一年賣出10億杯，到1個月離職5位高管，杯裝奶茶開創者何處飄香？_風聞

從公司階段性發展看，香飄飄1個月出走5位高層的原因應該是與業績掛鈎。而從中長期來説，可能是又一次戰略的改變與升級。15年來，香飄飄可謂每動盪一次，升一次級。這一次動盪之後，香飄飄能否從飲料界的特勞特，走向飲料界的ZARA？

作者|黃曉軍

封面圖|零售商業評論

加上蔡建峯辭去董事兼副總經理職務，香飄飄自3月4日以來已有5位高層變動。

此前是2名監事和2名董事離場。

蔡建峯是跟着董事長蔣建琪一起為香飄飄打江山的人。

從2005年發展至今，蔡建峯歷經多次公司戰略轉型，且持股比例達1.96%，是公司第六大股東。

▨香飄飄董事長蔣建琪，圖/品牌頭版

行業分析師朱丹蓬就認為，從公司階段性發展看，上述高層的變動原因應該是與業績掛鈎。

而從中長期來説，可能是又一次戰略的改變與升級。

15年來，香飄飄可謂每動盪一次，升一次級。這次的高層動盪中，這家奶茶公司又能否得到新生？

季節生意：從棒棒冰到杯裝奶茶

2004年，蔣建琪經營着一家以生產棒棒冰為主的小型食品廠。超過1000萬的總資產，也難掩棒棒冰的季節週期，一年下來賺不到多少錢。

整天在為棒棒冰銷量發愁的蔣建琪，一次偶然發現街頭有很多人在排隊買珍珠奶茶。

**哪裏有排隊，哪裏就有巨大的市場需求需要滿足。**當時想開奶茶店的老闆很多，但是很少有人想到另一種生意。

就這樣，香飄飄來了。

蔣建琪找到浙江食品研究所，用高纖維椰肉替代了高熱量、高糖分的“珍珠”，開發了椰肉奶茶。為了方便椰肉吮吸，他還特意將吸管加粗了5毫米。

▨香飄飄製作大致腦回路，圖/香飄飄官博

按他所想：掛麪到方便麪之間出了一個康師傅；甜點到休閒果凍之間出了一個喜之郎；手磨咖啡到速溶之間還出了一個雀巢……

快餐化的東西將是未來市場的需求。

這些需求當然是90後的，就連QQ瀏覽器也在之後打出廣告語：想要的馬上就要。

2005年，鄭州街頭上，蔣建琪開始在當地大中專院校附近鋪貨。這些地方90後學生黨多，要喝奶茶立刻就能喝，不用排隊、不用等待。

沒想到，幾周後那些超市和便利店都打電話來要貨，蔣建琪的倉庫被翻了個底朝天。

有媒體報道，當時香飄飄區域市場的銷售代理權，都是通過拍賣形式確定的。

眼看着香飄飄引爆了杯裝奶茶市場，各家巨頭都開始佈局。

2006年下半年，喜之郎推出了優樂美、立頓奶茶重振旗鼓、大好大旗下的香約奶茶等幾十個品牌在市場林立。

▨當時市場上的4大品牌，圖/網絡

這其中攻勢最猛的是優樂美。

**流通渠道：**若香飄飄在街邊小店掛一條橫幅，出價50元/月，優樂美立即以100元/月的價格取而代之。

優樂美在超市花1200元租到一個好架位，香飄飄寧可加價200元也要拿下。

**品牌宣傳：**一邊號稱“奶茶就要香飄飄”，一邊則稱“奶茶我要優樂美”；一邊請陳好代言，一邊就請周杰倫助陣；

**價格體系：**優樂美出廠價比香飄飄便宜5%-10%，建議零售價也比香飄飄便宜。

甚至於，依託於喜之郎的渠道優勢，將夏季熱銷的果凍、冬季熱銷的奶茶搭配銷售。

香飄飄面臨第一次危機。

定位生意：每年賣X杯，繞地球X圈

身單力薄的香飄飄，肯定幹不動背靠喜之郎的優樂美。

2007年，無奈的蔣建琪不得不嘗試多元化轉型。這一年，香飄飄開始搞線下連鎖奶茶店，進軍房地產，甚至生產起方便年糕。

幾塊業務毫不相關，估計跟在身邊的蔡建峯都不知道勁兒該往哪裏使。

到2009年，香飄飄副業搞得倒不算失敗，但主業市場份額丟失慘重，甚至已經被後來者優樂美追平。

這一年，蔣建琪信上了“定位理論”。

他根據特勞特（Trout&Partners）的建議，砍掉了一切與杯裝奶茶不相關的業務，並且定位杯裝奶茶的開創者，宣傳自己是“全國銷量最大的企業”。

▨香飄飄回歸主業，圖/網絡

此後，“每年賣XX杯，繞地球X圈”“香飄飄，杯裝奶茶開創者”等廣告語，開始在各大電視台刷屏。

而周杰倫與江語晨那段對話，“你是我的優樂美”，開始在屏幕上熄火。

2009年底，整個快消行業面臨一個共同的難題——原材料漲價。在白酒、奶粉等消費品率先上漲市場價後，香飄飄也跟隨漲價。

沒想到的是，優樂美卻反其道而行之，其銷售價格不漲反降。可悲的是，香飄飄趁機推出了紅豆、芝士燕麥等美味系列。

儘管漲價，香飄飄在口味上征服了90後學生一族，美味系列產品佔公司營收曾一度超過20%。

2011年，香飄飄銷量達10億杯，銷售額突破20億元。這一年後，優樂美的廣告裏也在沒有周杰倫了。

▨近地軌道估計全是香飄飄，圖/網絡

當然，杯裝奶茶領域的前2名競爭，最受牽連的是第三名及其他。

就像可口可樂VS百事可樂後，非常可樂、天府可樂倒一片；王老吉VS加多寶後，和其正的身影隱匿了不少。

香飄飄和優樂美的明爭暗鬥中，香約、立頓等杯裝奶茶，也被迫退出一線品牌陣營。

場景生意：小餓小困喝香飄飄

杯裝奶茶產品競爭進入了戰略相持階段。

在資金、人才、管理等方面不佔優勢的香飄飄，只有不斷加大財力投入，才有可能鞏固位置。

IPO上市是唯一可行的方式。

2012年開始，香飄飄就傳出IPO的消息。但這個過程歷時了4年，經歷了兩次IPO暫停。

直到2015年11月，香飄飄才再次披露了招股書，計劃募資7.48億元用於擴建杯裝奶茶生產線，以及增設液態奶茶項目。

香飄飄是打算從杯裝奶茶擴展邊界，涉足統一阿薩姆、康師傅、三得利等巨頭環伺的液態奶茶市場了。

▨液態奶茶市場統一和康師傅稱霸，圖/格隆匯

但在IPO申請的這4年裏，奶茶市場的大環境已經發生變化。

尼爾森（Nielsen）的數據顯示，2014年整個奶茶品類增速放緩，整體銷售額較2013年僅增長了1.1%。

香飄飄在這4年裏也始終沒有突破20億平台。2012-2014年，香飄飄營收分別為19.2億元、21億元、20.9億元；2015年上半年營收僅5.9億，同比下滑8%。

