貝殼找房：另類平台崛起_風聞

**礪石導言：**平台企業主要分為兩種，一種是像阿里、美團這種天生就具有平台基因的企業，它們水到渠成地走向平台模式；另外一種是貝殼找房這種，一開始採取自營模式在傳統行業深耕，後轉型成為開放性行業平台。公眾對阿里、美團等互聯網平台的發展邏輯較為熟悉，但隨着中國消費互聯網紅利的結束，類似二者的平台機會已經不復存在，而貝殼找房這種通過產業深耕進而打造行業平台的機會，其實在汽車流通、物流服務等各個傳統行業都大量存在。貝殼找房的平台轉型實踐，為心懷平台抱負的企業家，提供了一個可供借鑑的模式。

劉學輝 | 文

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2003年非典期間，中國誕生了最重要的兩個To C領域的電子商務網站，一個是淘寶，一個是京東。

很多人會誤認為淘寶是To C領域的先行者，其實不然。在非典爆發時，阿里巴巴的主營業務還是以中國供應商業務為核心的B2B業務，馬雲在當時看到了To C領域的機遇，才帶領團隊開發了C2C網站淘寶。而京東也是在非典期間，正式開始自己的線上B2C業務，所以二者在To C領域的發展幾乎是在同一時間起步。不過，若干年之後，阿里不僅在交易規模上遠超京東，在盈利能力上更是遙遙領先。

筆者對這兩個團隊都頗為熟悉，二者在組織、團隊上其實並沒有外界想象的差距，都極具戰鬥力，而真正的差距是商業模式上的差距，阿里巴巴始終堅持的都是平台模式，而京東商城的業務核心是自營模式。

在平台模式下，阿里巴巴旗下的淘寶、天貓都不直接採購與銷售商品，而是通過吸引商家入駐平台、提供商品，這樣不僅沒有庫存風險，也能實現更豐富的品類與商品覆蓋，以及更低的商品價格。而京東商城的自營模式是自採自銷商品，自建物流，不僅擁有較高的庫存風險，所覆蓋的品類與商品數量也受到限制，商品價格較淘寶更為昂貴，同時自營模式需要的人力與管理成本投入，也遠高於平台模式。這都決定了兩者在規模與盈利上的巨大差異。

在阿里與京東之外，電商行業一度被認為很難再出現能撼動二者地位的競爭對手，事實也證明，中國電商產業在相當長一段時間都是阿里、京東二強爭霸的競爭格局。直到最近兩年，有一家企業異軍突起，在2019年突破萬億交易規模，市值高達600億美金，這家企業就是拼多多。

拼多多之所以能夠實現如此龐大的交易規模與如此高的市值，常見的分析是説其抓住了社交流量紅利、下沉市場機遇以及創新的拼團模式，其實那只是表象，更深層次的原因是拼多多的平台模式。熟悉拼多多的行業觀察者都瞭解，拼多多的前身是自營模式的拼好貨，但拼多多創始人黃崢極為敏鋭地洞察到拼好貨的自營模式具有極大侷限性，最多隻是幾百億的生意規模，並且自營帶來的運營壓力與庫存風險較大，盈利前景黯淡，而只有平台模式才能成就一個幾千億甚至幾萬億的生意，於是拼多多創始人黃崢果斷帶領拼好貨轉向平台模式的拼多多，也正是這個關鍵決策帶來了拼多多的崛起。

除了電子商務領域，在其它領域也存在着一些敏鋭的企業家，他們深知自營模式的天花板，所以也致力於構建一個具有更大商業想象力的平台企業。其中，最為典型的案例就是居住產業的鏈家，其從一家自營模式的二手房地產中介品牌，已經成功轉型為覆蓋二手房、租賃、新房、裝修與社區服務等幾乎所有居住場景的行業開放平台貝殼找房。

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對於鏈家，公眾都頗為熟悉，其是中國最優秀的房地產經紀品牌。鏈家創始人左暉最早在“亂象叢生”的房產中介市場，像一個行業異類，不斷地挑戰着房產中介行業的諸多陋習，做到真正從用户利益出發，最終贏得了其它房地產中介同行所不具備的用户信任。

正是因為用户信任所形成的口碑效應，讓鏈家從行業中脱穎而出，進入行業競爭的無人區地帶。最新數據顯示，截至2019年底，鏈家全國門店超8000家，經紀人數13萬人。

管理近萬家門店，10萬員工隊伍，對於任何一家企業來説，都是一件極具管理壓力的事情。但鏈家創始人左暉一直希望能改變中國房地產經紀行業的整體現狀，讓行業的服務品質更高，讓行業從業者更受尊重，這就決定其要在現有規模上繼續擴張，覆蓋更多的用户。但如果鏈家還是按照之前的自營模式去發展，即使只是規模翻番，也意味着至少要覆蓋超過100座城市、20000家門店與20萬名經紀人，這一方面帶來的管理壓力無法想象，另外一方面也需要較長的時間週期才能實現。

