智慧五論.第一論順境論（3）_風聞

智慧五論.第一論順境論（3）

第二節，順中檢討：重判大勢

          夏紅光

俗話説：“識時務者為俊傑。”什麼人稱得上為俊傑？是瞭解當時的大局、格局，知道其主要形勢和特點 ，只能順應而不是抗拒。如果不順從，採取抗拒，那麼就會被邊緣化，甚至導致無謂的犧牲。在1949年，中國革命形勢一片大好，中國共產黨執政已成定局，大批國民黨軍隊不斷起義，這些起義的將士贏得了名聲和利益。當今中國已是全球大國、全球強國，香港人只要兩制不要一國，不遵守《憲法》和《基本法》，行嗎？台灣人不想統一，想台灣獨立，想永久分裂，行嗎？中國社會已離不開手機和微信，因為生活、娛樂、家庭、工作、事業、學習等一切，都離不開手機和微信。如果你本人不會使用手機和微信，那麼你就會與當今中國社會隔離，回到原始部落時代，成為被社會遺忘的人，成為社會被淘汰的人。

當然還有一種大勢，就是某一方面的事物已經處於根本性改變的十字路口時，新的大勢如黎明前的曙光微微可見，是否能發現？是否能抓住？能否順應這個新的大勢？決定這些人（團體）的生死興衰。我就講三個故事吧。

第一柯達的破產

柯達的相機和膠捲在2000年前佔具全球絕大多數市場份額，況且數碼相機的大部份專利還是柯大公司發明的。

柯達曾創造了膠捲行業的幾個第一：

它發明了膠捲，讓攝影由高貴轉為民間；

它發明了手提照相機，讓固定笨拙的相機變為輕巧便捷的無處不在；

它創下了照相機銷量的世界最高紀錄，曾讓攝影愛好者言必稱“柯達”而炫耀；

它研發了首台數碼相機，讓攝影變得方便簡單成本降低；

它的首批月球彩照曝光讓世人感受了月球的神秘，讓世人解開了月球的部分面紗；

……這個柯達開啓了攝影普及化的神話、縱跨3個世紀達131年無限風光的“行業老大”在2012年突然破產。

為什麼？為什麼？“柯達成也膠捲，敗也膠捲。”

柯達在第二次工業革命時因膠捲方面的多項發明而全球領先，但在第三次革命時因為在膠捲的巨大投資，滿足傳統膠片在世界的壟斷地位，而耽誤了向數碼市場的轉型，卻被無情的市場淘汰，是柯達破產的最重要原因。

1975年柯達工程師發明第一部數碼相機，但柯達高管確信“沒有人願意在電視接收機上看照片”。比如明明是自己發明了數碼相機，卻痛失藉此新產品調整企業和市場的極佳機遇，放棄或者説不具備數碼相機對傳統相機有強烈衝擊的遠大眼光，怕失去自己膠捲大統地位，缺乏判斷數碼巨大潛力，結果瞻前顧後、坐失良機，大大延緩了企業轉型的有利步伐。大好專利讓人家輕易賺得盆滿缽滿還不悔，十幾年大好時機白白流失，一旦猛醒卻為時已晚矣。終也逃脱無力迴天被殘酷競爭對手所擊敗的厄運了。

