對話攜程梁建章：70%的精力在公司管理，30%的精力在經濟學研究_風聞
砺石商业评论-砺石商业评论官方账号-砺石商业旗下专注大公司深度报道的专业商业媒体。2020-04-17 09:05
**礪石導言：**疫情作為一次系統性的社會危機，尤其對旅遊業打衝擊嚴重。梁建章是否能帶領攜程挺過這次攜程史上的最大危機，備受行業矚目。《礪石商業評論》在前不久專訪了攜程董事長梁建章，就一些外界關心的問題與其做了交流。
筆者在研究了全球大量商業案例後，得出一個結論：企業家是一個“苦行僧”的職業。一旦選擇了這個職業，就不允許企業家三心二意。如果在經營企業的同時，創始人把大量精力放到與企業並不直接相關的個人愛好上，企業就很難有好的發展。
攜程集團董事長梁建章，這些年給大家更多的印象，不是一位企業家，而是一位經濟學者。在中國人口發展政策上，他提出了不少有價值的建議。但相比之下，梁建章較少直接為攜程代言。在阿里、美團等企業不斷擴充業務邊界，進入攜程主戰場的時候，外界看來一直只專注旅遊垂直領域的攜程很佛系。
而且，梁建章在攜程的持股比例只有2.3%，而百度作為攜程最大股東，持股為11.7%。這讓外界很多人擔心，梁建章是否已經對攜程的發展，失去興趣與熱情。
但這次疫情應對中，梁建章的表現卻讓外界刮目相看。此次肆虐全球的肺炎疫情中，受損最嚴重的當屬旅遊行業。其中，作為中國在線旅遊行業的最大玩家——攜程，遭受到了巨大挑戰。梁建章放下陽春白雪的經濟學家身份挺身而出，重新迴歸企業家的本分，與攜程一起向外界展示了極大的責任與擔當。
首先，攜程在1月21日肺炎疫情爆發初期，就發佈了針對特定人羣和地區的無損退訂政策。公司動員了15000名客服、產品、業務、職能的團隊聯動，開足馬力，為用户提供退改服務。還設置了2億元重大災害保障基金，用以墊付、承擔用户損失，保證用户第一時間拿到退款。
其次，對於產業鏈中較為弱勢和脆弱的供應商，2月5日攜程推出了“同袍計劃”，為供應商提供資金支持、資源傾斜、費用減免、金融支持、安全保障、資源共享。攜程共投入10億元合作伙伴支持基金和100億元額度小微貸款，解這些弱勢供應商羣體的燃眉之急。
另外，從3月份開始，梁建章和攜程CEO孫潔只拿0薪，公司高管層最低半薪，但員工工資照常發放，直至行業恢復。更讓人吃驚的是，梁建章最近還親自下場做直播，為公司招攬業務。4月2日，他身着古裝漢服直播推廣湖州旅遊，全程1小時總互動人次171萬，銷售額達2691萬元。通過三亞、西江苗寨、湖州、深圳前後4場直播，梁建章帶貨6000餘萬，讓直播過的幾家酒店重回“小長假滿房”。
這次肺炎疫情不是來自競爭對手的威脅，而是一次系統性的社會危機。梁建章再次站到前台，其是否能帶領攜程挺過這次攜程發展歷史上的最大危機，備受行業矚目。《礪石商業評論》也在前不久專訪了攜程董事長梁建章，就一些外界關心的問題與其做了交流。
在問到其投入大量精力在學術研究上，是否影響了攜程的發展時，梁建章表示：“這可能是個美麗的誤會。作為聯合創始人和現任集團董事局主席，我將70%以上的精力投入到公司的管理中，另外20%-30%的精力投入經濟學研究。兩者並不矛盾反而互相促進。經濟學研究讓我對於經濟形勢、公司戰略有更清晰長遠的判斷；而公司管理則為我提供了很多實踐案例反哺研究。”
他説，攜程的管理者都很有能力，“攜程的目標是三年內成為亞洲最大的國際旅遊企業，五年內成為全球最大的國際旅遊企業，十年內成為最具價值和最受尊敬的在線旅遊企業。”為了這一目標，攜程每天都在進取也在變革。而他在斯坦福大學讀PHD的研究方向是“創新”，這是攜程發展中必不可少的要素。