那麼，如何才能更快、更好地實現更廣闊市場的覆蓋，促進整個行業服務品質的提升呢？採取平台模式的貝殼找房便是鏈家創始人左暉與鏈家CEO彭永東給出的答案。2018年4月，鏈家正式推出了定位為新居住平台的貝殼找房，左暉擔任董事長，彭永東擔任CEO。

2020年4月23日，是貝殼找房成立兩週年的時間，受新冠肺炎疫情影響，其通過線上直播形式，舉行了以“數字新居住 產業共生長”為主題的2020年新居住大會。在這次大會上，貝殼找房交出了成立兩週年來的成績單。根據官方數據顯示，貝殼找房已經進駐全國110個城市，入駐合作新經紀品牌超過250個，連接經紀門店超過4萬家，服務超37萬經紀人。

從這組數據可以看出，無論在進入城市、門店數量還是經紀人數量上，貝殼找房所覆蓋的範圍都已經是鏈家自營規模的數倍，如果只是採用過去的自營模式，要達到現在的城市與門店覆蓋範圍，鏈家可能需要至少十年以上的時間，而貝殼找房只用了兩年的時間便實現了，這足以證明左暉與彭永東當初堅定帶領鏈家從自營模式轉向平台模式的正確性。

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從自營到平台轉型，是一個極為艱難的工程，我們看到阿里、美團等不少一開始就具有平台基因的企業，但較少看到有從自營模式成功轉型為平台模式的企業案例。例如，京東、蘇寧都一直渴望轉型為阿里巴巴的平台模式，但收效甚微，那麼貝殼找房是如何實現的呢？

在探討貝殼找房的平台轉型成功之前，我們需要先了解平台模式與自營模式的區別。自營是各個業務環節都由企業自己內部運營，而平台模式是幫助平台上的入駐商家更好地運營，這就要求平台企業必須能給平台參與者創造增量價值，如果無法創造增量價值，平台就失去了存在的意義。我們將這種為平台參與者創造增量價值的能力，稱之為平台能力。

另外，平台企業必須擁有與自營模式截然不同的平台思維，自營模式更多的是利己思維，通過與上游供應商、下游消費者與競爭對手的博弈，來實現自己的利潤最大化。而**平台思維是一種利他思維，其只有通過讓平台上的參與者率先獲得成功，自己才有可能成功。**不過，這也是做平台模式的艱難之處，企業受短期利益驅使，往往一開始想的多是利己，可一旦只想着利己，平台就註定無法成功。而如果企業能夠先以利他思維讓平台上的參與者獲得成功，一旦形成平台效應後，後續自身也會獲得巨大的商業價值。

由於平台的一個重要價值是進行供需匹配，其必須保證平台上所有商家提供的服務品質，所以只有除了平台能力、平台思維之外，平台還需要清晰、嚴格的平台規則。大家都遵循着統一的治理規則，才能保證平台上所有服務者的服務品質，否則，平台的公信力就會被少數不遵守規則的人破壞。

首先，在平台能力上，貝殼找房能夠給平台入駐的經紀品牌、店東與經紀人創造極大的增量價值，這源於在推出貝殼找房之前，鏈家就完成了兩個關鍵能力的積累。一個是鏈家在20年的發展過程中，形成了領先行業的房產經紀服務標準與服務流程，並圍繞經紀人的職業化建設做了大量工作，成為全行業希望效仿的標杆。另外一個是鏈家在發展過程中，較為敏鋭地捕捉到了數字化的產業機遇，不僅打造了全行業最廣、最精細化的房源數據庫“樓盤字典”，還創建了自己的線上渠道鏈家網，具有全行業最領先的數字化能力。鏈家在線下與線上的系統性能力，都是行業內其它經紀品牌、店東與經紀人所迫切需要的，這讓貝殼找房具備了打造平台的基礎。

在平台思維上，貝殼找房也很好地做到了利他主義，其上線以後，便堅定的把線上流量、培訓體系、門店體系、財務、人力等各方面能力都開放並賦能給整個行業，致力於讓入駐平台的經紀品牌、商家與經紀人獲得成功。例如，貝殼找房駐紮在各個城市，為入駐平台門店提供服務的一線業務人員，也被命名為“客户成功經理（CA）”，核心職責是幫助平台參與者成功，由此可以看出貝殼找房以利他思維為核心的平台意識。

在平台規則方面，貝殼也構建了ACN、信用分等保障平台秩序的諸多治理規則。對於貝殼的平台規則，左暉表示，“規矩多就是規矩少，規矩少就是規矩多，你看到沒有規矩的地方其實有一大堆潛規則你根本不知道，根本搞不清楚”，貝殼之所以制定了大量平台規則，就是希望構建共同信仰的價值觀、操作系統和商業規則，所有服務者都能處在一個公平透明的平台上，保證統一的服務標準與服務品質。

