從互聯網邊緣到社會基礎設施，美團做對了什麼？_風聞

**礪石導言：**從團購這樣一個互聯網邊緣行業切入，美團不僅來到中國互聯網產業的中央，成長為市值數百億美金的本地生活服務巨頭，甚至還進化成為了一家關乎國計民生的社會基礎設施級別的企業。在美團巨大跨越的背後，其做對了什麼？

劉學輝 | 文

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在很多行業，起點相差無幾的企業，經歷一段時間的發展，便會出現巨大分化，有的破產倒閉，有的艱難求生，而有的則脱穎而出，實現遠超預期的發展。其中，美團這家企業的發展，就是一個值得我們深入研究的典型案例。

美團創建於2010年，相比BAT與網易等傳統互聯網巨頭，成立整整晚了十年的時間，並且處於團購這個競爭激烈，並一度被認為很難具有盈利前景的領域。但就是從這樣的一個邊緣行業切入，美團不僅來到中國互聯網產業的中央，成長為市值數百億美金的本地生活服務巨頭，甚至還成為一家社會基礎設施級別的企業，而與其同期創立的其它團購企業，則大多數都已經消失。

尤其在此次肺炎疫情防控期間，美團的社會基礎設施價值更是得到充分顯現。在商家端，由於餐廳的堂食受到限制，美團外賣成為國內不少餐飲企業現金流的唯一來源；在消費端，美團外賣、美團買菜成為老百姓解決日常生活所需的最重要平台之一；在就業端，美團還帶動了餐飲上下游產業的大量就業，不僅成為疫情期間社會就業的兜底性保障，還吸納了不少其他受疫情衝擊行業的溢出人口。

從一家紅海競爭中的普通團購網站，進化成為中國社會的基礎設施，美團只用了十年的時間，這堪稱商業領域的一個奇蹟。美團是怎麼一步步走到今天的？

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對於美團，外界較為熟悉的是其在2012年底從百團大戰中勝出後，判斷團購只是本地電子商務的一個很局部市場，沒有大未來，便提出了T型戰略，推出貓眼電影與美團酒旅業務，在電影票、酒店等多個垂直領域進行深耕，成功打破了傳統團購業務的成長天花板，後又陸續推出美團外賣、美團買菜等一系列新業務，不斷擴大業務邊界，成為一家綜合性的本地生活服務巨頭。

**而在不斷延展業務邊界之外，美團的進化還有另外一條主線，就是始終圍繞中小商家的數字化進行深耕。**服務B端其實是美團的一大基因。美團的創建，就源於其創始人王興發現餐館、美髮店、旅行社與酒店等一些本地中小商家有很強的推廣需求，但普遍缺乏互聯網意識，也沒有經濟實力在門户網站和搜索引擎投放廣告，於是推出團購模式，幫助商家把產品和服務放到線上進行“團購式”銷售。

也就是説，從美團的誕生起源看，其天生使命就是一家為本地中小商家提供數字化服務的To B企業。在為中小商家提供營銷領域的數字化服務的同時，美團還深入行業商家，瞭解需求痛點，不斷滲透到更多的業務環節，通過RMS（Restraurant Management System）、配送開放平台、快驢、收銀與貸款等一系列業務，為商家提供IT系統、物流、供應鏈、金融等更加全面的數字化服務，用數字化賦能這些傳統商家，幫其提升經營業績與經營效率。

例如，美團RMS可以為餐廳提供點餐、收銀、外賣、廚房管理、進銷存、會員營銷、財務報表等在內的解決方案，實現真正意義上的精細化運營；在收單環節，美團智能POS位列餐飲市場覆蓋第一，入駐大量商家的支付設備美團小白盒解決了商家人力收銀記賬的陳舊模式，提高了工作效率。

在配送環節，美團不僅擁有近400萬騎手的全球最大規模的同城配送網絡，支撐了外賣的高效配送，同時還擁有超萬人的技術團隊，其開發的“美團超腦”，會根據每一單餐廳做好菜品的大概時間，最近騎手的位置，客户的送餐地址等等一系列參數，用0.55毫秒的時間，計算全局最優化路徑，既讓顧客等待時間最少，也讓騎手跑的路程最短。“這個配送網絡正在發揮更大的社會價值，配送萬物，而不僅僅是餐飲。”美團高級副總裁、到家事業羣總裁王莆中表示。

