12年“老網紅”穿越週期：線上品牌如何進攻線下？_風聞
营销新引擎-营销新引擎官方账号-激活品效，点燃创意，释放强劲增长力。2020-04-12 17:24
當初代網紅之一的羅永浩開始做直播的時候，不少老網民發出感慨：時代確實不一樣了。
從博客到微博，再到今天的短視頻和直播，媒介的變遷也改變了“網紅”這個羣體的生活方式——曾經博客時代主要靠才藝驚人，到後來“顏值經濟”下崛起的新網紅大多靠人設吸粉，再到今天直播間裏低價、折扣、優惠滿天飛，銷售型網紅能帶貨才是硬道理。可以説，市場對於“網紅”的定義、評判標準和要求都已經與過去截然不同。
而伴隨着網紅經濟的興盛，又有張大奕的“吾歡喜的衣櫥”、完美日記等等以“粉絲經濟”和“私域流量”為核心的一眾網紅品牌崛起——“搞流量”成了不少電商從業者的口頭禪。
但作為一個“在線營業12年”的“老網紅”，Groxbox的主理人蘋果對於網紅品牌在當下應該如何經營卻有不一樣的想法。
從天涯時期開始活躍在各個網絡社區中到今天，蘋果已經是微博百萬博主了，也是2017、18、19連續三年的微博年度十大影響力和最具商業價值母嬰育兒大V。
而作為在微博上擁有百萬活粉的育兒博主，蘋果從2008年自己的第一個孩子小新誕生後，為了解決找不到滿意的男童服飾的痛點，蘋果選擇自己創立了專做男童服裝的Groxbox，而且一做就是12年——期間經歷了多次線上生態的變遷和浪潮，時至今日已經可以稱得上成功穿越了週期的老網紅品牌了。
相比起很多割一波韭菜就跑的“網紅品牌”，蘋果的Groxbox做得很重：從創立之初，Groxbox就是自有供應鏈，這意味着品牌不僅僅要線上流量跑得快，也要考慮自身工廠的經營庫存情況是否健康；在以產品與客户建立鏈接的方式下，Groxbox的老客佔比達到了80%，對於蘋果來説，很多客人已經是來往了十幾年的老朋友了；2018年，為了突破線上品牌的侷限性，蘋果還在線下零售紛紛“上網”的浪潮中逆向選擇了走向線下，到今天已經在北上廣建立了4家線下店。
在蘋果看來，在身邊同行一個個起來又倒下的過程中，憑藉80%的老客佔比走到今天的Groxbox，經營的關鍵不是所謂的“私域流量”或“粉絲經濟”，而是產品本身與品牌經營中所傳遞的價值觀。正是與消費者之間在價值觀上的一致性，讓蘋果能夠與Groxbox一起，以高度產品主義的思維，走到了今天。對線上品牌走向線下的意義，和如何在市場低迷的挑戰中形成線上線下聯動的打法，蘋果都有自己的一套想法。
也正是這樣的謹慎和產品主義思維，讓蘋果和Groxbox在2019年開始身邊合作廠商及同行紛紛倒下的情況下，抗住了壓力。2020年，對線下商業和重供應鏈的企業來説，恐怕更加艱難，但憑藉線上線下流量串聯的能力，即便是在線下流量短暫“休克”的情況下，蘋果和Groxbox也保持了穩定的營收表現。
今天市場中，很多人喜歡談“反脆弱”這樣的一個概念。那麼，作為一個從線上走向線下的“網紅”品牌，蘋果和Groxbox是如何在不確定性中打造出了自己的抗風險能力的呢？在兩端的串聯以及對客户不同的服務意義上，蘋果和Groxbox又有什麼樣的方法論？
在長江創創社區的協調支持下，「爆款法則」與蘋果就她的經營理念，以及在接下來該如何應對全球疫情變化可能對新消費品牌帶來影響方面進行了探討。
12年“老網紅”邁向線下
「爆款法則」：從2008年到現在，線上經營的概念換了很多波，最早説淘品牌，這兩年又開始私域流量，前兩年還有社羣，從業12年的你怎麼看這些變化？
