麥肯錫報告 | 如何應對疫情下的供應鏈挑戰：以科技行業為例【走出去智庫】_風聞

走出去智庫觀察

當前，新冠肺炎疫情在全球蔓延，一些國家採取停飛、停航、拒收等防疫措施，導致不少行業供應鏈面臨斷鏈風險。而且，疫情影響下全球市場供需變動，將導致全球供應鏈出現紊亂。

走出去智庫（CGGT）觀察到，我國擁有全球最完整的製造體系，在聯合國公佈的500餘種主要工業產品中，我國220多種產品的產量位居世界第一，是眾多製造業全球供應鏈的中心。但中國的供應鏈部分依賴於海外進口的原材料以及高科技產品，針對充滿不確定因素的國際局勢，中國企業需要密切關注全球疫情形勢變化，時刻保持供應鏈高度的敏捷性。

企業如何做好國際供應鏈管理？今天，走出去智庫（CGGT）獲授權刊發麥肯錫的研究報告，供關注國際供應鏈管理的讀者參考**。**

要 點

CGGT，CHINA GOING GLOBAL THINKTANK

**1、**對全球製造企業而言，除非中國的工廠儘快復工，否則定製化程度高、自動化程度低的零部件將一直出現缺貨問題。

2、中國和東亞的供應鏈將出現復甦的萌芽，但供應鏈仍有不少短板需要補齊，尤其是來自於歐洲或美國的零部件短缺，以及物流瓶頸（尤其是航空貨運）等問題。

**3、**對佈局全球供應鏈的製造企業而言，當下最為核心的技術要求，是基於高級建模軟件打造敏捷和集中化的供應鏈網絡佈局能力。

正 文

CGGT，CHINA GOING GLOBAL THINKTANK

對科技行業而言，一月是重要的轉折點。彼時，受新型冠狀病毒（SARS-CoV-2）感染的新冠肺炎（COVID-19）病例數在中國逐步攀升，為全球科技行業供應鏈危機埋下了伏筆。隨着中國疫情好轉，疫情的全球蔓延又迫使其他國家紛紛採取新的限制措施，為商業活動帶來了新一波衝擊。縱觀全球，科技行業供應鏈正面臨一系列新挑戰。

中國仍有部分難題亟待解決。過去幾周，中國已大幅復工（見圖1），我們估計，到2020年3月24日，中國約75％的勞動力將復工，相比2020年2月不足20%的復工率，形勢明顯已大幅好轉。然而，許多員工都是新聘人員，可能需要接受為期數週的相關培訓。此外，與其他地區相比，製造業重鎮武漢仍舊恢復緩慢，復工率只有24%左右。

當前，原材料和零部件（尤其是勞動密集型）供應仍舊不足，即便未來的勞動力缺口能夠繼續得到填補，供應鏈仍有可能因為原材料和零部件的短缺出現二次中斷。**對全球製造企業而言，除非中國的工廠儘快復工，否則定製化程度高、自動化程度低的零部件將一直出現缺貨問題。**同時，物流運輸也存在挑戰。即使零部件已經生產就緒，物流公司也要花費更長的時間和更高的成本，才能將其運送至全球各地的生產線。

流動性挑戰在中小型企業（SMEs）之間不斷隱現。這些公司位處科技供應鏈上游的關鍵環節，主要生產勞動密集型零部件，但他們獲得融資的渠道十分有限，極易出現流動性問題。

以往經驗表明，適時採取干預行動可以攻克這些挑戰。2011年東日本發生大地震，引發海嘯與核泄漏危機。日本某製造企業採取了一系列應對措施，為災後恢復積累了寶貴經驗。儘管該公司幾乎所有工廠都在日本境內，且大部分都位於震中附近，但該公司通過一系列“短、中、長”應對舉措，一個月內就恢復了全部生產，並建立起了足夠的靈活性與韌性來抵禦後續衝擊。 

