艾永亮：虧損七年的百果園，它是如何進行超級產品戰略堅持下來的_風聞

從深圳起家的百果園，歷經十九年的發展，已成為行業中的佼佼者，然而，每一個成功企業的背後，都

有一套屬於他們的超級產品戰略。

在百果園在打造超級產品的過程中可謂是一波三折。從2002開出第一家門店，用了7年的時間，開到了

100家門店，看似順風順水的百果園，背地裏卻一直在虧錢。

這也導致許多業內人士並不看好百果園企業，然而，百果園創始人餘惠勇卻堅持了下來，他認為，對於

百果園企業而言，這輩子就做一件事，那就是一心一意做好水果，打造超級產品。時至今日，百果園門店遍地開花，品牌形象更是深入人心。

01

找到適合自己的超級產品戰略

作為行業中的佼佼者百果園一直很低調，這種低調大概跟該創始人餘惠勇有關，這個創業19年來，始終

保持冷靜，一心一意堅守在水果零售行業當中，不為外界所動的人。

説起餘惠勇與水果零售行業的緣分大概是冥冥之中註定的。高中時期的餘惠勇本想讀個軍校，結果因為

體檢不過關直接被調到江西農大。

畢業後，餘惠勇被分配到農科院，工作一段時間後，他那顆不甘平庸的心蠢蠢欲動，隨着改革開放後來

到深圳。

2001年底創立了百果園的餘惠勇，2002年時開起了第一家水果連鎖店。這家位於深圳福華路，約50平

方米的門店。餘惠勇曾回憶道，當時他選擇做水果連鎖時，周邊人都不看好這個生意，然而沒想到的是

百果園開業後生意異常火爆。於是餘惠勇接連開了第二家、第三家，並開始迅速擴張，從創立百果園到

2008年，百果園門店開到了第一百家。

然而看似順利的水果連鎖門店，卻一直處於虧錢的狀態。

水果連鎖店之所以不被人們所看好是因為在這個行業中的瓶頸在於：連鎖要求的是標準化產品，而水果

這款產品卻無法達標，因此這是相對矛盾的。更有一些專家放話，從統計學上來説，百果園企業不可能

獲得成功，不倒閉就很不錯了。

為什麼水果這麼普通的產品，在連鎖這麼成熟的商業模式下，無法生存？人人都説不行的事兒，餘惠勇

依舊堅持死磕到底，一心一意做好水果這款產品，打造超級產品，證明自己。

於是餘惠勇開始對企業進行了大刀闊斧的改造，從建設生鮮供應鏈開始，對產品進行着從種植、採購、

配送到門店的全方面品質保障。

從2008年至2015年，百果園門店從100家開至1000多家。2017年，百果園營業額高達上億元，線下門

店更是高達2800多家，線上會員超過3000萬人。成立了19年的百果園終於走出了屬於自己的超級產品戰略。那麼百果園是如何做到的呢？

02

超級產品戰略的產品定位

百果園想要做好水果這款產品，好吃是必備的，那麼什麼是好吃的水果？

1）好吃的水果必定的新鮮且富有營養的

2）好吃的水果在充分成熟的情況下，樹體要健康，而樹體健康的前提是少打藥，並不存在不正當催熟

的情況。

3）好山好水好環境才會出現好水果。

百果園能否打造出超級產品的前提是好吃，在大多數食物當中，只有水果是不需要經過高温可直接入口

的。加工的食品雖然好吃但不一定健康，但好吃的水果一定是健康且天然的。

餘惠勇曾説過“如果百果園賣的水果和消費者在外面買的水果一樣，那麼百果園還有什麼存在的價值？

又能為消費者提供什麼價值呢？我們要做的是替消費者選購出最好的水果”

