三年千億GMV如何實現？ | 獨家專訪小米有品總經理高自光_風聞
营销新引擎-营销新引擎官方账号-激活品效，点燃创意，释放强劲增长力。2020-04-16 18:37
剛剛慶祝完十週年的小米今天在中國已經是一個家喻户曉的品牌了，相比之下，2017年正式上線、2018年才正式更名的“小米有品”還很年輕。
作為小米內部一個相對年輕的業務，小米有品今年第一次出現在了小米的財報中。根據小米的2019年財報，小米有品的GMV和收入增長迅速，並且於2019年首次突破了百億人民幣。
根據調研機構Forrester預測，到2022年，中國電子商務市場規模將達到1.8萬億美元，約合12.7萬億人民幣。
在中國十幾萬億人民幣的電商大盤中，小米有品的規模並不算大，但對於小米整個生態來説，定位為“精品生活購物平台”的小米有品，既是小米自有及生態鏈產品的一個出口，也是小米打入核心用户羣體更多生活消費場景的一個切入點。
就此，小米有品總經理高自光與「爆款法則」分享了目前小米有品對於自身產品定位，以及接下來三年如何實現千億GMV目標的計劃。
作為小米有品領軍人物的高自光，在小米內部實際上也是年輕的80後高管代表之一。不過，在騰訊的10年工作經驗，以及2014年加入小米後在IoT業務中的積累，都讓他對互聯網平台的打法以及接下來的供應鏈競爭形成了自己的一套成熟的想法。
在突破了百億GMV以後，就小米有品如何實現千億GMV的“夢想”，以及在這個千億GMV的征途上如何經營用户、如何改造供應鏈，小米有品總經理高自光與「爆款法則」進行了深入的探討。
千億目標確有其事但並不是KPI
從零到百億GMV，小米有品花了三年時間。接下來從百億到千億，小米有品的計劃也是三年。
但在被問到有品是否真的背上了千億GMV的KPI時，高自光表示：“千億確實是真的有這麼個目標，但老闆並沒有強求，只是我們團隊的夢想是做到一千個億——我們預期三年左右做到一千億，最多不超過五年，作為我們階段性的成果。”
實際上，從業務發展的節奏和方式來説，小米有品看起來並不那麼像一個傳統的電商平台，而更像是一個產品品牌。同時，相比起一般平台模式的產品，小米有品的關注也不在買量拉新留存上，反而更多的是在平台上產品的改良優化，以及生態內企業的孵化上。
高自光也表示，小米有品實際上並沒有那麼追求電商平台的指數級增長，也一直在剋制放開整個平台的商家入駐，甚至是在“剋制面向全用户羣體轉移的內在渴望”——供需兩端都在體現“剋制力”。
高自光介紹，在供給端小米有品採取的是“嚴進嚴出”的模式，目前以每年20%的新增SKU+10%淘汰的節奏，通過迭代和淘汰不好的產品，逐步置換進來更多優質的產品：“如果今天有品對外開放招商，可能一個星期以後有品上的SKU就會超過幾百萬。但我們不打算這麼做。”
“我們也一直在思考這個問題，我們到底是服務好一羣人，還是希望做更多的延伸？想來想去，我們最後定的是，就滲透城市白領和中產階級的日常生活。我們也不羨慕拼多多有十億用户。我們希望從城市的白領、中產，逐步向他們的周圍輻射。”高自光表示。
面對團隊千億的“夢想”，高自光給小米有品定下的節奏是，繼續以目前的速度增長，最快三年、最多五年，自然就能達到千億的GMV。
與此同時，他所更看重的是，在這個期間小米有品如何通過優勝劣汰的方式，做到能讓消費者“閉着眼睛買也絕對不會虧”，那就算是達到了他心目中的目標。
做一件好產品很容易但一萬個就很難