短期措施建議

短期來看，科技製造公司現階段的當務之急是實現復工並迅速提產。企業該採取哪些舉措來兼顧工人的安全，並避免未來的供應鏈中斷？

首先，企業應打造一個“領導中樞”，為敏捷決策提供所需的透明度，並監督戰略和戰術舉措的實施過程。這一舉措也有助於更好地進行情景規劃。其次，企業應以審慎懷疑的態度來評估需求，深入瞭解客户超額訂購的原因，並努力在供需之間達成平衡。與此同時，企業內部專員應針對緊急程度和風險高低對零部件進行評估，深入瞭解供應鏈，建立完整的大局觀。最後，企業應充分利用洞見來優化產能，讓“領導中樞”循環持續地跟進零部件的供給和需求。 

打造“領導中樞”

“領導中樞”是一個同時具備單一性和靈活性的組織架構，主要由高管組成，旨在率領公司有效應對複雜形勢，指導組織上下深入瞭解和應對危機，並及時做出改進。“領導中樞”將涵蓋供應鏈領域的多項重點工作，包括基於情景的銷售和運營規劃、零部件的供給、物流和供應商資格監督等。在上述所有工作中，“領導中樞”都應被視為唯一權威的信息來源、聯絡點和決策主體。

“領導中樞”能夠打破僵局，尤其是打通各職能部門間的界限。舉例來説，“領導中樞”可對接供應鏈和採購部門的負責人，重新敲定最亟待處理的運輸合同，規劃備用運輸路線。深入瞭解供應鏈上的限制後，“領導中樞”還能幫助安排工廠的復工順序，規劃生產恢復程度等。

“領導中樞”能夠打破僵局，特別有助於打通各職能部門間的界限。

情景分析，確定行動

“領導中樞”彙集的信息對情景分析至關重要，整個供應鏈將根據分析結果進行規劃。截至本文撰寫之際，最有可能出現的發展情景是疫情傳播最終得到控制，災難性的結構化經濟破壞得以避免。不過，全球經濟復甦可能緩慢羸弱，缺乏強勁有力的發展勢頭，且疫情存在復發的可能。值得一提的是，所有情景預測均基於全球平均形勢，具體情況仍視國家和地區而異。

在緩慢復甦的情景中，中國與東亞地區將繼續延續當前的恢復趨勢，最終於2020年第二季度控制住疫情；而歐洲和美國的病例數量則將在整個4月中旬迅速增長。**在此情景下，中國和東亞的供應鏈將出現復甦的萌芽，但供應鏈仍有不少短板需要補齊，尤其是來自於歐洲或美國的零部件短缺，以及物流瓶頸（尤其是航空貨運）等問題。**歐洲和美國的大規模隔離、旅行限制，以及保持社交距離等措施的出台，將使消費類電子產品的消費支出和商業投資在2020年出現顯著下滑。

**若疫情再度復發，中國和東亞地區將在努力重啓經濟活動之餘，再度應付大量新增感染病例。**此外，歐洲和美國的關鍵零部件供應可能面臨長期的大範圍中斷。在更為悲觀的情景假設中，中國和東亞的經濟將經歷二次探底，全球供應鏈幾乎完全崩壞，各地小規模供應商紛紛倒閉，全球範圍內的多元化採購替代方案問題頻發。

當然，鑑於其自身情況差異，不同公司應就上述情景假設進行不同程度的調整與改進。值得注意的是，由於各公司的主要需求來源等因素存在差異，這些情景假設的潛在驅動因素可能會為不同公司帶來截然不同的影響。尤其是在經濟衝擊可能會持續一兩個季度以上的情況下，深入理解各種因素的錯綜複雜將變得尤為重要。

把握需求，調整供給

面對供應端的不確定性，客户紛紛加碼需求（無論需求真實存在與否）也不難理解，畢竟他們需要增加庫存，對沖危機帶來的供應短缺。因此，需求計劃端的負責人需要與銷售及數據分析人員合作，識別並糾正“虛高”的需求（見圖2）。

第一步（也是最簡單的一步）是對比每個客户的當前訂單與歷史訂單，瞭解當前需求的虛高程度。據此做出改進後，企業將有望減少訂單體量和生產運行。比如，需求計劃端的負責人在進行規劃時，可搭配使用迴歸模型與機器學習技術，根據當前的經濟形勢建立一系列需求曲線。此外，他們還應與銷售人員共同檢查促銷計劃和預算，將高峯需求平鋪在更長的時間跨度內，並減少異常需求。

