經濟學人：2020，一個商業世代的謝幕？_風聞

新冠肆虐的2020，讓幾位上個世代商業鉅子的謝幕變得十分冷清。上個月，執掌通用電氣長達新冠肆虐的2020，讓幾位上個世代商業鉅子的謝幕變得十分冷清。上個月，執掌通用電氣長達二十年的傳奇管理大師傑克·韋爾奇逝世；而在一月，顛覆式創新之父、哈佛教授克萊頓·克里斯坦森因為白血病去世。同樣在第一季度，執掌迪士尼近15年的鮑勃·艾格宣佈半退休，交卸CEO的職務。

2020年的種種變化預示着一個全新商業時代的開啓嗎？新冠疫情是否會加速從後工業時代向數字經濟時代的轉型？巨人謝幕留下了哪些仍然值得琢磨的管理智慧？交接班、培養繼承人，又有哪些方法和時點上的拿捏？

韋爾奇與企業帝國的管理資本主義

3月2日，執掌通用電氣（GE）長達二十年的傳奇管理大師傑克·韋爾奇逝世，為跨產業企業帝國的時代畫上了一個句號。我們也在第一時間梳理了《經濟學人》對韋爾奇管理理念的評述文章。在他執掌GE的二十年間，公司收入增長了四倍，從1981年的270億美元增至2000年的1300億美元。包括股息在內的股東總回報增長了70倍，漲幅是代表大公司的標準普爾500指數的三倍多。傳統的GE代表了一種企業帝國式的管理資本主義，強調管理者的優勢。韋爾奇推崇4P哲學——人、流程、目標和利潤（Process、People、Profit、Purpose）——其中就把人放在首位。他是這種全能型管理者的代表：“我們鍛造出偉大的管理者，然後才製造出好的產品和服務”。這種管理資本主義的企業帝國文化，認為擁有豐富經驗和跨行業閲歷的管理者是把多元產業整合起來的關鍵因素，也能做到“1+1大於2”，挖掘出企業帝國作為整合資源平台和挖掘培養人才平台的優勢。在企業戰略上，韋爾奇對做大和做強特別執著，他對多業態跨國公司的戰略選擇提出了明確的標準：任何一個業務部門必須在行業內數一數二。換句話説，只有排名在第一或第二位的產業才應該保留。產業如果排名靠後，要麼就努力改進讓業務能夠挺進到前二——要麼賣掉，要麼關掉。

做大做強是非常好的戰術手段，但有效運用的前提是於掌門人對產業的未來有着準確清晰的判斷，缺乏這種判斷而機會主義地去併購，其結果可能適得其反。如果是只是為了拓展企業帝國的版圖而併購，結果可能是災難性的。“門口的野蠻人”（私募股權基金）在上世紀八十年代逆襲時就發現，整合常常是浪費和低效的遮羞布。“野蠻人”的邏輯，與構建多元化企業帝國的邏輯背道而馳。它們並不認為龐大的管理機構和人才儲備和歷練能夠幫助企業帝國提供效率。而更傾向於《經濟學人·商論》App去年三月刊文章《小強集團》所指出的那樣分拆帝國，挖掘優秀獨立的產業集團的估值金礦。蓋棺定論，韋爾奇所推崇的管理資本主義型的CEO需要重新定義。一方面，他強調CEO最重要的角色是資本配置，但在數字經濟時代，CEO需要更快掌握配置無形資產和數字資產的能力；另一方面，韋爾奇跨界人才的培養思路仍有更深刻的現實意義，他所專注的運營能力和跨產業的歷練，在日益強調跨度的當下仍將是CEO必需的修行**。**

