營收大跌，雲集的會員電商故事不好講_風聞

本文來自“深響”旗下關注財經領域的新媒體“資本深探”（deep_insights）。

核心要點：

雲集的商城業務增長快，也提振了整體GMV，但原先的主力業務收入收縮明顯。雲集會員數持續增長，但是通過一定程度的降低門檻和讓利換來的。比起對標Costco，如何擺脱原有模式掣肘，找到新的增長引擎，或許才是雲集的當務之急。

作者 | 鴻鍵

雲集是個神奇的公司，你很難用幾句話描述清楚他們在幹什麼，儘管雲集方面試圖講一個“會員電商”的故事，但大眾對它的印象依然繞不開“傳銷”二字。

2017年，“雲集微店”的經營行為浙江有關部門認定為傳銷，雲集被罰沒958.41萬元。令人吃驚的是，在對分銷模式進行整改後，雲集迅速開始了上市進程。2019年5月，雲集成功在美國納斯達克掛牌上市，被稱為“中國會員電商赴美第一股”。

高光時刻沒有延續太久，上市之後，雲集的股價一路下跌，從發行價11美元跌到如今的3美元出頭，市值也一路縮水至不到10億美元。

2020年3月24日，雲集在美股盤前發佈了2019年第四季度及全年業績報告，這份報告裏透露的信息並不樂觀。

根據財報，雲集第四季度的主要財務指標情況如下：

營收為24.494億元，同比下降45.15%；GMV為110億元，同比增長36.1%；按照非通用會計準則，第四季度調整後的淨利潤為2531萬元，上一年同期為923.5萬元；

在全年業績方面：

營收為116.72億元，同比下降10.3%；按照非通用會計準則，全年調整後的淨利潤為440萬元，2018年為淨虧損為200萬元。

相比上市時的爭議，雲集如今在輿論上的聲響漸弱，而所有的變化都和雲集去年的動作密切相關。

財報詳解

雲集2019年的GMV持續上漲，但與此同時，營收卻出現了負增長。

從年度營收的增速上看，雲集結束了此前高速增長的態勢，2019年還出現了負增長的情況。雲集在2019年實現營收116.72億元，同比下降10.3%，這一數值在2018年和2017年分別是102%和401.7%

從季度營收的變化可以看到，雲集2019年第二、三、四季度的營收下降明顯，其第四季度營收為24.494億元，同比下降45.15%，該數值在第二、三季度分別為5.9%和-10.1%，也就是説從第二季度開始，雲集的營收增速就一路下滑。

在具體的各項業務收入上，雲集第四季度的商品銷售收入為21.25億元，會員項目收入為1.46億元，商城收入為1.69億元，其他收入為966萬元。

財報顯示，營收下滑的主要原因是雲集改變了原有財務統計口徑。從去年第二季度開始，雲集財報的收入結構里加入了此前沒有的“商城收入”，商城收入是雲集對第三方商家抽取的佣金。由於雲集將部分自營商品銷售轉移到了商城平台，新的統計口徑下，雲集商城以淨收入為標準確認收入，而商品自營平台以銷售額全額來確認收入。

商城業務是雲集方面強調的重點，財報顯示，該項收入在第二、三季度分別為5298.9萬和8630.2萬，增長迅猛的同時，商城業務也貢獻了大量GMV，第四季度與商城業務相關的GMV達50億元，佔到總GMV的45%。

從各項收入的佔比來看，商城收入在雲集收入結構中的比重呈現上升趨勢，第四季度佔營收比例為6.9%，該數值在此前兩個季度分別為1.7%和3.1%。

相對應的，雲集的原有主力業務商品銷售收入和會員項目收入佔比均有所下降。

雲集加碼商城業務，一部分意圖是將一些較為成熟、毛利較低的品牌轉到商城平台，減少了其在物流、客服和運營人力等的方面的投入，從履約費用率的變化來看，雲集收到了成效，其第四季度的履約費用為1.94億元，履約費用率為7.9%，相比去年同期的8.4%和7.4%均有降低。

不過，履約費用率降低的同時，雲集的整體經營費用率卻呈現上升趨勢，其第四季度經營費用率為27%，去年同期和上一季度分別為18%和22.9%。

在各項費用中，銷售及市場費用率的上漲尤為明顯，該項費率在第四季度為12.5%，去年同期和上一季度分別為7.7%和10%。

在盈利能力方面，雲集第四季度的毛利潤為5.94億元，同比下降26.3%，毛利率為24.3%，相比去年同期的18.1%明顯提高。財報顯示，毛利率的提高主要是因為不斷優化品牌管理和商品供應、提升運營效率，促進了平台更具成本效益的交易。

