疫情考驗便利店內功，便利蜂如何逆勢上揚_風聞
深响-深响官方账号-全球视野，价值视角。2020-03-24 11:22
便利蜂的數字化能力保證了在人力供給有限的情況下，依然能維持高效運營；前端經營的有序背後，離不開便利蜂一直以來對後端建設的投入。便利蜂的數字化打法加高了便利店行業的門檻，也將未來便利店行業的競爭拉到了一個新的高度。
©深響原創 · 作者｜申商
一場史無前例的疫情也或許正是重塑行業版圖的契機。
今天，在便利店民生屬性與日俱增的情況下，這個快速發展的行業承載了大量居民的日常消費需求，也成了各地政府“停不得”、鼓勵優先復工復產的商家類型。
但中國連鎖經營協會的調查顯示，受疫情影響，2月上旬全國品牌連鎖便利店的門店開業率不足74%，後期隨着國家相關支持復工政策的出台稍有改善，比例才提升到80%以上。業內不少企業都選擇了縮短營業時間、減少經營品類來保證最低限度的運營和供給。
在同業紛紛選擇通過關店、縮短營業時間來維持運營的情況下，便利蜂卻做到了全國1500多家直營店超過9成以上門店能夠堅持24小時運營。
人手短缺、供給緊張成為行業性難題，便利蜂又是為何具備了逆勢而上的抗風險能力？
數字化降本增效
封路、隔離帶來的員工返崗難題，便利蜂也沒能避免。疫情期間，很多便利蜂門店其實一個班次只有一名員工，就靠這樣點亮了一家家門店。能做到這一點，員工的奉獻精神固然可貴。更重要的是，便利蜂的數字能力讓“一人管一店”成為可能。
很早就有人提出過，便利蜂是中國零售的“新物種”。
這是因為便利蜂幾乎其所有的決策都由數據和算法確定，中央大腦形成的各種業務決策，作為相關人員行動的依據，業務鏈條上的所有人員，只需要按照軟件提示的策略執行。這就意味着，在運營中人的負擔被大大減小，而經營效率得到了大幅提升。
這樣的數據化決策的思路是從便利蜂誕生初期就寫在了便利蜂的企業基因裏的。
便利蜂技術出身的公司管理層很早就曾對便利店的日常職能做過細緻分解，在十幾項日常工作中定位哪些是能夠被技術取代，或者用技術簡化。經過三年來的不斷開發、迭代，現在便利蜂的店員只需要做好打飯、擺貨架、打掃衞生等基礎工作，其他一切需要複雜計算、思考的工作全部由算法完成。
這就意味着人的職能大部分都能夠通過算法得到解決。因此，相比之下，日系便利店需要足足2年時間才能培養出一個合格的店長，便利蜂卻只需要6個月。經驗可以複製，人力也在這個過程中得到了優化：同樣門店需要的員工數量，便利蜂也比同行要少用30%，這也使得便利蜂在突發情況導致的人手短缺中有了更好的抗風險能力。
尤其是考慮到疫情衝擊下，整個貨架的週轉週期實際上都被加速了：有媒體報道，廈門市426家便利店24小時營業，部分門店銷售額在疫情期間居然增長了一倍以上。由於需求暴增，一些便利店甚至出現了供給吃緊的情況。
在這樣罕見的突發情況下，資深店長的經驗判斷其實也失效了。相比之下，便利蜂採用的方式是利用系統根據每款商品的售出速度和庫存，以及天氣、事件等外部因素，計算出可能售罄的時間點和概率，然後自動提前補貨。
通過抽象量化後的羣體經驗來進行計算，大大降低了對個體經驗值的依賴性。與此同時，量化的經驗在時間單位上的顆粒度也可以更細，跳脱出了過去依賴個人經驗判斷補貨週期的慣性，而是能夠按存貨速度做更靈活調配。這就使得“一人管一店”具備了可行性，而在這個過程中誤判、出錯的可能性也被大大降低。