蘋果：對，我是一個“老網紅”，我在長江創創社區開學上課的時候，一下子這個標籤就讓大家記住了我。但其實這也有利有弊：我希望消費者記住的是品牌，而不是網紅。
可以説從2008年到現在，我經歷了線上平台的變遷和迭代。我們在線上的經營有三個階段。我在開店之前，最早是在天涯，後來是在寶寶樹、博客，累積了很多跟我年紀差不多的姑娘網友們，後來成為我的第一批忠誠客户，我生孩子的時候她們也都陸續生了孩子。
所以我一開始做淘寶，就把這波網友很自然的從博客引到淘寶，銷量一下子就起來了。現在想想搶貨這個詞應該是來源於我們那個階段的媽媽羣體。因為童裝碼數多，架上有20件庫存但適合自己寶寶的可能就只有一件，最激烈的時候，我店裏的衣服找職業代拍一件就要30塊錢，因為客人自己拍不到。2008年我開店的時候，淘寶是什麼貨都能賣的情況，便宜最重要，我們當時也是做外貿的原單為主。這是第一個階段。
起步後又經歷了一個階段，這個階段我現在看來當時是沒有抓住的，就是淘寶開始可以砸廣告，但還沒有千人千面開始的時候——你只要砸錢，只要花錢，投淘寶廣告或者直通車就能起來。這個階段我特別保守，保守的原因是想着把砸廣告的錢不如拿來投入開發紮紮實實做好產品，加上當時的客羣體量也讓我們的供應鏈足以良性發展；但是我有同行起來了，他們沒有所謂的“粉絲流量”的也起來了。
但到了第三個階段，所謂的網紅和私域起來的時候，第二個階段砸量起來的人很快就悄然無聲的關店或轉行了，因為他沒有把客羣抓在自己手裏，假如恰好又缺乏產品競爭力和獨特性，默然無聲的“死了”就變成了必然。
所以，我們一開始就堅持做產品的初衷，又得到了消費者的信任和支持，還是有一定幸運的因素的。可以説走到現在，我們從一開始就是所謂的“私域流量”“粉絲經濟”，淘寶對客人來説只是一個平台，並不是説客户都是淘寶帶給我們。
我作為一個產品型“老網紅”，客户忠誠度比較高，有非常多的跟了十年以上的客户——生老大買，生老二也買，一直是跟着我走的。雖然我們品牌的東西便宜、性價比高，但我們工藝精細、面料安全穩定，比較追求水洗處理、低飽和度、質樸的感覺，所以客羣已經就天然被劃分了，基本上是二線城市以上的白領和中產收入家庭為主，她們一定穿過名牌、買過好東西，有自己的審美認知的才會選擇我，對品牌追求相對來説不太那麼在意，只希望給孩子穿得安全、穿的好看、穿的舒適。
所以，我們自己這麼多年來沒有花過一分錢廣告費，全靠口碑傳播營銷。但走到現在，到線下、到品牌這一步，發現以往的經驗和方法還是有很大侷限性，做成一個高認知度的品牌不是一件簡單容易的事情。去年和今年我們也希望做一些其他的嘗試，但發現付出和回報率完全不成正比，所以還是比較謹慎，並沒有什麼大動作。
「爆款法則」：為什麼説付出和回報不成正比？是什麼方面，廣告嗎？
蘋果：是的，雖然對產品本身我們很有信心，但在品牌角度更多傳播上我們做的遠遠不夠；我們也試着通過一些匹配度高的大V，或者是公號，試圖走過這個形式；但發現現在很多大V也好，公號也好是純廣告性質，他是有流量的，但是他轉化率就比較低。背書能力可能是相對好一些，但落到銷售上的話，誰來都不如我們自己來，會有這個感覺。
「爆款法則」：這兩年開始做線下店是怎麼考慮的？