但想要做到讓消費者“閉着眼睛買也絕對不會虧”，同時又能達到千億的GMV，小米有品還需要解決幾個問題。
第一，是如何把“小米有品不等同於小米”，而是一個開放的電商平台的品牌立住。第二，是如何在國內強大的“山寨”能力面前，構建出自身的產品壁壘。
“小米有品裏面是不是每個東西都是小米的？用户這樣的認知對我們來説其實很困擾。我們不希望用户認為有品的產品都是小米的。比如説，我們不希望有品上賣一條內褲，用户就説小米賣內褲，這個就很奇怪。”高自光無奈坦陳。
由於小米母品牌的影響力，有品實際上有很多品類都不能做，尤其是一些爭議性的品類需要儘量避免，以免讓用户誤以為小米又進入了什麼奇怪的領域。實際上，今天在小米有品上，小米加小米生態鏈的產品只佔到了20%多的GMV，符合小米有品調性的第三方商品貢獻度已經越來越高。
“有品在嘗試開放，”高自光表示。
作為開放的嘗試之一，小米有品此前開賣蘋果產品，就引起了不小的討論。今年小米有品又上線了主打折扣大牌商品的“名品折扣”頻道，目前已經有Prada、Michael Kors、Champion等多個品牌的商品在售。
“我們也在看原來我們認為離我們相對較遠的，或者價格很高昂的品牌裏面有沒有可能加入一些科技的屬性？我們也希望能利用新的科技材料和這些服裝大牌結合，應該會考慮在今年冬天做這樣的嘗試。”
做更多定製化的嘗試也是小米有品在解決“千篇一律”時的主要思路。
做了多年物聯網的高自光認同，我們日常使用的產品，絕大多數在製造上都沒有太高的壁壘，所以想要構建出自有產品的壁壘，關鍵還是在於“品質”和“新奇酷”方面的努力。
比如説，把產品的體驗做得更更“年輕化”，也就是更符合互聯網的交互方式，對很多傳統製造廠商來説實際上已經是一個門檻了。
與此同時，行業裏也少有小米有品這樣會投入幾十人工業設計團隊的電商平台。因此，結合這些年小米在供應鏈上打磨出來的各項經驗，諸如功能點該如何取捨、精度標準如何設立，就足以讓小米有品成功複製自身的成功案例，孵化出更多符合小米有品要求的產品。
“做一個好的產品很容易被抄，但如果做一萬個產品都有很好的品質就很難了”高自光表示。
在的第二個三年中，為了實現千億GMV的小目標，已經成為精品電商頭部品牌的小米有品正在加速前進。
以下為採訪全文實錄，由「爆款法則」整理後以饗讀者：
小米有品的千億增長目標
爆款法則：小米的年報裏面提到小米有品突破了百億GMV，也有媒體報道內部對小米的預期是千億GMV，這個千億的GMV的目標是否確有其事？
高自光：千億確實是真的有這麼個目標，但老闆並沒有強求，只是我們團隊的夢想是做到一千個億——我們預期三年左右做到一千億，最多不超過五年，作為我們階段性的成果。這是真實的。
小米有品其實不是大平台電商，我們對有品的GMV增長速度，尤其是指數級的增長，並沒有像京東、天貓、拼多多這麼高的追求。有品團隊原來的想法是：如果我們做的是精品，尤其是注重打磨產品品質的話會慢一些，所以千億是夢想，但不是公司給我們的KPI。
為什麼我們希望三到五年能逐步做到一千億，是因為我們認為如果做精品，只做金字塔的中上部的一小塊的蛋糕，那麼它就需要一個時間讓用户慢慢認識到有品是做精品商品的過程。
這個路徑不是簡單的擴張SKU，我們的速度並沒有那麼快，從去年到今年有品可能每年有20%左右的SKU增長，我們更希望通過迭代和淘汰不好的產品，逐步置換進來更多優質的產品。
所以，我們預計三年左右就會有這樣的結果。從過去幾年的增長速度來看，基本上每年GMV都會有100%多的增長。如果把有品作為一個產品品牌來講，還是不錯的。
