸取教訓，並表示自己支持“同工同酬”。

納德拉在《更新》一書中寫道，在某些方面，他很高興自己在公眾場合犯錯。納德拉寫道：“它幫助我面對一種我不知道自己擁有的無意識偏見，也幫助我對生活中和公司裏的偉大女性產生了新的同理心。”

凱文·奧克斯經營着一家人力資源研究公司，幫助了Microsoft轉變到增長思維，他認為納德拉是轉型期領導者的典範。這在很大程度上是因為納德拉實踐了他宣揚的增長思維。

奧克斯在Microsoft旗下LinkedIn舉辦的年度大會Talent Connect上發表演講時表示，納德拉一直是Microsoft的“企業文化冠軍”。奧克斯表示，納德拉明白組織文化對公司業績至關重要。

但今天的Microsoft還遠遠不夠完美。一些員工表示，增長思維的積極貢獻尚未與Microsoft員工的多樣性和公平性相匹配。Microsoft的性別歧視訴訟仍在審理中，一名聯邦法官拒絕給予Microsoft集體訴訟地位。僱員也對企業內部的性騷擾和歧視提出了公開指控。

該公司在2019年發佈了首份多元化和包容性報告，以跟蹤其在僱傭和留住更多元化的企業員工方面的進展。

這份報告的結果顯示，Microsoft美國辦公室的白人員工每掙1美元，少數族裔員工就會掙1.006美元。仔細觀察發現，白人男性仍然比女性或代表性不足的少數民族擔任更多高薪領導職務。

同時，Microsoft領導層在員工積極性方面與員工仍存在一些理念上的分歧。員工團體對Microsoft和Microsoft旗下的GitHub與移民和海關執法部門的關係提出了抗議，最近，一些員工表示，Microsoft與油氣公司的關係與公司到2030年實現“碳負”的目標相悖。

一些Microsoft員工表示公司正在取得進展。自從2003年加入公司以來，裏奇·尼爾一直擔任高級董事職務，他回憶起最近一次會議，一位男性同事幾乎重複了一位女性同事15分鐘前分享的同一評論。

尼爾回憶説，當時，第三位會議參加者詢問這位男同事是否沒有明白這位女同事的觀點。尼爾説這不是被動攻擊，他補充説，公司鼓勵高管們“保持好奇心，提出問題，而不是發表聲明”，以此來塑造增長思維模式。

Microsoft在其客户羣的多樣性和包容性方面也同樣具有發言權，公司開發的產品面對儘可能多的用户。本·塔姆布林是一位在公司工作了15年的資深人士，也是Microsoft的包容性設計總監，他提到，Xbox就是一個最好的例子。

2018年，Microsoft發佈了Xbox自適應操作手柄，這使得行動不便或身體有缺陷的玩家能夠更容易地玩遊戲。

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Microsoft是一個增長思維的研究案例

Microsoft的文化轉型及隨之而來的業務轉型，已經成為商學院和管理諮詢公司及研究中心的案例研究。印第安納大學心理學和腦科學教授瑪麗·墨菲和德韋克聯合撰寫有關組織內增長思維的論文也説明了這一點。

墨菲説，增長思維對科技行業的創新至關重要，因為科技行業很少以漸進的方式發生變化。相反，有一些大的拐點是沒有回頭路的。墨菲補充説，Microsoft需要站在增長思維的“前沿”，才能保持其重要地位。

納德拉則從組織高層往下塑造了一種增長思維，他回應先前對性別和薪酬的無情評論時也體現了這一點。“我學習了，我們將一起利用這一學習成果來激勵公司做出積極的改變。”納德拉在他為這些評論致歉的備忘錄中寫道：“我們將會把Microsoft打造成一個更好的工作環境，讓更偉大的事情發生。”