第二諾基亞手機的消失。

1992年，諾基亞總裁奧利拉做出公司歷史上最重要的決策——剝離橡膠、膠鞋、造紙、家電等產業，專注於電信業。他把視線放到歐洲以外，將北美、拉美、亞洲作為主戰場。結果，手機產品意外暢銷，1998年諾基亞成為全球最大手機廠商，產值在5年間增加了4倍。這一霸主地位維持了10年。1998年，諾基亞聯合摩托羅拉、愛立信、三菱等共同成立塞班公司，研發塞班操作系統。該系統問世不久，西門子、三星、松下、索尼愛立信等相繼成為授權使用者。塞班成為當時最受推崇的操作系統，2007年一度佔據智能手機市場的62%份額。順風順水時，往往暗藏危機。2007年，蘋果公司的iPhone問世，基於多點觸控技術的全新用户界面，重新定義了智能手機的概念。智能手機不再僅僅是移動電話，而是兼具電話和電腦功能的小型移動設備。繼蘋果iOS系統之後，谷歌2008年推出了安卓系統。iOS和安卓的面世，開始侵蝕塞班的市場份額。自2009年底開始，摩托羅拉、三星、LG、索尼愛立信等終端廠商紛紛宣佈終止塞班平台的研發，轉向安卓系統。2011年，塞班的市場份額被安卓超越。為應對危機，諾基亞聯合英特爾，在Maemo的基礎上推出新的操作系統Meego，以抗衡iOS和安卓，但僅生產了一款機型就宣佈放棄。緊接着，諾基亞與微軟結盟，希望憑藉windows phone翻盤，未能如願。2013年，諾基亞索性將手機業務以37.9億歐元的低價賣給微軟，品牌授權費16.5億歐元。至此，諾基亞手機帝國徹底傾覆。

為什麼會這樣？因為坐失戰略先機，在行業發生根本改變的十字路口時，選錯了發展方向，壓錯了寶。首先諾基亞是第一個研發觸控屏技術的公司，它開創了智能手機時代。諾基亞早在2002年就研發出觸屏技術，2005年研發出面向互聯網的手機操作系統Maemo，受到業內好評。然而，公司決策層錯認為佔據市場優勢的塞班將繼續成為主流，輕視了移動互聯網浪潮的力量。隨着人們對手機上網、互聯互通、即時娛樂的需求增加，以通話為導向的塞班系統已不能滿足消費需求，而以移動互聯網為導向的iOS及時填補了這一真空。其次諾基亞當年如日中天時，極力維護盈利能力強的塞班系統，對於代表未來方向的研發團隊沒有給予應有的重視。如果諾基亞早認識到這一點，提前做部署，早早完善並推出觸控屏技術和Maemo操作系統，結果就不一樣了。總之能及時看到時代大轉折時出現的新苗頭，能自我否定，能提前啓動自我轉型，但是在巔峯時期做出自我割捨，是需要巨大勇氣和擔當，越是成功的大企業越難自我割捨眼前垂手可得的大利益。

第三華為向手機轉型及爆發

説華為手機，就不得不説張利華，是她最先提出華為做手機業務。據張利華回憶：2002年9月30日，松下和愛立信的手機測試通過了華為的彩信業務。國慶節，張利華到移動營業廳看到彩信業務旺盛的銷售情況：中國移動各營業廳，消費者排隊上百米只為搶購一部能收發彩信的手機；松下GD88，諾基亞的彩信手機都賣8000多元，一機難求。當晚張利華就開始給公司最高層寫報告，建議華為公司立即做可以支持移動數據增值業務的2.5G和3G的手機終端。

2002年10月底，張利華受邀請參加了一次任正非老闆親自召集的對無線產品線討論會。會上當任正非讓大家暢所欲言時，張利華髮言時大聲説:華為的3G設備只能賣一次，但是消費者一年會換好幾部3G手機，中國有好幾億手機消費者。華為應該儘快立項3G手機，否則會失去巨大的市場機會。任正非一聽就火冒三丈，拍着桌子説：華為公司不做手機這個事，已早有定論，誰又在胡説八道！誰再胡説，誰下崗。任正非話一出來，立即就沒有人敢吱聲了。張利華當時心想：自己可能要離職了。這件事就卡在這裏，成為公司內忌諱的話題。不過，張利華的內心還是很強大的，“我想還是先把手機立項的材料做好再離職。”

更強大的當然是任正非。“華為冬天後，任正非帶頭開展自我批評，及時地糾正錯誤，不再固執堅持已見。”也是在2002年底，徐直軍受任正非老闆委託召集手機立項討論會，當張利華面向高層從容彙報完之後，任正非情緒緩和地説了兩句話：“第一句：拿出十個億來做手機。第二句：為什麼中興GSM手機沒有做好，虧損了好幾年，你們要想清楚。做手機跟做系統設備不一樣，做法和打法都不同，華為公司要專門成立獨立的終端公司做手機，獨立運作！”華為手機歷史上最重要的一次會，很簡短地波瀾不驚地開完了！