正是在這樣高度數字化的思想下，便利蜂的“降本增效”才得以實現，能夠通過更少的人力維持更高的運營效率，也就能夠在更多的極端場景之下維持同樣水準的運營水平和商品、服務供給能力。
大力投資後端建設，功夫在平時
當然，前端門店的決策也必須有後端供應鏈體系的支持。
就拿鮮食的供給來説，疫情初期全北京曾經一度僅有13%的餐飲門店營業，這種情況下，便利蜂卻做到了為消費者穩定提供嚴格、標準化的鮮食，這背後就離不開便利蜂一直以來在自建觸達渠道、自建物流、自建自營生鮮品類方面的投入。
目前，便利蜂在北京已經擁有兩家鮮食基地。今年2月14日，便利蜂又成功競得天津武清區30畝土地使用權，用於建造中國規模最大、自動化水平最高、設施最先進的鮮食供應基地。該基地建成後，結合北京供應基地，便利蜂在華北的供應能力將能滿足5000家便利店的需求。
在不少企業降薪減員的情況下，便利蜂卻能毅然加大對基礎建設的投資，甚至還能逆勢擴招2000名應屆畢業生，説明了便利蜂對目前經營表現以及未來經營前景的信心，同時也是便利蜂團隊魄力的體現。
除此之外，便利蜂在食品安全的投入，在業內也首屈一指。
便利蜂不但是業內首家全面使用大品牌優質食用油的便利店連鎖品牌，也是首家引入自動化的鮮度管理和智能冷鏈的國內便利店連鎖企業。便利蜂甚至還自主研發了一套TMS運輸監控系統，這套系統給前端貨車安裝了藍牙温度計和GPS定位設備，貨車冷櫃的温度會每隔五分鐘左右被傳到後台，形成温控曲線，如果超出0-5攝氏度範圍會觸發系統報警，提醒司機調整冷櫃温度；車輛同時裝配測振儀，以避免暴力裝卸。
除了後端鮮食供應鏈及自有物流以外，便利蜂一直依賴對於線上渠道的堅持也是未雨綢繆。在便利蜂上線早期，很多人對於便利蜂為什麼堅持做線上渠道並不理解，但在疫情之中，全渠道的缺失就給了很多企業深刻的教訓。
可以想像，在全國14億人集體被關在家裏只能上網的情況下，線上渠道幾乎就成了唯一的消費場景。而對企業而言，這時候再緊急搭建一套線上系統基本上就是不可能完成的任務。相反，對便利蜂這樣早有籌劃的企業而言，就是迎來了線上業務的黃金高速發展期。在這次疫情中，便利蜂也確實是通過自有觸達渠道、自建物流，以及豐富的生鮮品類，成功搶下了巨大的增量蛋糕。
實際上，便利蜂的這些投入，在平時都很難有所提現，但卻在疫情這樣的突發極端情況中展現出了它極高的抗風險能力。
這背後實際上是便利蜂對抗風險能力的重視：疫情不會是最後一隻黑天鵝，偏居一隅的企業恐怕只能祈禱它別落在自己頭上；便利蜂的打法，則是以在全國市場的不斷進取，來獲得更強的“免疫力”。
“黑天鵝”無法預測，但“黑天鵝”中也有機遇存在：疫情當中激增的市場需求對便利店而言就是一次至關重要的機遇。只有對於風險早有思考，從整體系統性上就有更高扛風險能力的企業，才能在挑戰中抓住機遇，逆勢而上，反而獲得更好的增長表現。
過去兩年，國內便利店數量激增，根據畢馬威與中國連鎖經營協會共同出品的《2019年中國便利店發展報告》，2018年中國便利店實現銷售額2264億元，門店數量達到12萬家，行業增速達到19%。在行業競爭愈發激烈的情況下，“黑天鵝”的突然來襲給所有人敲響了警鐘，而便利蜂則做出了抗風險能力的典範，也在極端情況中向行業展示了真正的能力與壁壘在哪裏。