推動迪士尼數字化轉型的艾格

今年二月，執掌迪士尼十五年之久的董事長鮑勃·艾格宣佈半退休，辭任CEO。在他執掌這家公司的15年裏，艾格多次押注，讓這家盈利平平的美國娛樂公司成功迎擊奈飛（Netflix）和亞馬遜等數字新貴的威脅，成為世界最強大的內容和科技巨頭之一。《經濟學人·商論》App今年三月刊熊彼特專欄文章《鮑勃·艾格的魔幻王國》提到，公司利潤從2005年的25億美元增至2019年的104億美元，翻了兩番。迪士尼的市值也從480億美元飆升至2300多億美元。這一驕人業績讓艾格成為世界上最受推崇（也是薪酬最高）的公司掌門人之一。“能有迪士尼、皮克斯、漫威、星球大戰這樣的品牌的確幸運，但在今天，如果無法直接與消費者溝通，僅有這些品牌也已經不夠了。”艾格在任上最主要的成就便是把漫威、星戰和皮克斯這樣的大IP收購了過來，續集也拍得紅紅火火。但若要仔細分析艾格的這句話，不難發現，品牌的價值在當下已不再是簡單的塑造IP或者佔據客户的心智，更重要的是與消費者產生直接的關聯，並借這樣的關聯形成對客户的洞察。“我不知道在那個時候用顛覆者這個詞合不合適，但我一直都願意冒點風險。”最近他如此解釋對迪士尼的經營之道。

艾格留給繼任者最大的遺產恰恰是成功推動迪士尼的數字化轉型。他深信數字化顛覆“不是一時的小路障”，而是關係到生死存亡的威脅，因而認定迪士尼的未來要依靠轉型，從原來的B2B發行模式，轉變為奈飛率先倡導而迅速發展的直接面向消費者的流媒體戰略。去年11月12日，公司在美國和其他少數幾個市場推出了流媒體服務Disney+。上線第一天就吸引了1000萬訂户，自那以後又陸續增加了2000萬訂户。再加上艾格在2019年獲得控股權的早期流媒體服務Hulu的3000萬付費用户，現在每個月為迪士尼掏錢的人數已經超過了康卡斯特（Comcast）或AT&T的有線電視付費用户。這一策略在新冠疫情肆虐的歐美顯得特別重要，迪士尼流媒體服務可以藉此與最大的競爭對手奈飛爭奪在線視頻人羣。

顛覆式創新之父的臨終之問

今年1月，被譽為**“顛覆式創新之父”的哈佛教授克萊頓·克里斯坦森因為白血病去世，享年67歲。他所提出的顛覆式創新為蘋果的喬布斯和亞馬遜的貝佐斯所推崇，也是推動初創企業不斷創新、大企業持續迭代的動力。克里斯坦森之前曾經戲言，自己去世之後，天使們會在天堂門口先面試一下自己，決定是否讓他進天堂。這時候，他首先會問天使聖彼得一個問題：為什麼你只提供過去的數據（而不是未來的數據）？這個小故事很能代表克里斯坦森對大數據和人工智能時代的質疑。換句話説，他想問的是，利用歷史數據真的能預測未來麼**？如果是這樣的話，那還要顛覆式創新幹什麼？或者説，如果大數據分析真能預測未來的話，就可能不再有顛覆式創新的空間了，商業的未來會變得特別無趣。

克里斯坦森的成名作是**《創新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）。簡而言之，他認為大公司之所以無法預見自己被顛覆的命運並非因為愚蠢，而是由於它們的極度理性**。《經濟學人·商論》App今年二月刊《生死之問》中提到，大企業執着於做**“正確的事”，專注為最優質和最能貢獻利潤的客户提供更好的產品，而往往到了過度設計的地步（比如對剃鬚刀公司而言，一個下巴能用得着多少片鋒速和鋒隱刀片呢？）。但如果這令它們忽視了那些資金不足的後起之秀的威脅，認為這些小公司推出的較廉價產品針對的市場不起眼而不足為患，那麼它們其實就是做了“錯誤的事”。這些競爭對手一旦轉入高端市場**，直擊要害，其威脅可能很快變得攸關生死。克里斯坦森管理思想最重要的貢獻恰恰是他點出了大公司需要具備**“顛覆風險管理系統”。在大多數人看來，大公司擁有大量的資源、實驗室和研究人才，顯然比誰都更具創新力。《創新者的窘境》挑戰了這種自滿心態，同時也鼓舞人心，它讓創業公司深信，即使最優秀的傳統企業也可能被推翻**。或許正因如此，喬布斯和貝索斯都是該理論的擁護者——而且也能解釋為何他們在顛覆傳統市場、成為行業霸主之後仍然保持警惕，甚至有些偏執多疑。在新冠疫情席捲商業界的當下，正如《經濟學人·商論》App四月刊的兩篇文章《全場最佳》和《沉沒，游泳，還是弄潮》所揭示的，如今互聯網巨頭紛紛設立自己的殺戮地帶，恰恰是基於對克里斯坦森所推崇的顛覆的擔心。谷歌和臉書這樣的巨頭對於任何可能挑戰其支配地位的初創公司****，要麼收購，要麼抄襲。這也令人擔心，未來高科技領域內的創新新勢力是否會持續遭到扼殺？此時，克里斯坦森的臨終之問就顯得更加貼切。巨頭的優勢是對大數據的壟斷，假使未來的創業者可以逃脱“理性”大數據分析的排查，那麼無論哪個時代，門外的野蠻人仍然會有機會，這或許即是他想要跟聖彼得討論的話題。