在供應鏈環節，美團推出了餐飲供應鏈B2B平台“快驢”，大力推動中小商家在採購等業務環節的數字化。

除了上述針對各個業務環節的數字化工具，美團還針對生活服務行業基層從業人員普遍缺乏數字化能力的癥結，先是成立了美酒學院、袋鼠學院、美業學院、餐飲學院、結婚學院、閃購商學院、配送學院與客服學院等八大學院，後又在八大學院的基礎上成立了“美團大學”，重點提升基層從業人員的數字化能力，讓他們獲得更多的學習機會與更好的職業發展，從根本上解決餐飲等生活服務產業發展最核心的人才問題，進而帶來行業整個成本和效率的改善。

但上述這些領域的投入，都存在前期投資大、財務收益週期長等特點，是典型的苦活、累活，但美團卻一直在這些領域，以犧牲短期盈利為代價，堅持長期投入。美團這樣做，源於在創建初期就擁有一個較為宏大的長期願景，但從商業回報角度來看，美團這樣一直“燒錢”到底值不值？

美團創始人兼CEO王興曾説，“實際上我創業的意願並不那麼強，不是為了創業而創業，僅僅是希望有一件事可以發生，如果別人還沒做的話，那就我來做好了。稍微拔高一點，可以用甘地的那句話——Be the change you want to see in the world（欲變世界，先變其身）。創業對我來説是改變世界的方式，我希望活在一個更希望生活的世界裏，但我等不及讓別人去打造這個世界。”

像IT系統、配送、供應鏈與教育這些業務雖然短期很難賺到錢，大多數人不願意做，但王興認為這些都有助於美團更好地為商家提供服務，是必不可少的行業基礎設施，所以美團在2010-2018年長達8年的虧損時間裏，一直保持着足夠的戰略定力，沒有急於短期盈利而犧牲成長，而是圍繞長期願景在長期投入上絲毫不手軟，通過累計近百億的虧損，形成了營銷、配送、經營、IT、供應鏈、金融等六大領域的核心能力。

就在4月20日，國家發改委首次明確新型基礎設施的範圍，一是信息基礎設施，主要有數據中心、智能計算中心為代表的算力基礎設施等；二是融合基礎設施，主要指深度應用互聯網、大數據、人工智能等技術，支撐傳統基礎設施轉型升級，進而形成的融合基礎設施。而美團連接着4億消費者與620萬商户的本地生活服務平台以及全球領先的分鐘級即時配送網絡，無疑就是最典型的新型基礎設施。

並且，隨着美團平台上數據的不斷積累，將進一步促進其在各個業務環節數字能力的優化升級。這種充分數字化的資源和能力，將在未來社會中，扮演越來越重要的角色。

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最近兩年，“長期主義”一詞開始在商業內廣為流行，但也存在很多的誤用，很多不具備長期主義特徵的企業，也將自己包裝為長期主義。那麼什麼才是真正的長期主義呢？

“長期主義”一詞其實是相對短期功利主義而言的，短期功利主義指企業沒有長期願景，或在短期困難與短期誘惑面前對長遠願景缺乏耐心。而長期主義是擁有長期願景，並在短期困難與短期誘惑面前對實現長期願景保持戰略耐心，敢於犧牲短期利益。

覆盤美團從一家團購網站到進化成為社會基礎設施的歷程，其不僅擁有長期願景，並始終圍繞長期願景進行投入，是一個真正的長期主義典範。

2018年9月20日美團上市時，王興在內部信中就談道：“上市後需要更多耐心。我們經常説，要長期有耐心，對未來越有信心，對現在越有耐心。上市並不意味着耐心的結束，而是真正考驗耐心的開始……資本市場會有起伏，大家不需要太多關心短期的股價漲跌，而要時時刻刻致力於把自己的工作做好，為客户創造更大價值。長期來看，我們所創造的價值最終會體現在我們的股價上。”

2019年2月4日，美團上市後的第一個春節，王興發佈全員郵件，其在郵件中表示，“美團要保持平常心，始終遵循商業規律，堅持做正確的事情。同時要比以往任何時候都看得更長遠，放遠到未來五年、十年乃至更長，把基本功紮實練好，做耐力型長跑選手，配速要合理，步伐要均勻”。

前不久，王興在美團成立十週年的時間發佈內部信，他在內部信中再次強調，“以客户為中心、長期有耐心、堅持做正確的事而不是容易的事、擁抱變化、每天前進三十公里、我不會但我可以學、苦練基本功……這些是美團十年來一路前行的航標，也將繼續指引美團遠航”。