蘋果：做線下店，我覺得對於我們自己來説這是一個特別好的選擇。線上品牌在我們中國當下的認知裏面，只是淘品牌，或者説只是家淘寶店紅人店而已，談不上品牌。可是當你能落地，能夠展示，實實在在的店開在那裏，讓客人找可以找得到你的時候，它的信任度會增加，品牌性也在建立。
我們線下店和線上店定價也略有區別，線下店銷售的產品大約會貴10-20%，但客人非常接受，我們的客人能感受和知道本身線上是很高的性價比，而線下能感受到服務，看得見、摸得着，你有人工，有房租。
這兩部分客羣是不衝突的，包括定價方面。客人的認知是，我寧願在線下多花一點錢，我可以馬上帶走、可以試、我享受了服務，這跟線上完全不衝突。如果我沒有空來店裏，就在線上買了；如果我去店裏了，我會充分享受購物的樂趣。
「爆款法則」：我們現在線上線下SKU一樣，但是線下店價格高10-20%？
蘋果：我們的SKU分為兩部分。第一部分大概80%都是完全一致的，但是線下是貴的，另外20%是特供線下的。坦白説，確實線下一對一當面溝通的客人更容易維護。無論是他的消費決定因素，還是他自己的認知、對商品的選擇或挑剔程度，他對你的服務和理念的感受會更徹底一些。
我們線下店開始之後，我花了差不多一年多的時間是把除了產品開發以外的時間和工作重心放在研究線下店了，一方面是對新業務的摸索和學習，一方面也意識到線上線下它其實特別相輔相成。如果我們不開線下的話，很可能也會走下坡路，雖然這個下坡不知道在什麼時候出現，但是我覺得一定會的。前進需要更多的挑戰，因為它是一個品牌發展的必然階段，線下承載了更多的功能也是一個非常好的展示。
我們開了線下店之後，跟大力水手、史努比都有了IP合作，也不斷的有更大更好的商業體邀請品牌入駐，我還請過英國的著名出版社作者來，做過各種各樣的沙龍，不斷的強化和加持我們這類新型零售店的所謂靈魂的東西。
另外，我覺得線上是一個比較被動的消費，它是單向的，我不知道消費者為什麼不選擇這件衣服，為什麼流失了。我能看得到大數據，但不知道更深層次的東西。我在線下就可以接收到他們的反饋，通過線下的信息對整個SKU、開發、佈局做調整，再回饋到工廠的生產開發上，所以有一個非常大的促進作用。
我們線下店的第一波客人都是線上帶下來的。我們不像傳統型店鋪一樣，開在那裏可能需要開一年，客人才會有印象知道你這裏有家這樣的店。我們是從一開始就生意特別好，像北京藍港店開業第一天銷售了近2000件單品，火爆到不行。線上的客人知道我在開店，他們會來捧場。
捧場之後，周邊逛街的人會覺得為什麼這家店很火爆，跟其他客人聊起，這是一家網紅店他們品質如何不錯，又幫我們從線下拉了一部分客人，這樣線上線下循環起來。我們四家店到目前為止，一開就是一個正向的資金流動，沒有説是很艱難的守店期之類的。這個還比較好。
疫情之下，線下如何度過難關
「爆款法則」：Groxbox去年9月開了第四家線下店，現在有四家店在線下經營，疫情期間這四家店的經營情況怎麼樣？
蘋果：這個問題特別顯而易見，我們線下店是受了很大的影響，不僅是我們，可能大部分的零售業都是類似的情況，斷崖式的跌到谷底。我們同比應該是降了90%都不止。
因為現在受疫情影響，加上春節前的停工返鄉，無論是線上還是線下，影響都很大的。線下是客人不到店，線上是因為供應鏈是我們自己的，生產、銷售、開發所有都是我們自己的，生產端就受到了特別大的影響。像我們正常的話，2月3日左右就會開工生產，但今年直到3月底我們工人都無法到位，我們工廠所在的那條街大大小小有幾十家工廠，只有我們一家開工。