繼承人培養和交班藝術

韋爾奇在用人和培養人才方面有一套成熟的方法，他強調領導者要任用比自己強的人，CEO的角色應該是給在每個特定領域都比自己強的人以施展的舞台，而管理者最重要的考驗是培養自己的接班人。因為執着於人才培養，韋爾奇時代的GE也成為不折不扣的**“五百強CEO搖籃”。他退休之前選中了三位繼承人人選，勝出的伊梅爾特繼任成為CEO，角逐失利的納代利則出任家裝零售巨頭家得寶（Home Depot）CEO，另一位失利者麥克納尼加盟3M擔任CEO，並在幾年後執掌波音。雖然培養出很多高管，但GE幾乎從韋爾奇一離任就開始分崩離析**。由他親自挑選的繼任者伊梅爾特未能扭轉一落千丈的局面，最終在2017年被罷免。而接替他的弗蘭納裏也僅僅在位一年就黯然下台。GE的市值從2000年時6000億美元的峯值下降到如今的950億美元。

韋爾奇培養出的人才，尤其是那些強調依賴財務管理和流程效率（六西格瑪）推動增長的企業帝國管理者中，很多人的業績都經不起時間的考驗，這一點值得深思。對六西格瑪頂禮膜拜的負作用就是阻斷突破性的創新，檢查單式的企業文化以及研發投資不足導致的創新引擎運轉不良。韋爾奇也有自己的盲點。他錯過了數字革命，他在自傳中承認自己**“沒有及時認識到互聯網的影響”。在位期間，他激進地將信息技術工作外包給印度公司，此舉在短期內節約了資金，卻犧牲了未來。如果他有遠見的話，谷歌或亞馬遜的雲計算部門AWS做成的事情，GE或許也能做成。卸任的時間點的選擇和拿捏也頗有學問。《經濟學人·商論》App四月刊分析摩根大通接班的文章《大功告成》中提出了兩項很值得參考的建議。首先，領導者不能擋住整整一代繼任者的道路**，這些人最終可能離職或幻想破滅。美國CEO的任期之所以通常在十年左右，就是要給手下人留以機會，不然你就是給其他大企業提供了人才的培養學院（就像韋爾奇時代的GE）。在什麼樣的時點退場，其實會決定管理者的身後之名。其次，是CEO需要清楚理解公司面臨的戰略威脅和機遇可能的時間跨度。時代在發生巨大的變化，在這種變化的過程中，知識和經驗的更迭其實很快。雖然每個人都可以終身學習，但稱職的CEO最好循着一個週期去完成自己的生涯。韋爾奇給到我們的經驗就是，當演出已經快到尾聲，如果CEO還是遲遲不下場，可能會掩蓋越來越多的問題，留給繼任者的攤子就可能更爛。戀棧是任何掌握企業權力者的通病。2016年迪士尼當時公認的艾格接班人被迫離職。從那以後，艾格已經兩度與公司續約，原本預計他在未來兩年還將繼續擔任CEO。如今他選擇急流勇退，或許是意識到了自己已經開啓了戰略的轉型，但深入參與流媒體領域的打拼，已然力不從心，需要新人上陣。