在談到美團超級APP“搭積木”式的佈局，以及飛豬背後的阿里大生態時，梁建章並不緊張，他説，“兩家企業都是非常優秀的公司，酒旅業務不是他們的主營業務，但是攜程的戰略是對於旅遊垂直領域的專注。”在旅遊垂直領域，作為一站式旅行平台，梁建章説，“攜程希望成為超級APP”。他對於“超級APP”的嚮往是，“讓用户能夠在一個超級APP上，找到超級好的旅遊產品，並享受超級好的服務。”
在國內市場，攜程專注旅遊服務市場20年。但與此同時，很多企業在努力為用户搭建平台的過程中，也在不斷拓展企業的生態，“圈住”更多的用户。與美團、京東、小米、今日頭條這些具有極強的雄心與狼性，不斷擴展業務邊界的公司相比，攜程的保守政策，貌似失去了一些拓展新業務的機會。
梁建章解釋道：“可能業務邊界的拓展給人的感知更強，不過先要看看拓展的邊界有多大的市場。”攜程專注於旅遊，“攜程的雄心體現在國際化和第三次創業上，相比國內市場來説，國際市場我們還有很大的份額可以爭取。”“國際市場方面，Booking和Expedia是攜程的前輩和競跑者，而它們的共同點也是專注於做旅遊垂直領域。未來，我們希望成為國際旅遊市場上最具價值、最大的國際旅遊企業。”
公開信息顯示，2016年1月，攜程在新加坡成立東南亞總部，同年攜程投資印度旅遊企業MakeMyTrip以及美國華人地接社縱橫、海鷗、途風，投資百事通，收購英國機票搜索平台天巡；2017年，攜程與全球最大輪渡公司Stenaline達成合作，同年收購Trip.com以及Twizzo；2018年1月，攜程美食林與OpenTable達成合作。攜程在2019年成為印度makemytrip最大股東，不斷拓展自己的海外版圖。
“未來5-10年我們已經制定了清晰的目標，我非常希望中國在線旅遊公司能夠實現全球化。”攜程將未來驅動公司業績增長的核心引擎，放在了國際、國內旅遊市場的發展和壯大上。梁建章説，“攜程G2戰略——Great Quality（高品質）和Globalization（全球化）的全球化落地，將帶來更堅固的服務護城河。”
“當有一天全球人旅遊都使用中國公司的產品時，誰也不會覺得這樣的企業缺少雄心。訥於言而敏於行，攜程不必時常有翻雲覆雨的故事，但是不會缺少清晰明確的目標和任何一天的拼搏。”
梁建章説，“攜程不僅不是中年危機”，“和國際上很多百年企業來比，20年的攜程依然非常年輕。尤其是國際化，對集團來説，這是第三次創業，而放眼世界OTA市場，攜程也是非常年輕的。”
以下為採訪實錄：
1、針對本次肺炎疫情，攜程都做了哪些應對措施，是如何具體組織展開落地的？
**梁建章：**1月21日開始，到2月21日，我們經歷了一段完整的“戰疫”週期。我們聯合全球200多個國家和地區的數百萬供應商一起，為數億用户處理了千萬量級的訂單退改。
1月21日，攜程發佈了首個針對特定人羣和地區的無損退訂政策。此後隨着疫情蔓延，將保障範圍擴大成所有用户在全球範圍內的訂單，保障時間延續到3月。為了保障服務，攜程動員了15000名客服、產品、業務、職能的團隊聯動，出台和升級了25項用户和供應商的保障政策。啓動了2億元重大災害保障基金，墊付、承擔用户損失。
對於酒店，我們在1月23日就倡議國內酒店共推“安心取消保障”，號召他們做服務升級。對響應倡議的酒店，攜程承諾日後給予過億營銷資源和“愛心酒店”的標籤，短期之內獲得巨大支持。攜程技術團隊在12小時內，實現了供應商B端操作系統一鍵加入倡議。24小時內，用户就可在攜程APP使用酒店的安心取消標籤。