爆款法則：現在自有產品、生態鏈產品、第三方產品，哪一個部分給有品整體GMV的貢獻更大？
高自光：現在第三方產品的佔比最多，應該是在70%左右，小米自有產品加上生態鏈也就百分之二三十。
爆款法則：但其實很多人會對小米有品會有一個誤解，認為有品基本等同於小米自己和生態鏈產品？
高自光：對。首先，我們叫小米有品——小米這個品牌在中國家喻户曉，一個新誕生的平台如果叫有品的話，它在小米麪前就不是一個量級，大家有一個先入為主的認知。這是一點。
第二點，小米的產品具有鮮明的特點，小米的產品加小米生態鏈的產品雖然只佔了20%的銷售，但是這20%具有很強烈的商品屬性。這些商品屬性也是有品最早吸引用户的出發點，我們做有品的出發點就是希望用小米模式做各種各樣的生活消費品，希望用小米的模式向生活的方方面面延伸。
為什麼選精品電商這個領域，撇開價格、性價比這些因素，小米模式最基本的關注點還是商品本質本身，喜歡把產品做得精緻、極致，既包括品質也包含價格。
有品也是這個思路。我們做兩點，第一個做高品質的商品，第二做具有創新屬性的商品。所謂創新屬性就是新、奇、特，具有設計感，具有新的環保或創新材質。即使是賣紙巾，能不能做成環保屬性的？做服裝能不能抗菌、透汗，用各種銀離子的殺菌材料？
有品更傾向於探索這種屬性。這種屬性從原來小米系的電子科技產品延伸到了生活方方面面。
這樣的話，基本上就有了大家的認知過程：因為小米有品就是從小米賣手機，變成小米賣電視路由器，賣智能掃地機、智能手環，然後延伸小米有品開始賣洗手機、防曬衣，明天賣激光防脱髮儀器。雖然都是生活消費品，但有一些新的成分、新的理念在裏面。
理論上説，如果今天有品開放招商做平台電商，可能一個星期以後有品上的SKU就會過幾百萬。但我們沒有，我們一直保持克制，很多企業想上有品找不到途徑。
我們現在上架的標準既有硬性的標準也有一些軟性的標準，要先審核所有的硬性資質、標準齊全，過了以後還有我們想要的設計感、創新感、品質感的把握，比如調性，這就需要更多的人工審核。
我們團隊現在在一點點地增加有品上的SKU，一年也就上架幾千個，表現好的就留下來，表現不好的就會被淘汰，希望一點點、一點點地滾動，比如每年上新20%，淘汰掉10%，直到有一天，上的和淘汰的基本上差不多了，我們認為就比較穩定了。
我相信用五年甚至十年以後，剩下的每個產品都不錯，這個過程和傳統電商很不一樣。我們內部夢想做到一千億，但是並沒有很明確的時間表，團隊是希望用三到五年的時間——快的話三年，慢的話五年，以我們現在的增長速度，每年100%，三年就夠了。
爆款法則：小米有品現在淘汰的標準或者篩選方式是什麼？
高自光：有品是嚴進嚴出。進的話，我們一百多個人會審一遍，進來以後會進入管理階段。第一，每個月都會有抽檢，抽檢不合格的話一定會被淘汰，而且會處罰比較嚴重。我們一般都是委託第三方機構做抽檢，依據國家的硬標——其實國家的有些硬性標準很低，但起碼你要達到國家硬標。
第二，看用户評價。有品上的用户評價是最真實的，我們不像其他的電商平台會有商家反覆的跟你溝通，給我一個好評，或者給好評有什麼獎品，我們不去刺激用户做評價。十個購買用户才可能有一個人評價，而且這個人評價大概率是因為不好的體驗 他才評價。所以我們很看重商品的用户評價，這個評價一旦低於90%，就會進入評估階段。