一些門店在加入貝殼找房平台後，逐漸開始發生巨大變化，變化的不只是業績，更重要的是從過去較為重視短期利益的短期思維，轉變到現在越來越能從長期視角去思考問題的長期主義。例如大連的一個店東，其經營的門店不僅在一年的時間內成為了當地前十的門店，他還開始特別關注培養經紀人，重視科學化運營管理，並制定了未來5年的發展計劃，他説：“有太多以前認為是對的事情，但現在感覺又換了一種視角去看這個事情。”

得益於平台上諸多客户的成功，讓貝殼找房從一開始備受行業質疑，到後來逐漸贏得行業信任，並吸引一些知名房地產中介品牌加入。其中較為典型的一個案例就是著名的房地產中介品牌21世紀不動產，其在貝殼找房剛推出時曾加入58同城所組織的“反貝殼聯盟”，但在不久之後便感受到了貝殼找房的平台價值，選擇跳出“反貝殼聯盟”，接入貝殼找房平台。

貝殼找房董事長左暉曾表示，“平台的價值在於基於數據的知識快速迭代、基於長期用户體驗的價值鏈再造，從而推動助力參與者的高速成長”。在2020年的新居住大會上，貝殼找房繼續圍繞平台價值構建，發佈了一系列新業務計劃，其中主要分為數字化工具、服務者提升與平台新業務三個核心領域。

貝殼找房CEO彭永東認為，新居住的核心就是打造一個場，讓物理空間和數字空間更好地融合在一起，所以貝殼找房除了在線下覆蓋越來越廣的物理空間網絡，還持續在數字化工具層面進行升級。2019年下半年到現在，貝殼找房不僅陸續上線了VR售樓部、租房及二手房在線簽約、線上貸籤、資金存管等功能，還將VR技術延展到了家裝設計領域，發佈了AI設計，並將貝殼找房長期積累的數據能力——樓盤字典全面升級為樓盤字典Live。這些全新的數字化工具，都是為了幫助平台上的客户、業主、經紀更方便的交易。

貝殼找房的使命是“有尊嚴的服務者、更美好的居住”，其始終把平台服務者的職業尊嚴與職業安全感，放到平台建設的戰略位置，而服務者的職業尊嚴提升又有賴於服務者的職業化能力。貝殼找房在此次大會上，宣佈2020年將發放100000個校招offer，同時，為服務者提供更好的招募、培訓、學習成長的服務支持政策，包括全年5000萬小時學習計劃，助力經紀人職業化。這就從供給側，改善了從業者的結構，進而為行業未來長遠的發展打下基礎。

針對店東羣體，貝殼推出了花火、領航與深潛三大計劃，通過深耕運營的方式來幫助平台上的店東提高門店效率。其中，花火計劃是指在2020年，幫助超過10%的店東和店長能夠認證成為中國第一代職業店東和店長；領航計劃是指在2020年，幫助超過兩萬家門店超越年5000萬GMV；深潛計劃是指幫助1000家門店規模翻倍。

另外，貝殼找房董事長左暉也提出“向行業低收入宣戰”的口號，着重強調店長、店東、經紀人等服務人員的利益，幫助他們實現收入增長與職業成長。

在平台的新業務領域，貝殼找房發佈了全新家居服務平台——被窩家裝。在被窩家裝APP上，用户既可以選擇獨立設計師，又可以選用局裝、整裝套餐來構繪理想的家，而施工交付環節則統一由被窩精工提供標準化服務以確保交付質量。除了家居服務，貝殼找房還推出社區生活小程序，與作為行業基礎設施的數十萬線下門店相結合，深化面向社區場景的便民居住服務。

隨着貝殼找房在數字化工具建設、服務者能力提升與平台新業務落地上的不斷推進，貝殼找房的平台吸引力與平台價值勢必進一步得到提高。

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商業的本質，是通過創造用户價值與社會價值，進而獲得商業價值。貝殼找房的平台模式，已經充分證明了其巨大的用户價值、行業價值與社會價值，其商業價值也在逐漸顯現。

首先，平台模式讓貝殼找房在短時間內打破了鏈家自營模式的增長瓶頸，龐大的線下服務網絡，讓貝殼找房的線上平台也匯聚了海量用户，這些線上用户戰略意義重大。

在自營模式下，鏈家過去的主業只能聚焦在二手房與租賃兩個領域，而在平台模式下形成的龐大線上用户規模，可以讓貝殼找房以較低成本進行新業務擴張，實現各個業務之間的交叉銷售。例如，貝殼找房平台上線後，除了在二手房與租賃業務領域快速增長之外，最驚喜的是在新房業務領域實現了重大突破，同時還延展到了裝修與社區服務業務，形成了覆蓋所有居住場景的“二手房+新房+租賃+裝修+社區服務”五大業務矩陣。

