艾永亮：超級產品戰略助戴森品牌C位出道，它卻在汽車行業栽跟頭_風聞

2020年，突如其來的疫情襲擊全球，面對疫情，許多小家電企業遭遇負面衝擊、產品、生產、用户消費受到抑制，一時間小家電企業陷入恐慌……這時，不少企業只能看着2019年的雙十一數據安慰自己，只要扛過這次，運用超級產品戰略再創輝煌…….

那麼大家還記得在2019年的雙十一當中，最讓國內用户為之瘋狂的小家電品牌是什麼？

無論是在京東、天貓、蘇寧還是拼多多的雙十一排行榜中，戴森品牌的都位列其中。

這不經讓我思考，為什麼那麼多人會選擇買戴森？難道僅僅只是因為戴森產品，檔次高、價格貴？在同

款功能相似的產品中，一百多元的吹風機都不如戴森二千多元的超音速吹風機來得受歡迎。

當然，貴並不是讓用户購買的理由，卻能夠顯示出它的品牌忠誠度。

憑什麼戴森能把產品賣出貴10倍以上的價格？

“你覺得一個讓你欲罷不能的痛點值多少錢？”這是戴森創始人對於這個問題給出的最佳答案。也適用

於任何一家企業來重新定義企業戰略方向。

超級產品戰略：打造企業核心競爭力，是產品受歡迎的絕招

大部分的小家電產品是讓用户覺得平凡又不夠“檔次”的存在，能夠將時尚、黑科技、高端這些詞語和

捲髮棒、吹風機。吸塵器連接在一起的品牌，只有戴森。

它是如何做到的呢？

其實，無論是戴森的吹風機、吸塵器、還是風靡全網的捲髮棒，這背後都有一個超級產品戰略目標，那就是把自己變成核心競爭力。

01

發現痛點的本質問題

舉個例子，在戴森品牌創始人詹姆斯·戴森31歲時，他還是個經營一家手推車工廠的老闆，為了清理倉

庫，他選擇買一款較為知名的品牌吸塵器。起初，該吸塵器還挺好用的，隨着使用產品的次數越多，吸

塵器總是清潔到一半時就堵塞，還弄得倉庫裏塵土飛揚。

在詹姆斯·戴森向該品牌企業反饋問題時，他發現當時的吸塵器裏面有集塵袋，用户在使用完產品後就得

及時更換，否則吸塵器堵塞就成了家常便飯，但由於更換集塵袋的成本太高，相當於重新買一次吸塵

器，那麼，在用户面前的只有兩個選擇，要麼花費高昂的價格頻繁更換集塵袋，要麼重新買吸塵器。再

加上市面上也沒有更好的替代品，因此，這個問題幾乎成為讓每個家庭煩躁的痛點。而當時的企業早已

習慣了賺集塵袋的錢，自然不會“自毀錢程”去創新更好的產品來解決用户痛點。

因此，發現該痛點的詹姆斯·戴森決定為用户“發聲”，自研自產。

想要解決用户痛點，就要分析痛點背後本質。當時，市面上的吸塵器採用的馬達是由第三方的碳刷馬

達，由於該馬達是通過相互接觸的方式推動馬達轉子的運行，這很容易對吸塵器造成磨損和產品功能的

減弱。

換句話説，只要解決了馬達的問題，相當於解決用户使用吸塵器時本質上的痛點，而這則需要詹姆斯·戴

森從產品層面出發，利用空氣動力學對產品進行創新。

他先是做了幾百個模型，賣掉手推車工廠、甚至抵押房產來作為產品創新的資金，歷經五年的時間對

5127個原型進行否定和分析後，戴森企業的第一台切換式磁阻數碼馬達——X21出世。

該類型馬達摒棄了傳統馬達的碳刷設計，而馬達轉子的動力源來自於馬達內部的磁鐵所產生的強力磁

場，換句話説，吸塵器不再受到馬達的影響而產生磨損從而影響到產品功能，再加上馬達內部的電子元

件被重新整合，馬達的體積被大大縮小，不再需要大型電容器來穩定電壓。

到了1993年，詹姆斯·戴森在英國市場上推出了售價200英鎊的真空吸塵器，這款產品讓用户不再需要更

換集塵袋，如此出色的產品，讓戴森品牌在業內站穩腳跟。

02

傳統企業戰略與超級產品戰略

很多時候，在傳統企業戰略中，企業管理者常常會陷入一個誤區，那就是做類比式思考。舉個例子，戴