然後，我們也會看差評的原因，有一些是質量問題帶來的差評，還有一些是服務帶來的差評。我們會評估這個產品是由於質量、服務，還是其他因素帶來的差評，如果是因為質量帶來的差評，一旦低於80%、85%，基本馬上下架。這是第二類情況，根據評論量做下架處理。
第三類，就是最常見的用户投訴。有時候好評、差評，各方面的因素都體現不出來，但是有一些個案用户會投訴，投訴以後我們會分析這個到底是個案，還是有可能是潛在的隱患，是全案。
這三類是有品常見的幾種淘汰標準，主要是抽檢、評論和用户投訴。我們每個月都會滾動，每雙週會做一次黑榜，每雙週會做一次比較大的下架處理，每個月會下兩次。我們有一間會議室，每雙週都會把各種不合格、低評價、違規的商品全部貼出來，就在我的辦公室隔壁。
保持品牌感的情況下如何做開放
爆款法則：我們近期上了一個“名品折扣”，上面其實是一些常見的大牌。為什麼會選擇做這樣的一個品類，尤其面對大品牌有品其實能把控的不太多？你們對他們的預期是什麼？
高自光：“名品折扣”其實是有品有意走出去的一個嘗試。
“小米有品裏面是不是每個東西都是小米的？”用户這樣的一個認知其實對我們來説很困擾。我們不希望用户認為有品的都是小米的，比如説，我們不希望有品上賣一條內褲，用户就説小米賣內褲，這個就很奇怪。
有品實際上有很多品類都不能做，尤其是一些爭議性的品類我們不能做，因為會讓用户誤以為是小米進軍了別的領域。
但其實我們就是一個電商，有品在嘗試開放。只是嘗試開放的時候會出現一個問題：原來我們產品大多是強定製的，這意味着我們對產品的把控力是很強的，有了之前那些淘汰機制基本上能做到絕大多數產品的品質感都不錯，加上百分之二三十的產品具有標新立異的特點，所以整個有品平台品牌感是比較明顯的。
怎麼保持這種品牌感，在做開放的時候我們確實會比較頭疼。我們現在的思路是先從頂部大牌開始做，但他們本身也要具有我們平台的特性。
我們最早在考慮這個項目的時候，有一些國內很大的品牌想要入駐，但我們認為還沒有達到有品的感覺，不符合我們感覺很酷的標準，我們沒有通過。所以，我們最早上的三方家電品牌，是從博世、三星、雷蛇這些有點感覺的品牌開始，再慢慢往下沉到大眾品牌。
小米有一個重要的理念，叫“小眾產品大眾化”。比如説我們把原來很小眾的平衡車，變成了現在好多人都日常使用的產品。所以有品也一直在想我們怎麼樣能夠把小眾品牌做得更大眾。
但公認的名品，我們又要解決價格模式的問題：如果一件Burberry的衣服別人賣三千，我們也賣三千，那用户為什麼要來我們這裏買？甚至説這種價格模式是不是也不太符合我們原來追求性價比的思路？所以我們就考慮有沒有可能先從折扣產品開始，讓這些比較大眾的奢侈品品牌能用較低的門檻讓儘可能多的用户接受。
當然這個思路比較多的還是嘗試，之後我們肯定是會走入下一步。下一步是什麼呢？我們會期待跟這些名品實現合作後的定製產品，比如我們能不能跟這些奢侈品品牌做“有品”的聯名定製。
這樣的合作不像我們原來跟初創品牌合作那麼容易，一開始就能直接定製，和大牌合作需要過程。這兩天我們在眾籌惠普的打印機，效果非常好，但原來我們開始做打印機的時候也很糾結。
一開始我們也找過一個創業公司做打印機，重新設計它的外觀、功能理念，比如怎麼聯網。但後來，我們想我們勢必也要引進打印機的巨頭，像惠普，於是我們就直接選擇跟對方合作了。
有品的品牌屬性已經很強了，用户的購買意願也很強，所以現在正在眾籌的打印機賣一兩千，每個人限購一台，也已經賣出兩萬台了，銷量非常好。這些雖然不是“名品折扣”，但也是一種思路：我們先和一些公認的，在很多領域是Top級的大牌建立起聯繫，再逐步走向我們跟名品之間的定製邏輯。這就是我們的思路。
