萬達的電影故事：這還是“沒有天花板的產業”嗎？_風聞

文| 江宇琦

編輯| 吳燕雨

故事的節奏變了。

多年以前，面對一片待被開墾的藍海，萬達大舉進入電影產業。王健林甚至在2006年萬達工作總結會上表示：“電影是一個沒有天花板的產業。”

萬達集團董事長王健林（圖源視覺中國）

但萬達的電影路，並沒有暢想得那麼一帆風順。時隔多年，萬達在電影產業中，開始面臨着內憂外患。在原計劃衝擊700億票房的2020年，一場疫情讓行業按下了暫停鍵，企業紛紛破產、裁員、資金鍊斷裂。家大業大的萬達電影也沒能倖免，裁員、降薪，多版塊業務幾位中高層紛紛離任。

**但其實萬達的困境出現在疫情之前。**4月中，萬達電影發佈2019年年報，其全年實現營業收入154.35億元，同比減少5.23%；淨利潤-47.29億元，同比下降324.87%；扣非淨利潤為-48.47億元，同比減少529.14%。其中，淨利潤的下跌，最主要原因是萬達電影計提了55.75億的商譽。

簡單的數字羅列，可能並不足以全面反映萬達電影此刻的壓力——院線市場份額逐漸縮小、電影內容主打“安全牌”導致品牌特色喪失、上下游整合及全產業鏈佈局也不及當初預期般順利……在市場格局不斷變化的當下，一些曾經的方法論正在受到衝擊，而新的勢力也在不斷向老大哥們發起挑戰。

遙想當年，“萬達院線”成立5年便榮登院線一哥，併成功上市成為“院線一股”（後更名“萬達電影”）；稍後成立的“萬達影視”，也在幾年之內就躋身內地電影“老五大”之列；在海外收購AMC、傳奇影業；在影視基地、衍生品等業務中，萬達也有着前置性的佈局和投入…… 

一切都近在眼前，一切又恍如隔世。

在追溯萬達電影歷史的過程中，毒眸​********偶然讀到了一個小故事。2006年10月，萬達做了一次名為“我的萬達故事”的徵文大賽，在眾多作品當中，有篇名為《萬達影城 震撼一生》的文章，最終獲得了“優秀獎”，其作者是來自山東日照的年輕姑娘趙霞。

“第一次和深愛的老公去看電影，收穫的是幸福，是感動，是新鮮，是震憾……不用説影片，光是坐在裏面，就夠我們回味一生了。”在這篇文章裏，趙霞講述了她和丈夫第一次去萬達影城觀影的經歷，而在文章的末尾，丈夫則許諾她“以後每年你的生日我們都進萬達看大片”。

在萬達暢想電影沒有天花板的那一年，中國電影市場全年票房26億，可謂“一片荒蕪”；但在萬達遇困的今天，大盤已經超過了600億，而還有更大的衍生市場未被充分挖掘。在觀眾已經成熟的今天，真正觸頂的並不是電影行業，而是產業原本的發展模式和思路。

在這當中，萬達的電影故事只是一個縮影。

“要做就做第一”

“現在做文化、做旅遊，都不是為了順應一時半會兒的形勢調整，是為萬達今後20年儲備核心競爭力。如果你做事情只看這一年兩年，好了就猛做，不好就瞎做，這個企業一定不能成為行業龍頭。” 

這是萬達開始佈局電影業務早期，王健林對電影業務的展望。在他的認知裏，萬達進入一個行業的目標要麼是“中國第一”，要麼是“世界第一”，因為只有做到第一，才能利用品牌延展性和關聯性去做很多暢想。而他對於萬達電影的暢想，一度是“2020年我們的院線力爭佔到全球電影票房的兩成”。

做電影院的初衷，是為了配合商業廣場的發展腳步，讓萬達每建造一座商業廣場都配備多廳影院。可沒想到，配合商場業態反而成為了萬達的優勢。

早期萬達院線旗下的影院均為直營，且基本位於萬達廣場內。萬達廣場“自帶的流量”，不僅成功聚攏了人氣，更幫助萬達院線快速打響了招牌，在短短三四年內遍佈全國。

 萬達廣場（圖源網絡）

針對這樣獨有的優勢，萬達院線在2008年成立了影院規劃設計部、市場部、發展部，通過組織架構上的一系列調整，開始在項目的選址和運營規劃上下功夫。等到2009年結束時，萬達院線便以超過8億人民幣的年度票房收入首次成為國內第一，且牢牢坐穩頭把交椅直到今天。