單一業務場景能觸達的用户有限，而多業務場景的覆蓋為貝殼找房平台帶來了更多的新增用户，而新增用户的增加，讓貝殼找房平台對服務者的吸引力進一步加大，進而形成了一個欣欣向榮的新居住生態。這與美團最早從團購切入，然後不斷延展出貓眼電影、美團酒旅、美團外賣、美團打車與美團買菜的邏輯相似。受益於新房、家裝、租賃服務等多元業務場景帶來的新增用户羣體，在此次新居住大會上，貝殼找房也將公司願景從“服務兩億家庭的品質居住平台”，升級為“服務三億家庭的品質居住平台”。

另外，在自營模式下企業的盈利模式較為單一，而在平台模式下企業擁有更加多元化的盈利模式，例如阿里巴巴憑藉淘寶、天貓等電商平台的海量用户與龐大交易規模，衍生出了價值不遜於主業的螞蟻金服與菜鳥物流，而拼多多在電商業務尚處於虧損的情況下，能獲得600億美金的資本估值，投資者除了看好其未來在電商主業的盈利前景，更重要的是看好拼多多在實現數萬億交易規模後，在金融、物流等其它領域的商業機會。

貝殼找房亦是如此。過去鏈家的盈利模式主要以交易佣金為主，盈利模式單一，且每一單的交易佣金都有固定比例的成本與費用，規模經濟帶來邊際成本降低效應並不明顯。而在平台模式下，貝殼找房擁有了遠超自營模式時的海量用户、流量與交易規模，這為其創造出了在交易佣金之外的金融、廣告等更加多元的商業機會。

也正是巨大商業想象力，讓貝殼找房備受知名投資機構青睞。2019年3月，在貝殼找房的D輪融資中，騰訊領投8億美元；2019年11月的D+輪融資中，更是迎來軟銀、騰訊、高瓴與紅杉在內的四大頂尖投資方，總投資超過24億美元。

在此次新居住大會上，騰訊旗下雲與智慧產業事業羣總裁湯道生與高瓴資本創始人張磊也都受邀參加並發表演講，二者對貝殼找房的前景充滿信心。其中，納入微信支付九宮格的貝殼找房，已經與美團、滴滴等一起，成為騰訊在吃喝住行領域的最大生態合作伙伴，足見騰訊的重視。而張磊在提到投資貝殼找房的邏輯時表示，高瓴一直尋找具有偉大格局觀的堅定踐行着，而貝殼始終堅守長期主義，做難、並且正確的事情，正是高瓴資本要尋找的企業。

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從當前商業界來看，平台企業主要分為兩種，一種是像阿里、美團這種天生就具有平台基因的企業，它們水到渠成地走向平台模式；另外一種是貝殼找房這種，一開始採取自營模式在傳統行業深耕，後轉型成為開放性行業平台。

公眾對阿里、美團等傳統互聯網平台的發展邏輯較為熟悉，但隨着中國消費互聯網紅利的結束，類似二者這樣的平台機會已經不復存在，而貝殼找房這種先是通過鏈家在產業深耕，當在線上與線下積累了系統性能力後，再轉型打造平台，助力行業整體發展的機會，其實在各個傳統行業都大量存在。例如，在居住產業之外的汽車流通、物流服務等領域，也都存在着構建一個類似貝殼找房這樣行業開放平台的機遇。

首先，就是要在所處產業的關鍵成功要素上做到極致，成為令全行業競爭對手所信服的產業標杆；其次要在數字化上形成核心能力。當企業具備了線上線下的融合優勢，將這種能力對行業其他參與者進行開放，就有機會打造一個開放性的行業平台。

這與諾貝爾經濟學獎獲得者讓·梯諾爾，在參加貝殼新居住大會發表“平台經濟商業模式”演講時所講的邏輯高度相似，讓·梯諾爾指出，很多平台一開始沒有建立自己的生態系統，先通過自營積累一定消費者之後再開始運營平台，進而吸引第三方合作伙伴。從鏈家進化而來的貝殼找房，就是如此路徑。

在正式開始平台化運作後，平台企業還要徹底擺脱自營模式時的利己思維，而是建立助力行業整體蛋糕做大的平台願景與平台價值觀，堅持利他思維，並恪守長期主義，通過持續提升平台能力與優化平台規則，吸引越來越多的參與者加入，並幫助這些參與者獲得成功，最終促進行業的正循環。當越來越多的參與者在平台上獲得成功，那麼也就意味着企業真正實現了從自營到平台轉型的成功。