爆款法則：除了偏3C的品牌，和Gucci、Prada這樣的奢侈品大牌之間的聯名合作會有什麼樣的想象空間嗎？
高自光：這些我們也在跟個別的品牌做嘗試，看看有沒有可能在原來離我們相對較遠的、或者價格很高昂的產品裏面加入一些科技的屬性。
比如，我們做一些功能性的服裝，或户外用品，或特殊材料，會嘗試石墨烯的加熱材料、氣凝膠的保温材料等等。我們希望能利用新的科技材料和這些服裝大牌結合，應該會在今年冬天做這樣的嘗試。
説實話大牌跟其他品牌的合作都是很謹慎的，尤其是奢侈品。我們目前接觸的一些品牌還是處於觀望態度。不過，交流下來也有一些品牌很願意嘗試。我覺得這次疫情在這些方面還是能夠更刺激大家接觸的意願。
爆款法則：“名品折扣”的用户，跟小米有品原本的用户羣之間有沒有差異呢？
高自光：其實有品用户結構還是蠻有意思。一直以來大家肯定認為有品的用户就是小米手機用户，但其實我們做有品做了兩三年，發現有品的前三大用户羣裏，佔比最大的用户羣不是小米手機用户，而是蘋果手機用户——蘋果手機用户一直佔到有品用户的40%左右，比我們常見的電商都要高。這也是我們願意做更高價位產品嚐試的原因。
有品的用户結構為什麼會是這樣呢？因為有品的用户相對小米手機整體的用户盤子來説，其實年齡羣相對較大。有品的種子用户是從小米智能家居用户轉化過來的。
智能家居用户意味着什麼？如果你買了我們的淨水機、空氣淨化器，大概率已經畢業有工作了，有房子，有家庭，所以用户羣年齡就會在25歲到35歲居多，比純學生人羣年齡大一點，但是比50歲以上的又年輕一點，因為對科技產品需要有接受能力。
這也是為什麼，我們眾籌的很多新奇產品銷量非常好，甚至比國外的一些知名平台銷量還大。就是因為我剛才説的這羣用户，他們既有消費能力，又能接受新事物，經過我們這幾年的努力，他們對有品也基本上有了信任，雙方的匹配度還是不錯的。基於這個用户羣，“名品折扣”的用户結構就好理解了。
爆款法則：這樣一羣用户很精準，也就意味着人羣有限。接下來我們往千億目標的發展方向，怎麼擴這個盤子呢？
高自光：我們也一直在思考這個問題，我們到底是服務好一羣人，還是希望做更多的延伸。想來想去，其實是沒有一個絕對的概念，但我們也會剋制向全部用户轉移的內在渴望。
去年年底我們統計過，有品65%的訂單都來自一線和二線城市，就意味着我們的種子用户就來自這裏地方。所以，我們在想，有品是不是該基於這個人羣逐步向外擴？
但擴什麼呢？我們最後定的是，就擴城市白領和中產階級的日常生活。我們不羨慕拼多多有十億用户，我們希望從城市的白領、中產，逐步向他們的身邊輻射。
有品的GMV目標定的千億，但其實千億在中國電商大盤裏面很小了，中國的電商市場一年一二十萬億，千億只有1%，所以我覺得這個人羣足夠了。
從剛才提到的用户結構裏面，iOS用户佔有品的40%也能看出來——為什麼iOS的比例會比較高呢？其實iOS用户是最早的一批果粉，他們對新科技、新時尚很感興趣。這一兩年，iOS在中國的佔比幾乎沒有變化，説明這個人羣很穩定。
有品用户的總體規模還不是那麼大，就幾千萬人。但這幾千萬人一二線對新科技感興趣的白領用户就是我們去嘗試新事物的時候很寶貴的種子用户，因為萬事起頭難。
比如我們要眾籌一個新的東西，尤其是很多具有創新意願的品牌，如果沒有這個種子用户給你提供0到1的支持，你很難做下去。這就形成有品另外一個屬性——不知不覺中我們就具有了很強的品牌孵化能力。