從此可以看出，長期有耐心是美團在“道”層面的競爭戰略，不是“術”層面的競爭戰略。當美團能夠思考的比所有競爭對手都長的時候，其就處於一個非常有利的競爭維度，而且是高維跟低維的區別，並且時間維度越長，競爭對手就越少。

此次肺炎疫情，對中國各行各業都造成了巨大影響，美團也無法倖免，同樣面臨着較大的經營壓力。但即使在這樣的情況下，美團也依然踐行着長期主義的做法，推行“有温度的數字化”，其在疫情爆發初期的2月2日，就迅速做出行動，基於自己在營銷、IT、經營、供應鏈、金融與物流等六個核心領域的業務資源與能力，圍繞商户痛點，推出了多項幫扶措施，旨在幫助平台上的中小商家渡過難關。

3月9日，美團又推出“春風行動”升級版，與數十萬受幫扶商家共同組成“春風夥伴聯盟”，並宣佈7大舉措，包括打造“安心”消費標籤、5億消費補貼等措施，推動酒店、民宿及景區恢復經營，並啓動十億元商家經營補貼，助力數百萬商户復工復產。其中，首批聯盟商家平均營業額增幅超過80%，有越來越多的商家正在加入其中。相比疫前，七成商户外賣單量已恢復60%以上，還有三成實現反超。

雖然近期在網上曾流傳着一些對美團提升外賣佣金的質疑，但對於這種質疑，我們需要保持理性。因為作為一家企業，其生存需要滿足三個必要條件，第一是要有真實的用户需求，第二要創造用户價值與社會價值，第三要實現盈利，三者缺一不可。如果一個企業只是創造用户價值與社會價值，而無法實現匹配的商業價值，企業也不可持續。

在真實的用户需求與用户價值、社會價值創造方面，美團已經很好地證明了自己。在前期通過大量投入，創造出全新的本地生活服務行業後，其獲得適當的商業價值也無可厚非。並且，2019年美團外賣八成以上商户佣金在10%-20%，真實的數字遠低於各種傳言和想象，而且這些收入的絕大部分其實都投入到了幫助商户提供各種服務的行業基礎設施建設中了，其中騎手工資就佔到了收入的八成。

另外，據美團高級副總裁、到家事業羣總裁王莆中稱，“美團外賣從誕生以來，持續虧損5年，這五年的時間裏，美團即便在剛剛盈虧平衡的2019年，第4季度外賣平均每單利潤也不到2毛錢，只佔收入的2%”，這個利潤率水平肯定無法稱得上暴利。並且受疫情直接衝擊，美團在2020年第一季度和接下來幾個季度或都會面臨虧損壓力。

所以，我們不應該對美團過於苛責，因為只有美團自身擁有健康的財務狀況，才能持續投入資源到行業的基礎設施建設中，這樣才能幫助商家更好地經營，進而創造一個更健康的本地生活服務生態。如果美團無法獲得支持行業基礎設施建設的資金來源，那麼中國生活服務行業的數字化進程就會出現停滯，那才是對行業生態的最大破壞。

不過，面對外界的一些質疑，美團沒有選擇迴避，而是積極應對。4月18日，美團和廣東省餐飲服務協會經過深入交流，在助力餐飲行業發展的多個問題上也達成多項共識，並發表聯合聲明。聲明指出，在美團“春風行動”基礎上，美團將對廣東地區優質餐飲外賣商户加大返傭比例至3%-6%，擴大覆蓋範圍，返傭時間至少延長2個月。美團尊重餐飲商户自主選擇線上各類平台；支持餐飲商家自主運營私域流量的多渠道發展，美團將全面開放配送平台服務予以對接。多方共同營造廣東餐飲行業公平有序的市場環境，為消費者提供更加安心的餐飲外賣服務。

廣東省餐飲服務協會執行會長譚海城也表示，“美團積極、及時傾聽商家聲音，及時推出一系列幫扶商家的切實有效舉措，態度和誠意值得肯定。”

未來，筆者建議美團繼續恪守“長期主義”思維，把商家利益與用户利益放在首位，一方面通過對當前業務流程的優化，降低內部費用，提升經營效率，更多讓利於商家與用户；另一方面進行模式創新與技術創新，通過為用户、為商家創造更大的增量價值進而獲得商業價值。

美團也確實朝着這個方向在努力，王興強調，“新十年的特殊開端，將通過科技創新加快推進生活服務業供給側數字化，為生態體系中的所有參與者創造更長遠的價值，和大家一起共創美好生活”。這樣，未來美團的社會基礎設施地位不僅會越來越牢固，也將得到社會公眾越來越多的尊重與認可。