華為2006年開始做手機，2014年華為P7、華為mate7和華為榮耀6、榮耀3c的成功，讓華為手機火爆起來。而榮耀6和Mate7則是華為整個產品線走向正軌的標誌，尤其是Mate7，給人一種“突然就火了的感覺”，一定程度上是換了920和925，當然核心也是宣傳攻勢，海思在950之前的SOC其實都難以擺脱垃圾稱號。至於華為真正能在產品上做到登堂入室，在一定程度上夠得着一時之選的標準的機型，當然是Mate8才開始。  

2016年開始，到2018年，華為手機的崛起是最近三年IT行業裏最重要的事件，不僅是因為華為手機取得了世界前三的市場地位，更重要的是華為展示出了技術創新驅動的中國製造。在華為的帶動下，中國手機行業更加重視技術研發和創新，正從瘋狂營銷逐步向技術創新轉變，科技正能量正在越來越濃。華為手機的戰略重心也更加聚焦到高端手機產品。華為有強大自主研發能力、強大供應鏈體系、優秀的自我革新能力，只要不犯重大失誤，在中國市場裏幾年內基本會是無敵的。2019看看華為手機雖然在美國政府的打壓下，也取得輝煌的成就——世界第三的市場佔有量。

為什麼任正非會做出來否定自己過去的決定？任正非全局意識超強，前瞻性超強，善於居安思危，善於自我批評，善於接納下屬好的建議。他嗅覺超強，危機意識超強，善於在企業發展的十字路口時做出正確的選擇和決定。對潛在的危機和瞬間出現的機會極為敏感，而且行動起來既狠且準。曾經在華為擔任過副總的李玉琢對此有深刻體會：當2001年大多數人還在為中國IT業在國際IT寒流中一枝獨秀而歡呼時，任正非已經在華為公司普及《華為的冬天》，並已經將旗下優質資產華為電氣以60億元的現金銷售，以此作為過冬的“棉襖”。當別的公司還在瘦身節流以過冬時，他已經開始豪賭3G，為抓住冬天的機會而行動。當全球經濟（包括IT）一派繁榮景象時，他又已經看到了即將來臨的冬天。

順中檢討：重判大勢？“知天下者，善謀大勢。”所謂大勢，就是現在事物中已經產生決定全局中最基本形勢和即將發生顛覆性全局發展新的總趨勢，即現在的戰略特點和即將出現的戰略轉折點，不以部分人甚至多數人的意志所轉移。大勢對人的影響：順大勢者昌，逆大勢則亡。“不畏浮雲遮望遠，只緣身在最高層。”“不謀全局者，不能謀一域也；不謀萬世者，不能謀一世也。”“安不忘危，存不忘亡，治不忘亂。”不管你現在多風光、多繁榮、多得勢，一旦大勢判斷失誤，過不了多久，瞬間變會崩盤，甚至消亡。

怎麼判斷大勢是什麼？在哪裏？或者説怎麼形成正確的大勢觀？

做事要有原則，原則不可失。判大勢的原則：

對國家而言：統一、主權、安全，生存、發展，繁榮、強大，法制、文化、教育等，讓人民生活更加美好、更有尊嚴。

對生產企業、科研單位而言：讓產品功能更加豐富、滿足市場須要、操作更加簡單、價格更加合理。

對個人而言：健康、尊嚴，守法，能力，品德。即健康的身體，要尊嚴的生活和工作，守法守規，具備生活和工作的能力，具備大眾公認的品德。

判大勢的方法：

1,全面客觀地大規模掌握情況，切禁片面性、虛假性、少量性。全面性是正確認識大勢的基礎。只看事情的一個或幾個局部的方面，不看事情的整體性和系統性，就無法得到正確的大勢觀，如同坐井觀天一樣，在這些人的眼裏，天空就是那麼大點。或人們常説的只見樹木，不見森林。虛假的信息，不真實和客觀的信息，只會給自己帶來誤判。少量的信息、少量的事實，從中發現的代表性存疑，即多大程度上的代表性?因此為了具備代表性，必須佔有大量的信息、事實、數據，才能概括、提煉、尋找其內在的規律性的東西。

