創新工場張麗君：穩住基本盤，開始考慮恢復後的開課策略_風聞

“因為溝通不便、決策速度慢，融資或需一個較長的週期，預估為6個月左右。”

撰 文 | 遲 磊

在投資人眼中，疫情對教育行業的種種影響有哪些？

日前，創新工場舉辦教育趨勢分享活動。會上，創新工場合夥人張麗君就“教育行業的發展趨勢、疫情應對以及未來格局預判”為主題進行分享與交流。

以下，為經藍鯨教育整理的張麗君分享內容精要：

OMO不是偽概念，只是被泛化

線上線下融合被泛稱為OMO，但OMO呈現的方式和形態有很多種。例如愛學習早在2017年之前就開始把資深教研教學的能力開放給全國各地的培訓機構，讓他們能獲得資源在當地教學。大部分地方機構體量小，沒有足夠能力做系統性教研、開發教學系統及線上教學直播工具。OMO模式一定程度上解決了優質教師/教研難以進入下沉市場的問題。而在疫情期間，我們發現OMO的趨勢被進一步加速了。

**我認為OMO不是偽概念，只是自提出到現在此概念被泛化了。**真正做到OMO很難，但在疫情期間一些企業喜歡用這個概念來形容企業未來的發展方向和趨勢。

教育行業真正的OMO是什麼？不是簡單的線上企業到線下運營、用地推方式獲客；也不是説線下企業用微信羣招生。真正的OMO是線上線下場景的深度融合，我們認為的OMO方式有以下三種：

**第一，線下雙師模式（愛學習教育）。**通過遠程雙師的方式給線下的學生上課。一個老師可以給線下若干個輔導機構中的學生同時上課，該模式給下沉市場的線下輔導機構帶來了更多優質供給。

**第二，體驗中心模式（東方優播）。**在線下開實體店面用以招生，輔助家長完成體驗，進而實現轉化。教學場景為孩子在家中於線上學習，與典型的在線教育機構模式類似。

**第三，學習中心模式（松鼠AI）。**公司在線下開教學店面，學生在店面裏通過Pad或PC完成學習過程。

以上是我們看到的較典型的OMO模式，未來可能還有其他形式的探索。

OMO模式的探索，需要團隊既懂線上也懂線下，做到這一點很難。愛學習是因為其在北京線下開店並有較高的市場地位，經驗比較豐富；東方優播，則是原來北京優能的負責人朱宇做的，也是對線下有較深理解後去做線上的嘗試。

真正實現OMO的企業，必然是在某一端已經積累了較豐富的經驗，再去探索另一端。**目前我們看到的，多是線下有較豐富經驗的創業者，去探索如何把線上直播的教學模型嵌入。**還沒有線上企業真正切入線下進行探索。因為線上和線下的運營體系各自需要的團隊能力完全不同，所以真正實現OMO很難。OMO是對教學全流程/場景的優化，簡單的某一點/環節不能説成是OMO。

但受疫情影響，我們認為OMO進程會加速，線上/線下企業間的融合會越來越深，不會回到分離的狀態。未來的教育企業，我們大概率不會再説“誰是在線教育、誰是線下教育”。

“加速”與“平台化”

我們認為，2020年教育行業的發展趨勢可以用兩個關鍵詞形容——“加速”和“平台化”。

**疫情的出現，加速了教育行業的發展趨勢，但沒有產生本質上的變化。**於“加速”而言，疫情下第一波被加速的就是OMO。而第二波被加速的，就是下沉市場和素養化。線上教育過去幾年主要集中在一二線城市、年齡稍大一些的學生羣中，因為該年齡段比較適合線上化。

過去我們提到了該市場會下沉到三四線城市，也會更多地進入低齡素養化科目上。直播技術之前主要應用在學科學習上，但素養化並未得到很好的應用。但疫情出現後，我們看到市場下沉和素養化的趨勢被進一步加速拓展。