雲集第四季度歸屬於公司的淨虧損為449.7萬元，相比去年同期的虧損933.7萬元有所收窄。按照非通用會計準則，第四季度調整後的淨利潤為2531.4萬元，淨利率為1%，上一年同期為923.5萬元和0.2%。

若按照非通用會計準則，這是雲集在經歷兩個季度的虧損後又一次扭虧為盈，不過就此前季度的表現來看，雲集一直就在盈利線上下徘徊，浮動不大。

在會員數上，財報期內，雲集累計會員數達到1380萬，環比增加150萬。在截至2019年12月31日的過去的12個月中，交易會員從610萬增至960萬，比2018年同期增長57.4%。雲集的交易會員指的是成功向他人推薦過至少一件雲集商品，或者自己在雲集上購買過至少一件商品的用户；累計會員指的是在雲集上註冊賬户並滿足例如購買會員資格包等要求的個人。

Costco的故事，恐怕講不通

總的來説，雲集這份財報呈現的信息是：新的商城業務增長快，對GMV的提升貢獻大，但未能提振整體營收，原來的主力業務（商品銷售、會員項目）收入收縮明顯。

雖然在非通用會計準則下，雲集四季度實現了扭虧為盈，但綜合來看，雲集的處境並不樂觀。

相比“社交電商”，靠微商起家雲集更願意強調自己的“會員電商”定位。上市之後，雲集啓動了“0元開店”會員體驗計劃，開始弱化手機開店賺錢，轉而強調“購物享受批發價”，意味着雲集開始弱化分銷模式，向C端會員折扣電商轉型。

雲集想講一箇中國版的會員制電商故事，對標對象是美國的超市巨頭Costco，但這種對標有些勉強。

Costco模式的核心是，在減少商品SKU的同時把價格壓到最低，用極高的性價比吸引顧客辦年費會員，雖然在商品銷售上毛利低，但相應的會員費成為主要的盈利來源。

雲集的商業模式則綜合了多種玩法，包括S2b2C模式、會員制度、社交電商、直銷等，如今又通過商城業務增加了平台模式，這也是為什麼很難用三兩句話把雲集説清楚的原因。

從財務表現上看，雖然雲集想學Costco靠會員費實現盈利，但其在第四季度的會員項目收入卻同比大降84.3%，和其他季度相比也在減少。雲集在財報中對此的解釋是，雲集為會員資格的獲得提供了多樣化的途徑，以進一步促進業務擴張。

這裏隱含的信息是，雲集的會員數增長是通過一定程度的降低門檻和讓利換來的，雲集銷售及市場費用率的上漲也從側面佐證了這一點。

之所以會出現這種狀況，雲集和Costco在吸引會員上的差異是關鍵。Costco吸引會員靠的是極高的商品性價比，但此前商户成為雲集會員的目的，更多的是為了賺錢。

S2b2C模式最早由原阿里巴巴集團執行副總裁曾鳴提出，大意是指平台（S）作為核心整合供應鏈，並幫助小商户（b）銷售商品給顧客（C）。在雲集的場景裏，雲集為小商户提供供應鏈、物流、IT、內容、客服、培訓等幾個方面的支持，相當於貨品是由雲集集中採購、發貨，由雲集來處理供應鏈和物流等中後台問題，而小商户則僅負責通過社交渠道獲得流量，進行推廣。

這個模式是賦能以微商為代表的擁有社交帶貨能力、但資產不足的商户的有效途徑，但由於雲集在其中也加入了分銷的模式，入局的會員多是奔着賣貨和賺抽點來的，該模式下會員的返利需求要求商品具有高毛利，這與Costco的低價理念並不一致。

前期的發展模式成為雲集轉型的掣肘，如果要模仿Costco壓低商品價格，先不説競爭的激烈程度以及需要如何強大的供應鏈能力，商品的毛利空間被壓低時，直接打擊的便是已有會員的推銷熱情。如果要延續高毛利的打法，可持續性存疑的同時，Costco式的會員制度也會落入空談。

比起對標Costco，如何擺脱掣肘，找到新的增長引擎，或許才是雲集的當務之急。