2，判斷現在大勢的特點，必須看清現在眾多矛盾中的主要矛盾和主要矛盾的主要方面。按矛盾辯證法（即習慣稱的對立統一規律）理論：事物的發展是事物內部的主要矛盾決定，事物的性質是事物內部矛盾的主要方面來決定。抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，就能搞清現狀，認清現狀性質和特點。

3，密切關注主角的根本變化。按矛盾辯證法，抓主要矛盾和矛盾的主要方面。實力決定結果，現在的主角，為了繼續保持優勢，必定對未來有所判定，有所行動。舉個例：中文將成為未來世界的通用語言，你看世界唯一超級大國美國的權貴和富商的子女都在學中方，以學中方為榮。如現在美國總統特朗晉的外孫女，有五六百億美元身家的布隆伯格的5歲的小孫女都在學中文。為什麼？中國的崛起、成世界一流大國已鋭不可擋。早掌握它的語言，就是掌握未來財富的鑰匙。

4，在新舊轉換之時，猶如新陳代謝，看看事物的主要矛盾和矛盾的主要方面是否發生了根本性變化？密切關注某些新出現的科研成果、產品，新發生的事物、事件，看社會反應。看社會影響。是不是出現了影響全局特點根本性的變化？全局總方向上發生改變，出現新的全局性拐點？新科技和新商品出現顛覆性改變，進而造成全局性的改變？有時現在的主角也有誤大勢的時候，這條就是避開主角，直面現實來思考。

5，“兼聽則明，偏聽則暗。”百家爭鳴，廣泛討論。大的方面：智庫、專家、數學模型、媒體、大眾輿論等討論和趨向，小的方面：內部的激辯，親朋好友的討論、自己的反思等。

綜合起來，逐個思考，權衡利弊，才決策。決策後明白大勢是什麼？大勢在哪裏？重新檢討：我現在是否是順大勢還是逆大勢？大勢已定，決定現在的戰略方針，是繼續按原來戰略目標做還是改變？是戰略進攻還是戰略收縮（防禦）？還是放棄原來的戰略方針，重新調整戰略方針？

其實中國歷史上有很多判斷大勢成功的經驗，即提出的戰略指導方針，習慣稱為謀略，如：秦國橫掃六國的“遠交近攻”之策，漢武帝挺進大漠、主動進攻匈奴之略，諸葛亮在《隆中對》中提出的“三分天下”之術，朱元璋平定天下的“高築牆，廣積食，緩稱王”之謀。近現代有：抗日戰爭中毛澤東的“持久戰”理論，解放戰爭中毛澤東的“十大軍事原則”。1990年前後，東歐劇變、蘇聯解體、面對西方的制裁。此時中國改革開放不久，經濟弱小。為此鄧小平提出28字戰略方針，即“冷靜觀察，穩住陣腳，沉着應付，善於守拙，決不當頭，韜光養晦，有所做為。”採取低調姿態，集中精力，謀求自身大發展。這28字所提示的戰略方針成為當時中國領導集體最根本的指導方針。到2010年，中國經濟已進入世界前列。

有人問：你只舉成功的戰略，不舉失敗的戰略。行，我舉失敗的戰略。二戰時，德軍打英國還未打下，卻向蘇聯開戰，陷於兩面作戰。同樣的，日本沒把中國徹底打敗，卻南下太平洋，向美英開戰，陷於兩面作戰。兩面作戰，歷來是兵家大禁，所以逃不過最終失敗的命運。

順大勢者生，逆大勢者死；順大勢者興，逆大勢者衰；先順大勢者強，後順大勢者弱。

先順大勢者強，後順大勢者弱。與先下手為強，後下手遭殃道理相同，即捕着機會先後。先發現大勢，先進入大勢，先得到大勢利益。

人們常説：心小了，所有的小事就大了；心大了，所有的大事都小了。何謂心小心大？有正確大勢認識的人就心大，對大勢糊塗認識的人就心小。

（本節初稿寫完：2020.12.4.9:39）