除了以上的內容，還有什麼事情被加速了？我們認為有三點：

**一是全民隔離在家通過遠程方式上課、授課，用户認知被加速。**過去在線教育企業需要通過大量的營銷費用和口碑傳播，以時間換客户；而疫情快速地讓所有人都知道了在線教育。因此流量獲取大幅增加，獲客成本適度降低、轉化率有所提升。

**二是在線教育企業競爭加速。**過去的模式會較慢地進入最終狀態，現在則是頭部效應更充分地顯示，現金流和財務模型的健康程度差一些的企業會更快地被淘汰。

**三是線上/線下教育企業全面加速線上化。**不只是教學形態加速線上化，而是整個工作流（獲客、人員培訓、內部管理等）全被加速線上化。

疫情只是階段性事件，期間我們需要深入思考一件事：在加速過程中什麼不會變，哪些企業最終會勝出？我們認為最重要的也是三點：

**第一，最重要的還是產品服務體驗，**其能真正形成長期有效的品牌積澱，這對教育企業來説是最重要的價值。

**第二，公司要從一開始就想清楚自己的差異化定位是什麼。**想得越清楚，就越有機會走到最後。

第三，獲得較好的財務模型，不斷提升自己的運營效率。

通過過去的長期積累和疫情的催化加速，在大量優質教育類供給出現後，我們開始思考一個問題：在較優質的教育供給產生後，會不會可能產生一個某種意義上的優質教育類資源平台？這就是另一個關鍵詞——“平台化”的來源。

過去幾年陸續有企業嘗試做教育平台，但在優質教育內容不足的狀態下，很難有構建平台的機會。但隨着行業發展，優質內容越來越充分後，我們認為未來一段時間內有可能成長出這樣的平台。

**此類平台和傳統意義上的互聯網平台不同，它必須有優質教育內容篩選能力，才能長久發展下去。**但我們認為現在已經到了可能產生此類平台的時間節點，例如疫情期間已經出現一些機構承擔着類似於平台屬性的情況。而在非教育領域中，快手、釘釘、支付寶等也開始往此方向努力。未來幾年內，是否會產生優質企業協助用户更好地篩選優質教育內容的情況？

疫情是“磨刀石”

對所有教育企業來説，現金流管控在疫情期間非常重要，也就是增收節支。建議教育企業要提前對自身的收支情況做好預判和預案，包括員工薪酬成本控制、房租等費用緩交遲交等情況。為了能扛過更長週期，可增加一些有創意的收入來源等。

**疫情本身是一個篩選教育企業的好機會——篩選出真正的核心業務和公司骨幹，然後讓他們能夠“過冬”。**從而可以衝破週期，在未來獲得成長。為了做好此事，必須準備好充足的預案，然後應對可能出現的現金流壓力、甚至是潛在的退費壓力。這一波退費潮估計可能會一直持續到八九月，直到九月能夠恢復整體收費後，行業會恢復到正常狀態。

在此行業背景下，我們對線下教育企業有以下的細化建議：

**1、穩住核心團隊與基本盤，也就是自己已有的付費用户。**一定要繼續做好服務，爭取把線下交互轉為線上交互。

**2、對主要現金流出項進行有效控制，尤其是團隊和房租的成本。**爭取通過協商降低疫情期間的支出，未來可通過其他形式補償。

3、重點加強通過老用户口碑招生新用户。

4、根據團隊基因和特點擴展新業務。

**5、開始考慮恢復後的開課策略，**如何在做好防護的前提下儘快恢復開課。

但不論如何，疫情的確加速了教育行業的洗牌，真正能活下來的健康企業，一定是自身財務模型和現金流管控做得比較好的公司；一定不是燒錢打市場的企業。因為在這段時間，真正優質的供給最重要。如果自身能力不夠，燒錢打市場的風險很大。因此我們建議企業把自己的資源和精力放到優質產品/內容的生產上，管控好現金流。

疫情過後的未來，最近兩到三年內各細分賽道還會出現更多的頭部企業。**但從長遠來看，例如三到五年後，必然會出現產品矩陣類平台或生態型發展的平台型公司。**新東方和好未來就是已有案例，用户年齡段、學科、地域等維度都是它們的拓展方向。因此長遠來看，肯定會做到產品矩陣、多種形態產品去服務同類型用户這一步。

鑑於這一行業未來發展的趨勢，我們認為能夠獲得VC投資的教育企業的門檻會變得更高。**因為VC的要求本就很高，但一般的教育培訓行業，如果是通過一些公開的在線直播工具進行教學，那門檻其實很低。**更多的教育企業，完全可以通過釘釘一類的工具軟件提供教學服務。

那麼哪些細分賽道會是今年VC關注的重點？因為VC追求高增長，所以它們關注的賽道必須要有相對較高的天花板。同時，財務模型相對健康，能夠實現一定時間的可持續增長的公司會是VC關注的重點。至於具體的賽道，例如K12下沉市場、廣義的低齡素養市場和職業教育，都會是我們關注的重點。

疫情最影響的是融資節奏。因為疫情的原因，溝通不便、決策速度慢，**融資可能需要一個較長的週期，預估為6個月左右。**並且疫情對估值也會有一定影響，但如果有企業受疫情的影響是利好、能通過疫情穩住自己的頭部地位，那我相信估值也會獲得合理增加。