生產鏈上的整個影響是連貫的：不僅是我們自己的工人沒有到，還包括上游的面料、輔料、水洗加工廠等等一連串的受影響。比如説，可能某款衣服面料回來了，但是釦子沒有，然後這款衣服做好了，水洗完成不了等等。我們原定是2月和3月SKU大概有120個，但最後只能是在3月底出二十幾個SKU。
這都是很實際的問題，廠房租金、員工的開銷、倉儲、被拉長的生產週期等等。大多數商場給出的免租都是有條款限定的，並沒有什麼大的作用，免一週到兩週的租金減半。而商場的租金構成很有意思，它是用推廣費、服務費和租金三部分構成，那這個減租金在這裏邊可能就減到的是杯水車薪，非常少。基本上收入是零，開銷仍然非常大。
「爆款法則」：到3月底只有你們一家工廠復工，其他家都沒有開，是因為復工申請沒有拿到，還是人根本到不了？
蘋果：有幾個原因。第一個原因是對於很多工廠2019年本身就比較艱難了，我們周邊一直不斷的有在關廠。去年我們周圍有四家非常大的經營了二十年以上的工廠關閉，這個在我們周邊同行中影響還挺大的。大家説2019年本身就挺難，今年因為這個疫情影響，很多廠更沒有勇氣繼續維持了。他可能順勢就摔倒了——本來已經走的踉踉蹌蹌，那就順勢摔倒，就算了，停了。
第二個原因，像我們廣州的工廠，工人湖北籍佔比還是非常大的，包括我們配套的一些工廠，像洗水廠、輔料廠、印花廠，湖北的老闆很多、湖北的工人很多，無法復工，供應鏈無法轉起來這是導致停產的第二個原因。
第三個原因，在疫情還沒有徹底好轉的情況下開工我們還是非常謹慎的，因為落實到村鎮都是有監督有任務，假如人員流動導致一些疫情，不明朗的情況下我們也是嚴格遵守的。
現在大家都不清楚接下來自己面臨的情況會是怎麼樣，扛到後面情況會不會好轉，廣州做外貿的比較多，包括我們自己前十幾年都是以日單外貿為主，但是近些年日本低出生率、孩子少，人工成本也在上漲，訂單就越來越少，我們也基本上把出口砍得七七八八了。而像我有同行做歐美單的，這次影響就非常大，因為所有的物流停擺了，客户給到你30%的定金，他們在年前可能已經生產準備全部完成，結果客户30%也不要了，廠商這邊損失也會非常大。
「爆款法則」：像Groxbox的情況會不會比一般的店更好一些，其實現在大家都想往線上轉。
蘋果：對，好非常多。我們有一個商場的羣，大家都在要求減租，很多人都覺得撐不下去，也有很多人在觀望。其他的商户基本上是掛零。我們算是新的模式，純粹依靠線下到店的話就沒有一個客人，也沒有一分錢的收入。我們四家店在疫情期間通過自己的客户羣，賣了一萬兩千多件衣服，上海的商場方還給我們發了一個獎——雖然我們覺得自己已經非常差了，居然還是他們那裏最好的。所以線上線下同步走是有必要的。
蘋果：有小小差異。像廣州好像會好一些，不知道是不是廣州人的生活心態比較放鬆，我們現在廣州店的銷售是最好的，上海和北京情況差不多，上海基本沒有到店客人，北京從三月中陸陸續續有人了，有人戴着口罩購物，但還是少。上海恢復不是特別快。
「爆款法則」：銷量跟平時相比？
蘋果：平時我們週末單日單店兩萬到三萬左右流水。三月週末已經能到一萬多了。如果單從週六看的話，恢復一半。工作日的恢復還需要時間，但是線下已經開始有流量了，這是我們感受得到的。不過明顯大家逛街心態少，可能是買一兩件必需品，這樣的消費行為不像以前逛街，閒逛到了也會進去看看試試買兩件。
「爆款法則」：去年開店速度挺快的，我們接下來有沒有更多的擴張計劃，尤其是在疫情衝擊之後？