如何在中國硬件生態下構建壁壘
爆款法則：去年吳曉波跨年演講給了小米有品一個定義，就是新國貨品牌的孵化器。那在跟新國貨品牌的合作方面，小米有品有什麼樣的規劃？
高自光：做新國貨品牌的孵化，小米有品的優勢之一在於對供應鏈的理解。我們做手機的供應鏈最複雜，再加上我們過去四五年做生態鏈，意味着我們對各種電器，甚至一些非電器的供應鏈都算比較熟，又加上我們做產品的過程中又積累了產品定義、工業設計的基本能力，所以做完手機，再去做其他的就簡單多了。
然後我們會把合作的供應鏈分為兩種，一類是生產型，一類是品牌型。我們極度渴望生產型和品牌型相結合，我們既希望這個企業具有生產能力，又希望這個企業具有品牌和產品設計能力。
因為生產型的企業跟我們合作，能夠把成本和品質做到極致，他會知道這個產品怎如何改進能做到品質又好，成本又低——有時候很多東西賣得貴，並不是因為它真的值，而是因為它的工藝做的有問題，使得成本上升很多，如果你對工藝瞭解，工人少操作幾下，省出來的成本就不得了，而且質量反而會更好。所以我們跟生產型的企業合作，是要解決品質和成本的問題。第二個我們跟品牌型的團隊合作，是要解決產品的定義、設計和運營的問題。
我們會嘗試找這兩類團隊，但大多數時候這兩類團隊是很難兼得的，那我們就會撮合他們合作，撮合一個做品牌的團隊和一個做生產的團隊合資，甚至是合併，於是就誕生了90分拉桿箱、石頭掃地機等等產品，這兩天我們又開始賣一個生髮儀，這些都是很有意思的。
這個過程類似於接力賽，當團隊慢慢學會了，學會了我們是如何對功能點的定義做取捨的，學會了我們對工業設計的要求是什麼，我們對精度的要求是什麼，其次又學會了怎麼樣運營一個產品，我們就可以慢慢放手了。這些要求學會以後，這個團隊就具備了成長為在一個垂直領域裏面小知名品牌的可能性。
小米的產品工業設計的風格大家能感受到，很統一、很簡潔，也有很高的要求。當然，這個過程中也有一些企業因為過高的要求死在了半路上，這就是意外。
我們有一家合作企業做了一個工具箱，我們對那個工具箱箱子的精度要求參考了手機後殼的要求。他們就抓狂了，從來沒有一家做螺絲刀、做錘子的企業工具箱是這麼要求的，最後弄了好幾年才弄出來。那個案子光模具都改了好幾回，一次就要一百多萬，他們就很崩潰。但是這些屬於極端個案，主要是反映了我們的態度。
這樣做以後，這些品牌慢慢就起來了，像90分的拉桿箱，現在在國內還算挺有知名度。在我們的支持下，度過了從0到1的階段，剩下就要看他們自己的能力。這種具有潛質的企業，我們還可以找出更多，而且正在不停地尋找更多，這樣就蠻有意思的。
我們不是做平台屬性的電商，我們真正的精力放在了商品的准入定義方面。所以有品其實是用產品品牌的屬性在做平台電商，以這個路子在慢慢做。而當我們用產品品牌的方式做電商的同時，無形中就會培養一些衞星品牌出來。
爆款法則：有不少人覺得中國的製造業沒有辦法有壁壘，所有制造的東西都能被抄，因為中國整個製造業太發達了，你們幾年做下來怎麼看這個事情？
高自光：你説的有道理。我覺得我們日常用到的產品，絕大多數都存在你這個屬性，就是能抄，而且都能被抄得很好。我們從第一天開始就意識到這個問題，所以我們想要做的是一個品牌。
從一開始，我們就想，有品想做一個電商，就必須想清楚我是物流能幹得過京東，還是SKU能幹得過淘寶，還是價格能幹得過拼多多？我不可能。我如果在這些方面跟人拼，我們搞不定。所以，我必須找到一個點，看跟別人比能有什麼區別。