這個計劃成為疫情中OTA行業開先河之舉，後來逐漸成為行業主流，算是為疫情陰霾下的消費者提供了一些撫慰。
對於損失更慘重、產業鏈中更弱勢的供應商，攜程還要與其損失共擔，共渡難關。2月5日，攜程推出了“同袍計劃”。攜程共投入10億元合作伙伴支持基金和100億元額度小微貸款，解這些弱勢供應商羣體的燃眉之急，和他們一起走過行業的陰霾。
我們還提供2000門精品線上課程，與合作伙伴共同苦練內功，提升服務水平。
2、攜程是什麼時間決定要召開線上發佈會，啓動“旅遊復興V計劃”的，背後的決策過程是什麼？
**梁建章：**短期來看，疫情期間旅遊業的損失或超萬億；全年來看，影響或將達到全國GDP的10%左右，損失或將超十萬億。
當下，防疫仍是第一要務，但穩經濟、促生產也是黨中央高度重視和行業必須立即面對的問題。危機下活下去是所有業者共同的使命。伴隨國內疫情好轉大勢，行業不能被持續“冰凍”，我們必須馬上行動起來。
攜程如何重振行業士氣？如何通過加速資金回籠，帶動全行業信心指數提升？如何通過平台體系化的能力輸出，聯手產業鏈各方實現自救？在此背景下，攜程集團在3月投入到了戰疫的第二階段——面向全行業發起“中國旅遊行業復甦V計劃”。
從決定要召開線上發佈會，到實際召開，攜程只用了10天時間。
3、隨着疫情在全球範圍的蔓延，進一步加大了旅遊行業的不確定性，攜程對此有哪些新的應對舉措？
梁建章：“旅遊復興V計劃”從3月啓動，將持續全年，分為回暖期、復甦期、反彈期三個階段。攜程將聯合數百目的地啓動10億元復甦基金，用於刺激旅遊消費。攜程將通過流量聯盟精準轉化、智能投放、精細化補貼等形式讓10億復甦基金髮揮最大效能，振興疫情影響下的旅遊經濟、中國經濟。
攜程3月份首期上線的“預約未來旅行”，產品價格在4-8折不等，多數可以全年根據實際情況預約使用，並提供免費退改服務。疫情期間雖然不鼓勵出遊，但希望通過這種方式，幫助產業鏈上的合作伙伴提前回流現金，渡過疫情期最艱難的一段時間。
4、基於攜程現有的現金儲備，攜程能抵禦的最極端的情況是什麼？
**梁建章：**我司正在財報靜默期，有關財務問題暫無法回答。
5、近些年輿論經常談到攜程開始遭遇“中年危機”，根源是業績與市值的增長停滯，您怎麼看“中年危機”的説法？攜程未來驅動業績增長的核心引擎是什麼？
**梁建章：**2019年10月，是攜程成立20週年，放眼國內OTA市場，攜程當然是最早的一批。但和國際上很多百年企業來比，20年的攜程依然非常年輕。尤其是國際化，對集團來説，這是第三次創業，而放眼世界OTA市場，攜程也是非常年輕的。
旅遊行業並不是單一行業。20年來，攜程的快速發展，包括旅遊行業的發展，依託的是中國整體經濟的昂揚向上，以及人民日益提升的生活水平。這20年，整個中國經濟的發展令世界矚目，旅遊行業也展現出強勁的勢頭。
目前，攜程的業績和市值從長線來看，依然保持着健康的態勢，在國內，攜程在旅遊行業的佔比已經達到一定量級，在國際市場也是增長狀態；同時，攜程在2019年成為印度makemytrip最大股東，將以此為契機，服務未來更大範圍的旅遊人羣。
綜合來看，攜程不僅不是“中年危機”，反而是充滿潛力的年輕企業。
我們相信，未來驅動攜程業績增長的核心引擎，將包括幾個方面：國際旅遊市場的進一步發展；國人對旅行的需求穩步提升；攜程G2戰略的全球化落地將帶來更堅固的服務護城河。
6、近些年，阿里、美團等一些互聯網巨頭不斷擴展業務邊界，進入在線酒旅領域，攜程如何看待並防禦這些競爭對手？攜程的優勢是什麼？