森發現用户的痛點，陷入對產品外觀、集塵袋等不重要的問題上進行創新，結果毫無意義。而超級產品

戰略是通過剝開一層層事物表面的假象，找到產品痛點背後的本質，解決用户問題。

這也是為什麼詹姆斯·戴森拼上全部身家，花費大量的時間也要對馬達這樣的局部產品進行改造，因為他

用的是典型的超級產品戰略上的本質思考方式。

運用超級產品戰略，讓企業形成核心競爭力，聽上去簡單，但實施起來，卻需要企業付出無數的努力。

例如，詹姆斯·戴森為了確保生產的效率和產品的精確性，建立起自動化的生產線，將該工作交給機器人

完成。而在粘合產品零件時，針對不同零件使用不同類型的膠水。當用户反饋產品馬達聲音太大時，為

瞭解決這個痛點，他在原有馬達的基礎上增加了兩個葉片，將馬達聲音頻率調節到用户聽覺範圍之外，

也就是超聲波，因此，戴森品牌的產品發出的聲音遠遠小於同類競品。

聽到用户的聲音，找到痛點背後的本質，把握產品的每個細節，快速迭代產品，這些讓戴森品牌在小家

電產品中形成了足夠強的核心競爭力。

03

超級產品戰略的產品創新

看到這裏，我們可以把詹姆斯·戴森對產品創新的方向分為三大方面：

1）找到用户常用的產品

2）發現用户痛點，分析痛點背後的本質

3）以產品為支點，解決用户痛點

如今在戴森的產品矩陣中，例如，吸塵器、吹風機、電風扇、捲髮棒，這些看似不相關的產品，但它們

能夠被用户喜愛的原因其實都一樣，那就是重視產品，用產品發力，解決用户痛點的本質問題。

舉個例子，傳統的吹風機都會添加電阻絲加熱空氣，不僅噪音大，而且損傷用户髮質，讓本就髮量稀少

的用户們禿上加禿。按照吹風機產品的行業標準，能夠吹乾濕布的吹風機就可以順利面世了。

而戴森企業卻不這樣認為，戴森吹風機不僅減少了噪音，並針對不同國家的女性進行針對性的吹頭髮測

試，例如，絕大多數的日本女性希望自己的頭髮更加柔順，英國女性希望自己的頭髮較為蓬鬆，誰都不

希望自己的頭髮受損太大，利用四年的時間投入5000萬英鎊的產品研發成本，將產品功能發揮到極致，

讓用户用得舒心。

那麼對於超級產品戰略而言，只要企業做好產品就一定會獲得成功嗎？

其實不然，好的產品是企業能否在市場中生存的基礎。但在不同市場中超級產品戰略的方法不同，在

2016年時，詹姆斯·戴森高調宣佈進入汽車行業，試圖將戴森吹風機的成功複製到汽車市場中，結果卻

讓詹姆斯·戴森付出了昂貴的代價。

汽車行業作為世界上壁壘最高的行業之一，它的產品鏈較為複雜，高度依賴於行業協作於技術積累，並

要求企業及時響應市場，這對於戴森企業而言無疑是條艱難的道路。

其實早在戴森之前，蘋果和谷歌也曾加入過汽車行業並開始研發自動駕駛技術，但隨着汽車行業的寒

冬，車企面臨存忘難題，它們只得選擇放棄……

2019年10月，詹姆斯·戴森寫了一封信宣佈放棄汽車行業，在信中他寫道：

做這個決定並不是因為產品出現了什麼問題，也不是汽車團隊出了什麼問題，我們在汽車研發當中已經

做到了很大的成就，但因為找不到適合的買家，企業不得不取消該項目的投入。

詹姆斯·戴森在汽車行業內損失了百億，一家想要永遠走在創新前沿的科技企業太難，因為它們很有可能

會因為速度太慢而顯得在追求速度。快節奏的時代中格格不入。

在超級產品戰略中，不同的市場，實現企業核心競爭力的方式不同，唯有深耕自己的市場領域，用心做

好產品，形成企業的核心競爭力，即便慢點也沒關係，時間會告訴你，匠心所付出的價值是什麼。

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