為了做好水果這款產品，餘惠勇挖空心思想盡辦法，就拿“冰糖蜜瓜”這款產品而言，它就是百果園精

心研發出來的產品，以嚴格的種植方式來保障每一個瓜的品質。一根瓜藤上至少可以結30個瓜，但每個

瓜的大小，質量很不穩定。

百果園為了確保該蜜瓜的質量，規定一根藤上只能在特定的結位上結出一個瓜，因為只有那個位置長出

來的蜜瓜才是最甜的。

為了將水果這款產品打造成超級產品，餘惠勇不斷地創新種植技術和探索。就在2010年，餘惠勇在上海

的展會上，吃到了非常好吃的紅顏草莓，一打聽才知道是南京種植的，當下立即決定要將該水果上新到

百果園門店當中，但由於紅顏草莓耐貯性差，採摘後不易保存等一系列問題，運輸紅顏草莓成了百果園

的一大挑戰，第一批發往深圳的6000斤紅顏草莓耗損更是高達70%，

後來，結果一系列的改善與優化運輸，紅顏草莓的耗損才得到了控制，這種鮮嫩多汁的草莓終於成功在

深圳上市。

但由於水果的變化太大、每個水果的產地不同、味道也不同，同樣產地，同樣的種植方式，但由於每年

的氣候不同，水果的味道也會不同，哪怕在同樣的產地，根據不同的種植方式，水果的味道也會不同，

而且水果的味道還跟採購時間與運輸等有關。

百果園又如何確保自己採購的水果足夠好吃？百果園應該作何打算？

首先，對於水果連鎖門店來説，標準是關鍵。

如何才能將各類水果進行標準化，成為百果園能否造就超級產品的關鍵。

為了將各類水果進行標準化，百果園將水果標準分為四級三等，分別為，招牌、A、B、C、大、中、

小，共12個等級。

例如，四級的標準是從水果的（新鮮度、脆爽度、糖酸度、香味、細嫩度、安全性，其中、新鮮度、安

全度、糖酸度是檢驗水果是否標準化的統一標準）明確每一類水果的每一等級的標準。

舉個例子，作為百果園招牌的黑藤巨峯葡萄，它的標準在於糖酸度要大於19度。想要做到糖酸度大於19

度的水果，意味着在種植的過程中必須使用有機肥，種植密度也要降低且杜絕過早採摘水果和不打激素

催熟。

標準你成為了解決水果連鎖的瓶頸，標準化也能為顧客帶來較好的消費體驗，只要是同一個級別的水

果，全國各地的消費體驗都是一樣的。

有了標準化，百果園在經營企業的過程中遇到的任何難題都能迎刃而解，從而形成了自己獨有的超級產

品戰略。

餘惠勇相信好水果都是種出來的，從2003年，百果園就建立起自己的基地並與其他基地進行合作，花費

大量時間放在種植基地上，目前，在百果園產品中，已超過20%的產品是百果園企業深度參與種植管

理，其中包括種子、種植技術、肥料、採摘、儲存管理，超過50%的產品是通過採摘和儲存管理再運輸

到門店當中。因此，百果園企業介入上游種植業是必然的結果。

雖然百果園在極大地程度上確保了水果的質量，但對於消費者而言，企業背後經營情況，是很難被感知

的。

那麼如何才能讓消費者相信百果園的水果是好吃的？為此，百果園做出了大膽的決定，推出了“三無退

貨“，將企業的未來賭在消費者的誠信上面。

在這個決定背後是需要極大勇氣的，而這份勇氣正是百果園對消費者的信任。從側面也反映出，百果園

在意的是消費者是否能夠吃到滿意好吃的水果，而不是盈利的初心，這就是百果園品牌能夠造就超級產

品的秘訣。

03

超級產品戰略的百果園店長合作制

百果園在發展的過程中可分為四個階段：

第一階段、從2001年建立企業到2008年，是百果園的探索過程，為此百果園開啓了加盟模式，雖然跌

跌撞撞開到了100家門店，但也連續虧了七年。

第二階段、從2008年至2015年，百果園回購加盟店，將其改造成自營店，並開到1000多家門店。

第三階段、從2016年起，隨着資本的介入，百果園開始大肆擴張，將門店開到2800多家。

第四階段、從2018年起，獲得15億人民幣進行B輪融資後，百果園進一步加速擴張。

百果園之所以能夠快速發展，除了有資本的助力，更重要的百果園在水果這款產品及連鎖經營上的創

新。

早期的百果園正是因為加盟商多，供應鏈不穩定才造成連續虧損七年的慘痛教訓。

因此，百果園在原有的加盟模式上，經過反省總結，決定採用類直營模式，即讓店長也成為企業“合夥人”。

為了做好百果園品牌，百果園每年只收取門店利潤的30%，其他的均有門店股權結構自行分配。倘若門

店有所虧損，前3年的虧損也由百果園承擔，假如3年後門店還持續虧損，就對該門店進行是否關閉的評

估。

為了讓企業保持創新能力，百果園對門店考核的要求，要求每家門店一年內要為企業輸出一名新店長人

選。

如今的百果園已經成為了行業內的佼佼者，品牌形象深入人心，這一切都歸咎於它找到了適合自己的超級產品戰略方式，做好產品，用產品鎖定消費者，對於消費者，百果園給予百分百的信任，對於“合夥

人”百果園一視同仁，只為做好產品，把盈利放在第二位，這就是屬於百果園的超級產品戰略。

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