直擊新消費一:盒馬終極進化_風聞
趣识财经-趣谈财经百态,识悟商业心经。2020-03-27 15:18

文/趣識財經疏狂
2019年5月,首家盒馬mini店在上海中海環宇薈問世。
彼時,這家佔地500平的mini小店,只是盒馬旗下“F2、小站、菜市、mini”四小創新業態的一種。
但不足一年,盒馬小站已經處在淘汰邊緣,而盒馬mini卻超市場預期,逆勢上揚。
01 mini的硬核
3月19日,在阿里巴巴盒馬事業羣總裁侯毅媒體溝通會上,“盒馬mini今年至少開到100家,小站全部升級為mini”的宣言,徹底給小站判了死刑。
實際上,早在2019年7月,侯毅個人頭條號對外聲稱,盒馬mini開業三個月坪效超過盒馬大店,其物流配送成本更低、投資成本只有大店的10%,完全可以取代前置倉(盒馬小站)。
“儘管小站被不斷質疑,但其曾紅極一時,盒馬此前一度開出70多家小站。”
在盒馬的統計分析中,盒馬mini單位坪效為盒馬小站的5倍。而小站線下體驗不足,並依賴促銷燒錢換取流量的模式,淘汰只是時間問題。
而,疫情加速了這一天的到來。

在侯毅心中,“盒馬mini開得更廣,放得更深,是生鮮電商的終極目標”。它具備小站沒有的優點,“線上線下一體化,新零售概念,投入產出高”。
實際上,在侯毅喊出生鮮終極模式背後,是對疫情下生鮮零售進化的新思考。
趣識財經瞭解到,新冠疫情下,盒馬生鮮零售逆勢上漲,雖與線上需求密不可分,且與盒馬“第一時間召回員工,堅持不停業、不停供、不漲價”的應急之舉密不可分。
但此外,支撐盒馬異軍突起的,是生鮮新零售的兩大硬核。
其一,完整的供應鏈體系。只有生鮮產品的提前簽約,才能保障平價、持續的供給,這尤其考驗盒馬上游供應商穩定。
其二,線上線下一體化。這裏面有兩個內涵:第一個內涵是線上購買方式的普及,這取決於品牌消費場景深度走進用户。第二個內涵是線下運營與配送能力,高峯期一家門店動輒上萬訂單,配送成為平台最大的考驗。
而在侯毅口中,保障盒馬線上線下一體化有序進行的關鍵,是盒馬智能化數字化系統。據悉,這一系統內涵龐雜,既有確保“商品、庫存、價格以及營銷信息”線上線下一體化的技術邏輯;又有智能推薦,智慧配送的供應鏈解決能力。
趣識財經發現,盒馬mini的脱穎而出,不僅取決於與小站的比對優勢,更在於它滿足生鮮零售進化的兩大硬核。
數據顯示,截至3月12日,盒馬mini已經在上海開出了6家門店,未來將在上海、北京、深圳、廣州、杭州加速批量複製。
02 生鮮的終極模式
除卻被拋棄的盒馬小站,在本次媒體溝通會上,侯毅拋出了更加“驚人”的言論:運營差的盒馬鮮生門店也會關閉。
“但這不意味着盒馬鮮生逐步不做,今年盒馬的雙百戰略:即同時新開100家盒馬鮮生店,100家盒馬mini店。”侯毅隨後補充。
在侯毅眼中,盒馬鮮生為盒馬mini提供了最優質的商品,沒有盒馬鮮生,mini的商品組織能力會大幅下降。再者,盒馬鮮生兼具內倉與城市品牌的作用,具備mini無法比擬的優勢。
趣識財經瞭解到,未來盒馬先生與盒馬mini形似中心城市與衞星城,兩者既相互補充,又獨立存在,形成良性競爭。
在盒馬規劃中,未來核心主城區,以盒馬鮮生為主,看重的是其規模效應與影響力;但在周邊郊區,將靈活佈局盒馬mini小店,實現1.5km到家服務。
而與永輝超市等傳統超市旗下mini店相比,盒馬mini的優勢亦體現在線上化與更高的商業定位。數據顯示,開業3個月以上的盒馬mini店,線上訂單佔比都已超過50%;傳統超市的mini店更似小超市,但盒馬的mini更似縮小版的盒馬鮮生店,發揮着線上線下購物中心的角色。
更高的定位,意味着更多的投入。
為保障線上到家需求的實現,盒馬首創“共享員工”機制,從40家企業召集5000名員工,既解決平台運力不足,又緩解就業壓力。
信息顯示,目前盒馬鮮生缺口超5萬人。為此,盒馬開啓了萬人招工計劃,但似乎遠水難解近渴。
在侯毅構想中,未來共享員工機制或可走出企業層面,創立社會化共享員工體系。
但無論是盒馬雙百擴張計劃,還是mini下沉戰役,人才缺口或將是盒馬的不小挑戰。

直擊新消費(Q&A)
Q1 疫情下,盒馬遭遇的挑戰?
**侯毅:**疫情期間,我們最大的挑戰,第一個是供應鏈的穩定性。原來盒馬蔬菜水果都是我們自己加工包裝的,正常情況下都沒有問題。疫情發生以,我們的產能遠遠跟不上需求。原來的方法比較簡陋,此後,我們在想是不是大規模上自動化設備。疫情期間,我們加工能力受到挑戰,訂單上來根本受不了,所以今年會把供應鏈能力放在第一位,把全國加工中心的能力進一步提升,提升核心能力。
第二個挑戰是人力資源上的缺乏。雖然共享員工來了幾千人,但我們缺口是5萬人,根本解決不了問題。未來,我們想能不能建成一個社會化的共享員工體系,能夠在一個非常時期,通過社會市場組織方式,快速的把社會閒置人員組織起來到盒馬上崗,企業共享員工,效率比較低。所以,未來的共享員工這樣一種平台的模式的創建,有沒有可能性,這對我來講的一個挑戰。
第三個挑戰是對食品安全的挑戰。疫情期間,我們店中顧客數量,有可能是中國零售業中最多的。雖然我們也做了1米線,戴口罩,做了清潔每天消殺。明顯感覺到,老百姓對經營場所的健康衞生特別關注,疫情以後,我們會進一步加強食品安全健康的經營環境。
Q2 疫情之後,線上買菜是回落還是提升?如何看待這種趨勢?
**侯毅:**線上買菜提升,我認為這是必然趨勢,因為消費者在逐步養成買菜而後在家做飯的習慣。但線上買菜習慣的養成,有幾個核心指標會回落到常態,第一個線上買菜的客單價回回落,我們認為一個消費者買一頓飯大概是50-60元。第二個毛利結構會回落,除非你具備特別強的供應鏈優勢。第三個是損耗率,也會恢復常態的。第四個是配送成本,從趨勢來講是會漲而不是跌。因為線上大量種草,你的配送工可能更加緊缺,配送成本大幅上升。
這幾個因素決定了前置倉的退出,因為這幾個模式決定了前置倉生意再好也會虧錢,所以我們認為前置倉模式是沒有未來的,我們毫不猶豫的退出來,轉做盒馬mini。