杯裝奶茶市場瓶頸已至。

就像10年前思考如何提升棒棒冰銷量一樣，蔣建琪走在街頭，想着如何把香飄飄的銷量在提一提。

這一次，他沒有在街頭看到新的業態，也沒有從排隊的人羣中看到市場需求，但蔣建琪的思考邏輯變了。

他表示，擴大銷售無非兩個途徑：一是擴大消費人羣，二是刺激人羣消費頻率。

如果將香飄飄定義為冬季暢銷飲品，定義為學生飲品，那麼它的市場就太狹窄了。

逛街、課間、休閒之外，這杯奶茶還能在什麼時候喝？

2016年，蔣建琪就提出了“小餓小困，喝點香飄飄”。

▨香飄飄延伸小餓小困場景，圖/百度

小餓小困，不再是大中專院校的學生羣體了，上班的、上課的、熬夜追劇的，都能夠囊括其中。

簡單一句廣告詞，為香飄飄拓寬了用户羣。

不止如此，廣告裏還沒有了那種在雪天暖手暖胃的情形了。小餓小困是一年四季的常態，淡旺季明顯的奶茶生意，開始被香飄飄全年通吃。

為了配合消費場景，香飄飄調整了產品形態，變成半固體的杯裝產品。

它的目的只有一個：讓消費者在沒有熱水的情況下，一樣能夠便捷地享用。

▨網友上傳的香飄飄飲用場景，圖/sohu

打出“小餓小困，喝點香飄飄”的廣告語後，香飄飄銷量開始以30%-50%的速度增長。

在整個行業銷量大幅下降的2016年上半年，香飄飄營收增長了19%。

模式生意：爭做飲料界ZARA

2017年，香飄飄終於登陸上交所，成為了名副其實的“奶茶第一股”。

上市之後，香飄飄的業績增長有條不紊。

其2017年營收26.4億，淨利2.68億；2018年營收32.51億，同比增長23.13%，淨利3.15億，同比17.53%。

但奶茶的季節性週期依舊明顯。2017年上半年，香飄飄虧損0.31億；2018年上半年虧損0.55億。

2019年上半年，香飄飄扭虧為盈，淨利達到2352.96萬。但這其中，非經常性損益達到2350.68萬，包含政府補助2304.78萬。

香飄飄自己賺的，也就2.28萬。

▨香飄飄季節週期明顯，圖/新商業要參

這些利潤，還不是我們所認為的香飄飄奶茶的功勞。

原來，香飄飄包含沖泡類、即飲類兩種飲料。我們普遍關注的沖泡類，2019年上半年下滑2.81%；即飲類同比大增413.74%。

這裏面，一款2018年7月推出的Meco蜜谷果汁茶，收入則達到5.88億。

但香飄飄在招股説明書中提到的液態奶茶項目，似乎表現並不好。

上市於2017年的液體奶茶，包括蘭芳園絲襪奶茶、牛乳茶，在2019年前三季度營收不足1億，同比下滑37.69%。

在2019年上半年業績發佈會上，蔣建琪表示，香飄飄將轉型為享受型飲料，希望成為飲料界的ZARA，快速迭代，推陳出新。

緊隨其後，王俊凱就出現在了香飄飄奶茶品牌升級發佈會上。

香飄飄不僅緊握90後，還把目光投向了00後新生代消費羣體。

▨奔着王俊凱而來的粉絲，圖/娛樂榜上榜

在這天的發佈會上，香飄飄還新推出了“珍珠雙拼”奶茶。該系列共有3個產品，包括太妃雙拼、黑糖雙拼和抹茶雙拼。

這算得上飲料界ZARA的第一槍。按照蔣建琪的説法，是希望2019年放在貨架上的產品，在3年後可以全部換掉。

業內人士也談到，飲料市場的消費者比較“喜新厭舊”，只有不斷進行品類創新才能穩定地佔據市場。

