“疫”後重建：從理性認識外賣佣金開始_風聞
互联网江湖-2020-04-16 17:38
疫情期間餐飲行業告急，商家平台之間的和諧生態被“黑天鵝”打破，典型的就是最近很多人都在關注的平台佣金問題：日前，廣東省餐飲服務行業協會（以下簡稱：廣東餐飲協會）發函，對美團提出減免佣金等要求。
除了平台佣金之外，最近餐飲圈引起熱議的還有海底撈漲價事件，其實説白了疫情之下不僅中小商家過的艱難，品牌商家和平台方更是有苦難言：表面上，餐飲商家面對平台是相當弱勢的一方，實際上，在疫情影響之下無論是商家還是平台，都會難免受到以疫情的影響。
外賣佣金的“二律背反”：市場平衡優於外部強制
在外賣佣金這件事上，其實很多人都會有一個誤解，認為平台拿走了佣金中的絕大部分。這其實是信息獲取偏差下的一種誤解：“佣金是由平台拿走的，那麼大部分就會落到平台自身的腰包。”
然而事實真的如此嗎？
根據外賣平台美團發佈的最新財報顯示，在去年美團全年外賣收入為496億元，而在騎手費用方面，支出就超過400億元，説白了，平台八成收入用在騎手身上，而騎手是為誰服務的？商家和消費者。
而平台外賣佣金，實際上由三部分組成，即平台使用費、技術服務費以及配送服務費。假如剝離配送服務部分，基本上大部分商家傭金比例會降至個位數，甚至低於5%。
這意味着如果單單拿電商平台的佣金比例來比較，對餐飲外賣平台實際上不公平的，因為電商平台抽成中是不算物流的，如果電商平台自建物流體系，並且以物流服務費向商家抽取佣金，那麼兩者之間才具有可比性。
那麼對商家來説，疫情期間線下門店0收入，完全依賴線上訂單之後，沒有線上流量、沒有騎手配送哪來的線上收入？有交易產生才會有佣金，撇開流量與配送服務片面要求降傭的説法其實是本身是站不住腳的。
這跟出租車行業其實是一樣的，人們通常認為，打車貴的原因在油價，但其實油錢並不貴。反而是司機的勞動力成本高。
從商業模式的角度來看，之所以會造成商家對平台抽傭的誤解，是因為互聯網平台經濟改變的是供需結構，並不是成本結構。
比如，滴滴改變了運力與需求的匹配效率，但並沒有改變出租車行業的主要成本來源，同樣的道理，淘寶改變了人貨需求匹配的方式，但對於有線下店面的商家來説，開淘寶店依舊需要門店、倉庫，需要成本付出。
未來平台或許能夠在改變供需結構的同時改變成本結構。比如説，AI自動駕駛成熟之後，出租車行業人力成本消失，行業成本就會大大降低，而當外賣、物流配送等行業中AI取代人力之後行業成本結構也將發生相應的改變。當然這是後話。
疫情期間，這樣的成本只會更高，一方面疫情期間騎手事實上冒着很大的風險在做配送服務，平台方面為儘可能保障騎手、商家、消費者的健康安全，也勢必會通過漲薪、採購防疫裝備等方式來保障基本的配送服務，而這也需要成本。
在看待外賣佣金這件事上，拋除感情因素用純商業的眼光來看，降佣金這個事情還是需要市場去自動調節，從平台經濟改變供需結構到改變成本結構需要商業+技術的循序漸進，而非強制性降傭。
著名哲學家康德(Immanuel Kant,1724-1804)曾經提出“二律背反”這一哲學基本概念，所謂二律背反其實是指：“雙方各自依據普遍承認的原則建立起來的、公認為正確的兩個命題之間的矛盾衝突。”
典型的如物流服務體驗與物流成本之間就存在二律背反的關係。在第三產業中，服務品質與成本之間其實存在“效益背反”現象。
比如配送活動中，物流企業時常陷入兩難的境地：一方面，日益激烈的市場競爭要求企業不斷提高自己的配送服務的質量；但另一方面，配送服務質量的提高必然會導致配送成本的提高。外賣配送也同樣如此。
強制性降傭的結果很可能會使得外賣配送陷入“二律背反”陷阱，即：配送支出的減少勢必會引起配送服務本身的逆向化，服務質量會變得更加不可控。
因此，單方面強行降低佣金不可行，最終利益受損的不僅是用户和騎手，還有要求強行降佣金的商家。