最後一步是與其他利益相關者（如生產、營銷和銷售職能部門）合作，共同評估重塑需求的可能性。比如，使用規格標準相似的產品進行替換，避免或減少設備換線時間。筆記本電腦製造企業可能要在降低利潤的前提下，説服客户接受其他型號的產品，從而實現產能的重建。

評估各級零部件的關鍵性與風險性

對企業而言，瞭解各級零部件和供應商的風險至關重要，這樣才能在供應鏈發生中斷的情況下計算潛在的價值損失。瞭解潛在的價值損失，並對關鍵零部件進行優先級排序後，企業可以在經銷商、交易經紀人或其他渠道的幫助下建立關鍵庫存，即便需要支付額外成本也是必要之舉。

圖3詳細闡明瞭採取上述分析方法的關鍵步驟。首先，企業需要繪製一幅詳細的樹狀圖，填入物料清單數據，讓供應鏈人員能夠深入查看每個零部件的第三和第四級供應商。然後，團隊應從產品技術、運輸、供應商環境和安全相關性等維度對所有零部件進行風險評估。各個維度上的產品要求越特殊，風險就越高。比如，對技術要求不高、可從多個供應商處獲取，且無需安全測試的攝像頭組件而言，風險級別就很低。反之，一個由某家海外製造企業專供的前沿集成電路芯片，則擁有極高的風險。

優化有限產能

生產部門在獲得經過調整的需求數據後，應該基於統一、量化的生產優先級矩陣來分配產能。在該環節，企業必須在客户需求與生產效率之間找到微妙的平衡，並將每個客户的戰略重要性、相關的客户服務影響、零部件可用性及生產效率納入考量。

假設一家制造企業收到了12筆訂單，每筆訂單量都在一萬件以上，共涉及三種主要產品類型。受供應短缺的制約，該企業的實際產能僅有5萬件左右，甚至不到累計訂單量的一半。

面對這種情況，企業應該首先進行商務方面的考量。比如，某重要客户正面臨嚴重的產品供應短缺，如果不及時補貨，產品就會停止銷售。那麼，此時該訂單的重要性就會一躍升至最前：因為這涉及到該製造商的核心產品，失去這個客户將會損失慘重。處理完優先訂單後，下一步便是考慮具體的排產計劃。

盈餘產能應分配給同一產品系列的其他三個訂單，提升產品生產的容易程度。其中，一個訂單來自於缺貨的海外客户，另一個則是最優先訂單的捆綁訂單，第三個雖來自非重點客户，但該訂單可以通過同一生產流程一併完成。

除非客户的優先級排序出現新的調整，或是零部件的供給數量得到提升，超出每日產能上限的其餘訂單將直接進入第二天的生產安排。這也是為什麼高頻次（理想狀況是每天進行）的銷售與運營規劃無比重要。

中期措施建議

隨着時間的推移，企業將逐步走出當前的危機模式，開始思考在接下來的2~4個月如何採取中期行動。其中，將“領導中樞”轉化為中期風險管理流程，定期測試業務連續性將是必經之路。

從日常應急轉向風險管理

企業在採用臨時流程進行短期風險管理的同時，也需在接下來的2~4個月內逐步精簡應急舉措，將其打造為更加規範的風險管理流程。企業應該充分利用前期積累的知識和教訓，打造一條更具韌性的供應鏈。

**除了建立一個應對災難性事件的臨時工作組外，企業還應打造一個風險管理團隊來評估供應鏈風險，並實現信息在各層級之間的清晰傳遞。**此外，企業還應定期與包括銷售、市場營銷、財務、人力、研發、IT等在內的其他職能部門進行對接，確保和鼓勵員工高度認識到供應鏈風險管理的重要性和影響。

此外，團隊還應與決策制定者和投資人等利益相關者保持頻繁溝通，確保他們能夠儘早意識到變化帶來的潛在影響。團隊還應識別任何有利於公司的相關税收與激勵政策，無論這些政策是否直接或間接影響着供應鏈各方。