蘋果：原計劃我們今年肯定是比去年更多的，但當下我有點不敢動了，起碼上半年我們不敢動。我們原計劃是今年肯定是4-5家左右的店。
我開店方向跟線上的大數據是一致的，完全匹配客户羣。我知道我在哪裏的客人特別多，像廣州、北京、上海、杭州、深圳，客户佔比特別大，在這些地方開店我會走得更安全。但是今年受疫情影響，我們現在上半年肯定是完全不敢動了，下半年看情況。
我不知道當下的危機會不會也是個契機，因為我自己感受到上半年的關店潮還沒有完全出現。但下半年，像有的商城讓商家租户賠付三個月租金什麼的，可能也認了，因為再開下去也只是賠錢，必須強制關店。如果這種關店潮出現，商場是否會有措施去扶持呢？商場對一些品牌的扶持和新零售的扶持，包括他對自己整個經營狀態是不是有調整，這個現在還是問號。我是寄希望於他們能對整個商場的經營能有一個調整，我們就説不定可以“乘虛而入”以低的租金更良性的入駐。
我其實還想談一下我對商場的認知。我們以往是做線上品牌，但近兩年接觸線下商場也能感受到這幾年線下經營結構也在慢慢調整和變化。除了一些非常好的地段，非常強有力的地產開在那裏，你能確保人流以外，大部分商場現在也會寄希望於有更多的方式給他帶來固定客流以外更多更有效的客流增長。像我們品牌為什麼受歡迎的原因，因為大家都知道我們是網紅店，我們的客人是固定的，我們能為商場帶來新的客流，所以他們很歡迎我們。
坦白説我們開第一家店的時候非常非常艱難，期間走了很多商場，幾乎全部要求你在全國有多少家店，你是不是知名品牌，你的銷售如何。我們一個數據都拿不出來。後來比較巧合的是，當時招我們的招商負責人是位女性，我帶了產品給她看，她一下子就被產品吸引了。然後我們把整個微博生態給他們介紹一下，他們就覺得自己現在應該改變方式，找一些所謂的“網紅店”進來，促進他的流量。
商場也確實需要進行一些改變，如果只是守株待兔，用換湯不換藥的傳統方式“把商家招進來，只要你按時交租金就行了”，那後續他們可能會遇到困難和問題。商業體需要租户和地產商共同維護，需要大家都是一個付出的心態，你讓一步，我讓一步，一起去健康的經營下去。否則今天這裏圍起來裝修了，明天那裏圍起來裝修了，空幾個月開一家店，很快又關門大吉。
我們這兩年對商場的考察特別多，很多綜合性商場零售業都很尷尬，人流只靠餐飲維繫，除了餐飲和電影院其他類目店賣不了東西，你把零售業忽悠進來是長久不了。一個商場如果餐飲佔比一旦超過40%以上，它的整個商場的零售業態就進入一個惡性循環，就非常不健康了。像廣州去年關門的一家商場就非常典型，餐飲佔比達到了55%以上，大家去都是吃飯走人，零售店是沒有人去逛的，因為你的屬性已經變了，大家的認知裏去這個商場只有吃飯。
「爆款法則」：這個40%是店面的數量，還是營收的佔比？
蘋果：店面數量。商場對餐飲和對零售，對不同業態的租金計算方式，提點方式完全不一樣。
「爆款法則」：餐飲更低嗎？
蘋果：應該是對餐飲更高。因為餐飲人流多，提點就多。對哪些低呢？書店、花店，這是絕對的低，為了整體結構平衡。還有一些有引流的，網紅的喜茶，麥當勞、肯德基這些固定的老品牌，零售業的Zara、優衣庫這些應該都會有比較好的優惠政策。
「爆款法則」：對商場希望大家都可以付出，你們希望什麼樣的付出呢？比如提點上的優惠？
蘋果：這是最直接的。因為一家店的坪效，像我們能夠算得出來，如果你的租金一低，我的坪效就高了，品牌自然有錢賺了，對產品的附加定價更有空間也就能更趨於健康，所有第一是租金和扣點要降，這是實打實的要降。