實際上，疫情期間商家最需要的反而不是降傭，而是儘快恢復到正常的經營中去。比如一個商家美團外賣只有一單，那麼降傭反而沒什麼實際意義，如果依賴平台流量做到50單，那麼業務量的增長自然會覆蓋商家的固定成本，疫情的影響也能降至最低。
“控制變量法則”看眾生相：從海底撈漲價到美團佣金爭議
稍微有點物理學知識的人都知道一個研究物理現象的分析工具，叫“控制變量法則”，物理研究的是“物之理”，該法則用來研究商業現象也頗為適用。
商業現象跟物理現象一樣，都是複雜的，並非單一變量所致。海底撈服務、體驗在很長一段時間都是恆定的，為何現在漲價？美團外賣佣金，很長一段時間也是恆定的，但為何此時爆發佣金爭議？
因變量是疫情，疫情意味着什麼？商家收益降低，商業組織力變弱。因此，海底撈需要漲價來彌補，而美團外賣作為本地生活的基礎設施，核心目標是維護用户基本生活的有序推進，美團外賣小哥登錄美國時代週刊封面就可以看出其社會意義。
美團外賣在疫情期間，還啓動“春風行動”，推出每月5億元流量紅包、4億元商户補貼，針對受疫情影響較大的優質商户，按不低於3%-5%的比例返還外賣佣金。
可為什麼還存在部分爭議？核心是疫情影響之下商家自身抗風險能力變的極為脆弱，別説小商家，很多餐飲巨頭企業像西貝、老鄉雞都是苦不堪言，海底撈漲價也是基於此理。
自身實力羸弱之時，外部的任何開支都極為敏感，畢竟“貧賤夫妻百事哀”。
可疫情這一“因變量”總會過去，“疫”後重建，要從理性認識開始。
海底撈漲價立馬道歉，核心還是認知不夠，只看到了漲價有利於實現更多利潤而沒看到品牌的長期價值。
對待美團外賣佣金亦是是如此，一味的降傭、降低運營成本而沒看到外賣配送品質與騎手硬性開支成本的“二律背反”陷阱。
在互聯網江湖看來：肺炎疫情是場災難，對於這場“災難”認知不到位極有可能產生新的“災難”，而新的“次生災難”往往比“原生災難”更為可怕——“次生災難”看起來不像“災難”而是“近利”。
對於外賣行業而言，這場“次生災難”可能會是由硬性配送支出減少引發的大量騎手失業，背後數十萬家庭收入受到直接影響，也有可能是行業整體的配送能力的下降：囿於平台配送能力縮水，商家配送的訂單更少，收入進一步受到影響。
看似“近利”背後的代價往往是“急功”。
後者的“後遺症”更大，負面影響也更加長遠。
“一個玻璃杯美美地放在桌子上，當摔到地上的時候它會瞬間破碎，所以玻璃杯就是脆弱的；如果摔到地上的是一個塑料杯，它不會破碎而會在地上彈兩下，所以塑料杯是強韌的；想象一下有種杯子，當摔到地下的時候，它非但沒有破碎反而變成了兩個杯子，這個時候它就是反脆弱的。”納西姆•尼古拉斯•塔勒布在其暢銷書《反脆弱》一書中寫道。
疫情之下，餐飲行業受損，生鮮電商是不是走向了風口？進軍餐飲鏈上游的生鮮電商是不是能緩解壓力？這其實也是疫情帶來的“反脆弱效應”。
另外，從美團自身來講，長線思維一直都是其重要的戰略指導，深諳疫情之下“商家、騎手、平台從來就是一個唇齒相依的命運共同體”之理，斷然不會“殺雞取卵式的自顧”。
在互聯網江湖看來，外賣在美團中的核心戰略定位是“流量業務”而非“純變現業務”（每單平台利潤不到2毛錢）。美團做外賣的邏輯是外賣代表的是美團生態體系的觸達能力，近日的“萬物皆可外賣”才是美團外賣的未來畫面之一。其次，廣告收入正在成為美團的第二增長曲線。
因此，對於基礎設施而言，“流量業務”排第一，流量業務的基礎上找尋高增值服務才是巨頭們的正確玩法，不論微信、美團還是如今如火如荼的短視頻平台，概莫如外。
“疫”後重建，從理性認識美團外賣佣金開始，不像“烏合之眾”一樣的人云亦云才是“疫”後應有的樣子。
祝福疫情早日結束，祝福商家早日迴歸正軌。
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