直擊新消費一：盒馬終極進化_風聞

文／趣識財經疏狂

2019年5月，首家盒馬mini店在上海中海環宇薈問世。

彼時，這家佔地500平的mini小店，只是盒馬旗下“F2、小站、菜市、mini”四小創新業態的一種。

但不足一年，盒馬小站已經處在淘汰邊緣，而盒馬mini卻超市場預期，逆勢上揚。

01 mini的硬核

3月19日，在阿里巴巴盒馬事業羣總裁侯毅媒體溝通會上，“盒馬mini今年至少開到100家，小站全部升級為mini”的宣言，徹底給小站判了死刑。

實際上，早在2019年7月，侯毅個人頭條號對外聲稱，盒馬mini開業三個月坪效超過盒馬大店，其物流配送成本更低、投資成本只有大店的10%，完全可以取代前置倉（盒馬小站）。

“儘管小站被不斷質疑，但其曾紅極一時，盒馬此前一度開出70多家小站。”

在盒馬的統計分析中，盒馬mini單位坪效為盒馬小站的5倍。而小站線下體驗不足，並依賴促銷燒錢換取流量的模式，淘汰只是時間問題。

而，疫情加速了這一天的到來。

在侯毅心中，“盒馬mini開得更廣，放得更深，是生鮮電商的終極目標”。它具備小站沒有的優點，“線上線下一體化，新零售概念，投入產出高”。

實際上，在侯毅喊出生鮮終極模式背後，是對疫情下生鮮零售進化的新思考。

趣識財經瞭解到，新冠疫情下，盒馬生鮮零售逆勢上漲，雖與線上需求密不可分，且與盒馬“第一時間召回員工，堅持不停業、不停供、不漲價”的應急之舉密不可分。

但此外，支撐盒馬異軍突起的，是生鮮新零售的兩大硬核。

其一，完整的供應鏈體系。只有生鮮產品的提前簽約，才能保障平價、持續的供給，這尤其考驗盒馬上游供應商穩定。

其二，線上線下一體化。這裏面有兩個內涵：第一個內涵是線上購買方式的普及，這取決於品牌消費場景深度走進用户。第二個內涵是線下運營與配送能力，高峯期一家門店動輒上萬訂單，配送成為平台最大的考驗。

而在侯毅口中，保障盒馬線上線下一體化有序進行的關鍵，是盒馬智能化數字化系統。據悉，這一系統內涵龐雜，既有確保“商品、庫存、價格以及營銷信息”線上線下一體化的技術邏輯；又有智能推薦，智慧配送的供應鏈解決能力。

趣識財經發現，盒馬mini的脱穎而出，不僅取決於與小站的比對優勢，更在於它滿足生鮮零售進化的兩大硬核。

數據顯示，截至3月12日，盒馬mini已經在上海開出了6家門店，未來將在上海、北京、深圳、廣州、杭州加速批量複製。

02 生鮮的終極模式

除卻被拋棄的盒馬小站，在本次媒體溝通會上，侯毅拋出了更加“驚人”的言論：運營差的盒馬鮮生門店也會關閉。

“但這不意味着盒馬鮮生逐步不做，今年盒馬的雙百戰略：即同時新開100家盒馬鮮生店，100家盒馬mini店。”侯毅隨後補充。

在侯毅眼中，盒馬鮮生為盒馬mini提供了最優質的商品，沒有盒馬鮮生，mini的商品組織能力會大幅下降。再者，盒馬鮮生兼具內倉與城市品牌的作用，具備mini無法比擬的優勢。

趣識財經瞭解到，未來盒馬先生與盒馬mini形似中心城市與衞星城，兩者既相互補充，又獨立存在，形成良性競爭。

在盒馬規劃中，未來核心主城區，以盒馬鮮生為主，看重的是其規模效應與影響力；但在周邊郊區，將靈活佈局盒馬mini小店，實現1.5km到家服務。

而與永輝超市等傳統超市旗下mini店相比，盒馬mini的優勢亦體現在線上化與更高的商業定位。數據顯示，開業3個月以上的盒馬mini店，線上訂單佔比都已超過50％；傳統超市的mini店更似小超市，但盒馬的mini更似縮小版的盒馬鮮生店，發揮着線上線下購物中心的角色。

更高的定位，意味着更多的投入。

為保障線上到家需求的實現，盒馬首創“共享員工”機制，從40家企業召集5000名員工，既解決平台運力不足，又緩解就業壓力。

信息顯示，目前盒馬鮮生缺口超5萬人。為此，盒馬開啓了萬人招工計劃，但似乎遠水難解近渴。

在侯毅構想中，未來共享員工機制或可走出企業層面，創立社會化共享員工體系。

但無論是盒馬雙百擴張計劃，還是mini下沉戰役，人才缺口或將是盒馬的不小挑戰。

直擊新消費（Q&A）

Q1 疫情下，盒馬遭遇的挑戰？

**侯毅：**疫情期間，我們最大的挑戰，第一個是供應鏈的穩定性。原來盒馬蔬菜水果都是我們自己加工包裝的，正常情況下都沒有問題。疫情發生以，我們的產能遠遠跟不上需求。原來的方法比較簡陋，此後，我們在想是不是大規模上自動化設備。疫情期間，我們加工能力受到挑戰，訂單上來根本受不了，所以今年會把供應鏈能力放在第一位，把全國加工中心的能力進一步提升，提升核心能力。

第二個挑戰是人力資源上的缺乏。雖然共享員工來了幾千人，但我們缺口是5萬人，根本解決不了問題。未來，我們想能不能建成一個社會化的共享員工體系，能夠在一個非常時期，通過社會市場組織方式，快速的把社會閒置人員組織起來到盒馬上崗，企業共享員工，效率比較低。所以，未來的共享員工這樣一種平台的模式的創建，有沒有可能性，這對我來講的一個挑戰。

第三個挑戰是對食品安全的挑戰。疫情期間，我們店中顧客數量，有可能是中國零售業中最多的。雖然我們也做了1米線，戴口罩，做了清潔每天消殺。明顯感覺到，老百姓對經營場所的健康衞生特別關注，疫情以後，我們會進一步加強食品安全健康的經營環境。

Q2 疫情之後，線上買菜是回落還是提升？如何看待這種趨勢？

**侯毅：**線上買菜提升，我認為這是必然趨勢，因為消費者在逐步養成買菜而後在家做飯的習慣。但線上買菜習慣的養成，有幾個核心指標會回落到常態，第一個線上買菜的客單價回回落，我們認為一個消費者買一頓飯大概是50-60元。第二個毛利結構會回落，除非你具備特別強的供應鏈優勢。第三個是損耗率，也會恢復常態的。第四個是配送成本，從趨勢來講是會漲而不是跌。因為線上大量種草，你的配送工可能更加緊缺，配送成本大幅上升。

這幾個因素決定了前置倉的退出，因為這幾個模式決定了前置倉生意再好也會虧錢，所以我們認為前置倉模式是沒有未來的，我們毫不猶豫的退出來，轉做盒馬mini。