第二個商場要做一些更多的商户聯動。商場有一個特色，他的人流是按樓層逐漸衰減的，一樓最多，二樓去掉20%，三樓再去掉20%，是用這樣的形式去計算。童裝一般是安置在商場的三樓。等到三樓的時候流量已經衰減了40%。
我們其中入駐的一家商場在這部分就做得挺好。舉個例子，針對人流少商場在大眾點評只賣三樓的券，商場進行補貼，補貼形式是商場補30%，我們賣的時候賣給客人是七折，但是我們收回來還是原價收回來，那30%充抵租金，類似這樣的形式。
另外的方法是商場引進一些IP進來做展覽或聯合主題，客人的消費券可以換一些商場自己的遊樂設施，或者其他商户的抵用券，這個我們看是有成效的。商場一旦希望這個經營狀態能好的時候，其實是可以想很多辦法的。
「爆款法則」：現在做了兩年線下了，有沒有覺得有什麼比較困難的地方？
蘋果：我們自己感覺到整個品牌的宣傳還做的不到位。目標客户羣體更廣度的認知上是少的，這部分是我們線下品牌剛剛起步不是特別久，這方面需要自己去提高。
我們的線下經營現在還是小小的創業企業，剛剛起步，我們肯定希望花小錢，辦大事。
蘋果：線上這一塊我們是完全不會放手也要牢牢抓住的。線上這麼多年已經相對比較成熟，我們也是一直在穩固向線上。整體屬於還是相對有把握有節奏的。
線上線下我們現在感覺不衝突，一定是相輔相成的。線下的一些東西某種程度上不只促進線下店，它促進的是整個品牌的迭代。現在我們還沒有統計，是不是線上投入或者線下投入ROI更多更少，感覺上是互補互助的東西更多。
我們把兩端流量的功能做了一些區分：線上滿足的部分是我可以足不出户，或是我有長期的線上消費習慣，購買的SKU穩定，線上還便宜；線下則是我能享受到服務，能摸得到，一看到這件東西就知道我不用去想是不是適合孩子。也就是對服務客户的需求做了一個功能性的劃分。
客户羣在線上和線下消費的目的不一樣，但是最終不管是線上線下都是在我這裏產生消費，我覺得完全是互通的。我們在線上往線下導，把線下的往線上導，以這樣的方式串聯起來。讓整個品牌更健康的多元發揮。
產品才是用户鏈接的關鍵
「爆款法則」：現在新老佔比大概是個什麼樣的比例？
蘋果：我們每次上新的時候，老客大概佔了八成，新客大概是兩成。轉化的話，新客就更低些。
「爆款法則」：我們在社羣經營這一塊是如何做的呢？
蘋果：我自己之前是一個很單向的，嚴格意義上並沒有運營社羣和粉絲，只是自己喜歡玩微博，並沒有特別高的互動，也並沒有把客人完全抓在手裏，當然我們也有自己的官方微博和公號。
但我們開始做實體店之後，每個店有了自己的用户羣，現在最多的一個店大概已經差不多加了五千人了，這部分客人都是店鋪自然累積握在自己手裏的。這次疫情開始之後，因為不能到店，每家店都做了自己的分享羣，五百人的大羣很快會加滿。
這個羣我們不是在售賣，而是在分享，我們會把一些穿搭小技巧，日常搭配和客人分享，比如你的衣櫃裏的舊衣服怎麼搭配，互動話題很多，團隊的同事們也覺得做社羣是件很有意思的事兒，有很多可提升的空間。
有個題外話是我通過社羣感受到的。因為我同時還是一個媽媽，所以可以感覺到這段時間大家對孩子教育的重視程度特別強，可能有對大環境的憂慮感在裏面。
雖然我自己開玩笑的説過“我覺得我的孩子資質一般，是個普通人，我也不想讓他給別人家的學霸孩子陪跑，我唯一能做的不是給他打雞血，而是給我自己打雞血”，但我跟很多媽媽聊天的時候，還是明顯會感覺大人對自己前途的未知度增加越高的時候，他對孩子的投入就會增加越多。