但問題是，飲料行業的新品存活率不到5%，品類創新的風險猶在。

新推出的產品究竟會有怎樣的市場反響？由於目前正處於年度報告披露前的“靜默期”，相關數據只能等到年報發佈。

但如果正如朱丹蓬所言，1個月出走的5位高管是與業績掛鈎相關。

那我們有理由相信，香飄飄2019年的ZARA模式不見得順利。

▨網友整理的王俊凱奶茶雙拼系列合影，圖/網絡

ZARA模式，其實是實時蒐集市場數據，並從研發設計、供應鏈再到終端做出實時反饋。

對香飄飄而言，這意味着整個供應鏈的持續優化：是否對市場敏感；是否保持供應鏈順暢；是否利益分配合理；是否實現動態監控、供應鏈透明。

這每一個問題，都可能直擊蔣建琪的心底。他或許自己明白，在此之前，香飄飄不過是一個倚重於廣告營銷的公司。

談何供應鏈？

全都是營銷的生意

從定位杯裝奶茶開創者，宣傳繞地球N圈；到白領方便食品，主導“小餓小困”，香飄飄的增長離不開營銷。

媒體揭秘，香飄飄真正的掌權部門是“營銷委員會”，下設市場中心、運營中心、銷售中心。

這樣的制度，讓香飄飄的產品一直由市場人員推動。公司驅動以費用支出的中心，也是權力與利益流向最多的地方。

比如2012-2019年Q2，香飄飄一共投入的銷售費用是46.04億，而同期的研發費用投入只有0.42億。

這中間，是110倍的投入差距。

單從廣告支出看，2012-2014年，香飄飄每年廣告支出為3.17億元、2.98億元和3.33億元，而同期淨利潤才1.7億元、1.84億元、1.85億元。

▨香飄飄營收&費用統計，圖/新商業要參

2015年，香飄飄更是與IP劇作《歡樂頌》《老九門》合作，還簽下有“國民男神”之稱的小哇鍾漢良。這一年，香飄飄銷售費用5.2億，同比增長26.64%。

《長江商報》曾統計發現，近5年來香飄飄的銷售費用居高不下，平均每年佔約1/4的營收。

2017年上市後，香飄飄的銷售費用分別是6.17億、8億元和3.91億（2019H1），而同期公司淨利潤分別是2.68億元、3.15億元和2352.96萬元。

▨香飄飄綜藝植入，圖/和盛傳媒微博

以這個跡象看來，香飄飄營銷拉動的效率也在減緩。每一年裏，要實現同等收益，需要花費更多的銷售費用了。

但如果我們轉變一下思維，這個飲料界ZARA是否真的有心學習ZARA模式？

畢竟，後者的產品經理、技術人員、供應鏈一線的員工，才是真正應該掌握話語權的人。

這個時候，不知道蔣建琪有沒有再一次去走走大街。

大街上，當年的珍珠奶茶已沒有了身影，但喜茶、奈雪の茶、鹿角巷的新式茶飲的店鋪前，同樣有人正排着4個小時隊。

▨排隊購買喜茶的人羣，圖/網絡

營銷之外，他們的奶茶真的挺好喝。

蔣建琪不可能對這些視而不見。他曾在媒體前表示：

“香飄飄的組織結構，也在發生一定的變化。不能都是我這個上年紀的人完全做主，比如現在的新產品，無論是產品的口味、包裝的設計，我都不做主的，都交給了年輕人……”

2019年上半年已有了些值得慶幸的東西。比如，香飄飄研發費用達到1798.9萬元，是去年同期的差不多5倍。

但1個月5位高管出走後，香飄飄能否從飲料界的Trout&Partners，走向飲料界的ZARA？

我們拭目以待。

來源|新商業要參（ID：xinshangye2016）  點擊閲讀原文