**梁建章：**兩家企業都是非常優秀的公司，酒旅業務不是他們的主營業務，但是攜程的戰略是對於旅遊垂直領域的專注。國際市場方面，Booking和Expedia是攜程的前輩和競跑者，而它們的共同點也是專注於做旅遊垂直領域。
在國內市場，攜程專注旅遊服務市場20年，未來，我們希望成為國際旅遊市場上最具價值、最大的國際旅遊企業，這依然需要我們對垂直領域的專注、專業和深耕，以及紮根旅遊服務，不斷提升服務質量。
在此次的新冠肺炎疫情中，攜程“以客户為中心”的核心價值觀、“高品質服務”的一貫態度，面對千萬級退訂巨浪，獲得了良好的用户口碑。我們相信，這些理念和品質，將是我們未來發展的優勢之一。
7、我們觀察到這些年發展狀況比較好的互聯網企業，比如美團、京東、小米、今日頭條都是具有極強的雄心與狼性，不斷擴展業務邊界，而攜程在業務邊界上一直相對保守，也失去了一些拓展新業務的機會，從外界看來好像缺乏雄心與狼性，您怎麼看這種評價？
**梁建章：**可能業務邊界的拓展給人的感知更強，不過先要看看拓展的邊界有多大的市場。攜程一直以來專注於旅遊，攜程的雄心體現在國際化和第三次創業上，相比國內市場來説，國際市場我們還有很大的份額可以爭取，而在這條賽道上，我們的競跑者在海外。
人的物質需求總會飽和，精神需求則不會，旅遊就是一種精神需求；而與相對廉價的書籍電影遊戲不同，旅遊是人類“唯一昂貴的精神需求”，因此，旅遊業的規模完全可能超越實體商品交易。旅遊行業是有前景，有空間的行業。
未來5-10年我們已經制定了清晰的目標，我非常希望中國在線旅遊公司能夠實現全球化，因為它是最有機會的。當有一天全球人旅遊都使用中國公司的產品時，誰也不會覺得這樣的企業缺少雄心。訥於言而敏於行，攜程不必時常有翻雲覆雨的故事，但是不會缺少清晰明確的目標和任何一天的拼搏。
8、互聯網行業贏者通吃的現象越來越嚴重，超級巨頭、超級APP讓很多垂直領域的企業與APP衰落，攜程如何應對這種趨勢？攜程對於未來的願景是什麼，會不會追求成為超級巨頭，打造超級APP？
**梁建章：**在旅遊垂直領域，攜程已經是為數不多的一站式旅行平台，攜程希望成為超級APP，但是希望是對用户來説，我們的目標就是讓用户能夠在一個超級APP上找到超級好的旅遊產品並享受超級好的服務。而對於行業來説，攜程歡迎各方面的從業者的參與，良性競爭有利於促進行業和市場保持創新活力。
9、百度目前作為攜程的最大股東，兩者之間是如何戰略協同的？兩者未來會不會進一步融合，以增加抵禦競爭對手的能力？
**梁建章：**百度既是攜程的最大股東，也在多方面與攜程實現戰略協同，我們相信我們各自在所處領域將繼續保持競爭力。
10、百度作為攜程的大股東沒有派駐管理層，而梁建章作為最大自然人股東也將很大精力放在學術研究上，這會不會導致攜程出現所有人缺位的現象，並進而導致企業的業務進取心與狼性不足？
**梁建章：**這可能是個美麗的誤會。
作為聯合創始人和現任集團董事局主席，我將70%以上的精力投入到公司的管理中，另外20%-30%的精力投入經濟學研究。兩者並不矛盾反而互相促進。經濟學研究讓我對於經濟形勢、公司戰略有更清晰長遠的判斷；而公司管理則為我提供了很多實踐案例反哺研究。同時，攜程高層管理者也具備非常強的業務和管理能力，只是他們同攜程一樣，訥於言而敏於行。
攜程的目標是三年內成為亞洲最大的國際旅遊企業，五年內成為全球最大的國際旅遊企業，十年內成為最具價值和最受尊敬的在線旅遊企業。
為了這一目標我們每天都在進取也在變革，我在斯坦福大學讀PHD的研究方向是“創新”，這也是不管過去還是將來，攜程最不應該也不會缺少的。