那我們看到的不同點是什麼？就是剛才説到的，我在“品質”和“新奇酷”方面的努力，因為這個屬性是最難抄的。而且，想做一個好品質的產品都容易抄，但如果説一萬個產品都有很好的品質就很難了。
我做了好多年小米的物聯網，要把很多互聯網的技術，包括聯網、芯片、控制、雲端、APP，這些全都應用到物體裏面去，應用到日用產品裏面去，這件事其實沒那麼容易抄，至少隨便找一個工廠他抄不了。我們再加上一些新的傳感器的技術，人體感應、紅外感應、省電技術，把手機工業、互聯網工業裏面的技術，跟一個洗手機相結合，這個事就難了。
還有一個比較難的是工業設計本身。工業設計這件事是藝術和製造業的結合，因為你要外觀好看還得符合製造流程，這件事也有很大的門檻。
其實中國在互聯網上的發展還是很牛的，把互聯網這些理念放到一個硬件、一個按鈕上解決所有問題，這個事情沒那麼容易抄。做傳統製造業的人或許有這個能力，但他們不會思考這個問題。
我們做互聯網的老談痛點，傳統行業的人有時候不去思考這個問題，或者説思考這個問題是有成本的，因為硬件的成本比較高，一個洗衣機開一個模具可能要花一兩千萬，小米的空氣淨化器一個模具下來接近一千萬。為了改進一點點產品設計重新開一個模具，一般人不願意幹。所以，把一些工業設計和互聯網設計的細節融入到硬件產品裏面，這也是壁壘。
我們在這個階段去談壁壘的時候，多多少少有點亂拳打死老師傅的感覺：一個外行進來和內行結合，反而整出來的東西大家覺得這個不一樣。外行進來以後，提供的是創意的想法，內行要解決的問題是工藝流程能不能實現。
如果是純粹的外觀製造，還有品質，中國製造都能解決。中國製造很牛，如果你告訴我要抄這個，一定能夠抄出來，尤其是日常用品。但如果加入了我剛才説的這些因素，它就很難了。如果有人想抄，他得找隊伍開方案折騰，那成本就很高了。有品上有百分之二三十的產品就是這樣的，哪裏也抄不了。
爆款法則：我們這麼培育生態鏈企業也下了不小的功夫。去年、今年有一些生態鏈企業上市，他們上市之後對規模也會有追求，會去到其他平台，他們的擴張會不會影響到有品的獨特性？
高自光：還好。這就是企業發展的基本本質，他做到一定的程度以後，一定會多渠道發展。那我們就要解決兩個問題：第一個問題，他還願不願意把他具有創新屬性的產品放在有品上首發？
我不強求他們發的每個產品都來有品，但以現在的能力，我們能感受到很多品牌都會來，因為有品平台尤其是眾籌，對品牌的背書、銷售，有很大的促進作用。一定要通過共贏的方式來解決和生態鏈的持續合作，人家也是獨立的商業體。
第二個問題是你能不能持續發現更多的企業，持續培育更多的企業。有品的品牌屬性，讓用户對我們更信任，也意味着我們有篩選過了的用户羣，同樣做一個智能洗手機，你去別的平台上賣，沒人知道你是誰，也不知道你是幹啥的，但是你到這裏就可以。
這就是品牌屬性留下來的東西，使得有品具有持續不斷髮現孵化的能力，這就是一個正循環。在循環的過程中就會有一批大牌也來找我們，他們的新品也願意來我們這裏首發。
尤其是從去年下半年開始，有很多大品牌拿着他們最新研發出來的產品，説要到有品做首發。你設想有一天，一堆來自於中國、甚至來自全世界最優秀品牌的新產品都來有品，它的品牌屬性是不是會越來越強烈？
我們可以慢慢做，這種模式像“時間的朋友”，通過優勝劣汰，最後剩下的全是99%好評的產品，三五年後在有品上你就是閉着眼睛買也絕對不會虧，那就OK了。