企業在打造更為強勁的供應鏈風險管理流程時，也不應忽視結構靈活性的建設。在條件允許的情況下，企業應多源採購關鍵零部件，並在本地採購中心的支持下，持續監控本地供應鏈。

支持陷入財務困境的中小型企業供應商

大部分中小型企業都沒有多餘的現金，也難以獲取流動性資金，因此，其財務狀況可能早已因為疫情而備受衝擊。早期跡象表明：這種陣痛或將持續，部分中國中小型企業已經宣佈破產，另一些則因未能履行訂單承諾，正面臨來自國際客户的高額罰款。

製造企業能夠採取多種成本低廉且風險較低的方式來為中小型企業提供支持。比如説，延長應付賬款賬期，幫助現金流告急的供應商。如果簡單的措施難以解決供應商問題，製造企業還能提供低息貸款服務，以換取穩定、專有的產品供應，從而實現雙方的互利共贏。

長期舉措建議

要想提升業務韌性，科技製造企業就必須重點投資兩大相輔相成的舉措，對供應鏈進行再調整：一是管理供應鏈佈局風險；二是提升供應鏈規劃的敏捷度。

供應鏈佈局風險管理始於優化生產佈局的常規舉措，旨在降低成本、緩釋風險，並在可能的情況下捕獲貿易利好。**對佈局全球供應鏈的製造企業而言，當下最為核心的技術要求，是基於高級建模軟件打造敏捷和集中化的供應鏈網絡佈局能力。**具備這項新能力後，領導層不僅能夠分析和衡量當前的供應鏈風險，還能夠模擬和運行多種情景，並對地緣性事件（如貿易爭端、供應嚴重不足、物流線路的重大中斷、供應商違約等）的影響進行建模。雖説大多數公司過去也會定期檢視其供應鏈佈局（最多一年一次），但我們認為，佈局模擬能力的建設將能幫助企業從容面對未知，並靈活適應多變的環境。

識別和評估風險，並對其進行重要性排序後，企業的任務便是採取措施對沖或緩釋風險，比如購買額外的工藝裝備或“冷資產”、與關鍵供應商進行購買權談判等。企業若能正確運用高級分析技術，便有望一改過去耗時數月的尋源方法，在幾天之內匹配合格的供應商。在此之後，企業需要重新設計運輸網絡，將產品更快地輸送到工廠和客户手中。

**提升供應鏈規劃的敏捷度需要依靠數字化工具來提升端到端重新規劃的速度，這要求企業打破信息孤島，實現對需求、生產、零部件和物流的實時並行規劃。**這樣一來，銷售與運營規劃的節奏便可從每季度或每月一次，提升到每兩週，甚至每天一次。同樣，新技術將再度扮演關鍵角色，助力製造企業在物流、生產、採購、規劃和銷售職能間建立強大的數據鏈接。其最終目標，是實現供應鏈端到端狀態的實時可見，幫助企業快速制定出更為明智的決策。

投資整合新數據源、自動化、新算法和普適訪問四大領域可以提升供應鏈規劃的敏捷度（見圖4）。新數據源能夠改善和加速決策制定，自動化能夠提高生產率並緩釋風險，新算法能夠提升規劃的準確性，普適訪問則能縮短反應時間。這四大投資領域彼此分離，獨立經營，但企業必須採取協調一致的方法才能最大程度地實現大規模獲益。

創新制造模式的先行者已在不斷打造整體價值鏈的韌性，無縫整合生產與供應，實現對需求與供應變化的快速響應。

毋庸置疑，新冠疫情的全球性爆發會是近期波及範圍最廣的一場危機，但它絕非唯一的風險：英國脱歐、國際貿易爭端、自然災害和種種突發性事件都在不同程度地影響着當今世界複雜的供應鏈體系。

新冠疫情的局勢不斷髮酵。儘快走出危機陰影固然重要，但麥肯錫認為，企業也應未雨綢繆、積穀防饑。企業在設計打造面向未來的供應鏈體系時，必須始終銘記風險管理的重要性。

來源：麥肯錫諮詢公司