而每個家庭的可支配收入是固定的，他在教育上的投入特別高的時候，他在其他的支出上自然就會減少，所以我自己可能並不是特別看好今年接下來的消費環境。這是我自己的體會，也是我在不斷的跟客人聊天中的一些感受。
這些感受雖然和社羣營銷沒有直接關聯，但通過社羣互動也為我自己提供了一些思考，包括在品牌運營方向上的思考和接下來的定位等等，所以無論是否做社羣營銷，通過社羣的互動和獲取更多的信息對品牌發展是非常有必要的。
「爆款法則」：有沒有想過一些什麼樣的應對方式？
蘋果：我們之前的客人黏性做的特別好，一個是一直在做沙龍，另一個核心的東西依舊是品質，接下來一段時間消費者可能需求量消費力沒有那麼高了，但是不代表他沒需求。需求還是有，他只是不會亂買了。
我們跟日本合作的機會比較長，跟不少日本設計師、品牌打過交道。當下的情況會讓我想到日本曾經的過剩經濟導致經濟簫條，所謂泡沫經濟“失去的二十年”。但日本的匠人精神就是因為泡沫精神而產生的，經濟越不景氣，消費者慾望降低了，但不代表大家對這個東西的認識在降低，反而是他更要買好的東西，買性價比高的東西。
所以，我接下來會開發更多長效的、更實用的、能持續的產品。當然這個其實也是我們一直以來的經營方向，我自己追求更高性價比，客人拿到的東西遠遠高於預期值，我們雖然一直沒有做廣告，錯過了很多機會，但是我們能堅持到現在並且發展得還不錯的原因，還是因為產品本身有足夠的吸引力。
我們客人的忠誠度也跟產品有關聯。做東西的時候，我們對團隊、對工廠的要求，是把生意這個步驟放到最後。我們先考慮我們產品的社會性，考慮客人的感受。
我覺得中國現在越來越好，中國的消費力越來越好，我們見過好東西，不是在物質匱乏的階段，所以我們對東西的選擇上會越來越高。我希望我們也有匠人精神把我們的產品能打磨的更好，有更高的競爭力，也許物慾降低的時候，需求減少的時候我們能夠活下來，活得更好。
「爆款法則」：我們有80%都是老客，在經營的過程中有沒有什麼一些心得？
蘋果：我覺得這個心得應該是跟產品有關。我不是把我的品牌當成一個產品來看，對我來説更多的是輸出一種生活理念和方式。很多客人叫我的衣服叫媽媽牌或者蘋果牌，他們都會説如果在路上遇到了會相視一笑，會覺得大家都是氣質相同的孩子，穿的乾乾淨淨、漂漂亮亮，父母對生活品質有追求。
我們在線上每個產品的介紹非常多，會把整個工藝流程寫出來。有朋友提醒，你這麼寫會被同行抄走的，我説我不怕，我要做的是客人對這些東西的瞭解和認知越多的時候，當他拿到其他東西的時候，他知道什麼是好的，什麼是不好的。客人要求越高的時候，我自己也在進步前進。
我希望通過對品質的認識，對生活理念的認識，來去跟消費者達成一個更深的連接。他看到一個好看的款，他會希望的是我出，會有一個固定消費的概念。線上平台的功能性也在變化，以前用户不斷地在比價，在找更便宜的，但現在希望更快捷、更高效，我知道這家衣服又好又便宜，孩子穿了很安全，就能固定下來。尤其是現在大部分客户都是80後、90後，他的工作事業家庭時間佔比很大，他就不會去花大量的時間做無謂的東西。這就是我對客人鏈接比較深的地方，核心的關鍵還是產品本身。
「爆款法則」：最近直播很熱，您又是個“老網紅”了，Groxbox有采用直播嗎？
蘋果：有，直播我一直在做。直播、微博、公眾號，我們這些都在做，同步都在做。我自己覺得我跟其他賣衣服網紅的區別在於我是生產型的，我從開發、設計、生產，我是每一個環節自己非常清楚，所有的東西不是隻看一個款式，我甚至比工廠裏的很多工人懂很多，直播的時候會給客人很多專業信息，告訴他們怎麼去選擇。但這些都只是一個入口。
這個入口會不斷地納新。我們新客入口少，因為我們追求的不是不流失任何一個客人的供給方式，而是儘可能保證我的庫存是一個非常健康和穩定的狀態，我才能保證整個經營的狀態，良性循環是基於良性庫存的。因為我們不僅是有線下店、線上店，我們還有工廠。整個供應鏈自己內部在跑的時候是要現金流非常健康才可以的。
當然，我們也有面臨一個比較尷尬的地方，最忠誠的那批客羣是跟我兩個孩子年齡一致的，這些孩子在長大，我們現在童裝已經做到了170cm，碼段拉的長，開發損耗大。
因為國內大部分童裝只做到150cm，少有做到160cm，當然這也是我們的優勢，因為專業。現在孩子大部分長得很快很高，但是孩子體型瘦、窄，大人的衣服他是穿不了的，像我大兒子12歲1米7，大人的衣服他穿不了，而兒童品牌除了我們自己很難買到其他的。所以我非常明確，就要做童裝休閒類目裏面的專業，可以讓孩子順利地過渡到成人身材，這之前可以一直在我這裏買到合適的衣服——這是我們一個目標，做中國最專業的男童裝。
然後，我們原本是做2到14歲男童服裝，今年我的重點目標是開始開發0到2歲，培養另一波新的客羣進來。
「爆款法則」：面向0到2歲的羣體獲客現在有什麼考慮嗎？
蘋果：第一步獲客只能在老客户裏面獲客，因為很多人有二胎、三胎。後續獲客暫時還沒想好。我們的走法打法一直是比較穩的，還是希望在客户羣裏獲得足夠指引開發的認知和總結之後，我們再勻速推進，不會去冒進。
「爆款法則」：現在線上線下客人的比例和線上線下的營業額的各自比例大概是什麼樣？
蘋果：應該是8：2，線下是2，線上是8。我們未來希望是各自佔到一半。
「爆款法則」：你現在做的是男童品牌，為什麼一開始不男女童都做，而是先做男童？未來有沒有打算也去開拓女生市場？
蘋果：你這個問題特別好。第一，我們最開始是無心插柳，因為我們家是兒子，我們家老大一出生4個月我開始做童裝。我最開始的痛點在哪裏呢，我覺得沒有好看的男孩穿的衣服，好看的女孩穿的衣服太多了，選擇太廣了。男孩的衣服，我記得很清楚，我想找一件沒有任何的圖案的白色的衣服給孩子拍照，結果全網搜不到。
其次是傳播方面，如果男孩女孩都做的時候，你是沒有特色。客人後來自發反饋給我們，當他身邊有男孩的時候，他就會推薦朋友説，你可以去他家買衣服，他家全是男孩衣服。這個在消費者腦海裏形成一個畫像和固定的模式，他一想到男孩的衣服，就會想到我的品牌。
「爆款法則」：剛才你談到未來消費者物慾降低，對品質性價比的提升的要求，會越來越接近日本的狀態，能不能分享幾個認知，中國未來童裝消費需求會怎麼樣變化？
蘋果：我自己跟客人的接觸中，這些年有很多的變化。那種説“反正我的孩子會長大，我要買大兩個號”的父母越來越少。他們會更多地選擇孩子合適的衣服，會覺得孩子童年的每一個階段都必須珍惜。
我的孩子當下穿着合適的新衣服，漂亮的新衣服，帶來的愉悦感，舒適感，是更多的父母所追求的。我這麼多年做童裝的感受很明確，大家消費的理念是在發生變化，不再只是為了穿而穿。家長會認為，我希望我的孩子有更好的審美，希望我的孩子更自信，希望我的孩子穿得漂漂亮亮的在人羣中很突出，對生活品質和生活要求越來越多了。