時至今日，萬達在影院端的運作思路已經得到了行業的廣泛認可。近年來，有大批地產系玩家開始佈局影院業務，希望藉此去做多業態整合或謀求資本化。有某地產系影院的負責人告訴毒眸，現階段業內很多地產系影院，都是從萬達的成功中看到了可能，並在複製、模仿萬達於影院端的運作模式。

取得了國內領先後，萬達又將目光放到了國際。

2012年5月，萬達集團宣佈以26億美元正式併購北美第二大電影院線AMC，一躍成為全球最大的電影院線運營商。也因為在美國的佈局，萬達成為了全球第一家跨洲院線公司，為此當時還有一位西方的學者寫文唱衰，稱萬達的全球電影佈局肯定失敗，因為在此之前還從沒出現過跨洲院線公司。

對於唱衰，王健林直言：“我想以前還從來沒有過飛機、火車呢，現在不也有了。如果想從來沒有就不做，那永遠不會有新的東西出來。”此後幾年，萬達又陸續收購了澳大利亞赫伊斯、歐洲歐典等很多院線，確實將院線生意做到了全世界。

在做全球佈局的同一時刻，萬達院線的國內進軍同樣沒有停止。拓普智庫數據顯示，2012-2019年間，萬達院線有票房數據記錄在內的影院，平均每年淨增近80家，是其守住第一的關鍵。考慮到萬達院線的影院多為自營，這樣的增長速度即使在影院發展最瘋狂的那幾年，也依然十分誇張。

除了在自有商業地塊裏建設新影院外，萬達在國內優質影院的收購上，也是毫不吝嗇。2015年7月，剛上市不久的萬達院線以10億元的天價，收購了世茂影院旗下15家影院100%的股份。這在當時業內掀起了不小的波瀾，也成了那些年影院價格翻升、影院建造潮興起的原因之一。

如果説萬達在下游的領軍，多少有些“偶然”成分，那在產業上游內容生產領域裏，萬達影視的佈局，便確實能夠體現出萬達在電影上的前瞻性了：2009年，華誼兄弟上市、萬達院線問鼎的這一年，萬達影視傳媒正式成立了。

**“全產業鏈整合是很多公司的共識，目的是希望藉助下游份額的擴充和上游內容業務形成協同，增強話語權。”**有從業者表示，近年來華誼兄弟、博納影業發力影投，金逸、橫店走入上游，目標和想法都是相似的。而比起同行，萬達在這一塊的佈局確實提前了很久。

公開資料顯示，萬達影視在2011年後，才算真正意義上介入到電影內容的生產與創作，但是等到2015年時，便憑藉《煎餅俠》《滾蛋吧，腫瘤君》《尋龍訣》等影片，累計斬獲票房63億元、收入5.8億元，位居國內民企第一，完成公司年計劃的180%。

在次年年初的年會上，王健林不僅罕見地對分管相關業務的副總裁葉寧提出了表揚，還宣佈已對院線、影視、發行三家公司的總經理予以了提拔。同年，萬達集團以不超過35億美元現金收購了美國傳奇影業，在電影內容業務上也實現了跨洲。在當時，一度有傳言表示萬達有意派拉蒙。

“和國內很多影企不同，萬達影視走的更像是好萊塢那套體系。老闆不會直接管理到電影業務本身，而是由相應業務的高管們組成‘綠燈委員會’，由更懂行專業的影視人來負責具體業務。”不久前剛剛離職的萬達影視副總經理鄭劍鋒告訴毒眸，在這種“經理人體系”下，萬達在電影方面形成了一套比較科學的管理體系，這也是其早年能夠成功的關鍵。

曾在上海迪士尼負責過中美合拍片工作的鄭劍鋒，此前分管萬達影視的電影項目開發與製作工作。他之所以會在2013年時選擇加入萬達影視，一方面在於看到了內地電影市場的空間與潛力，另一方面則是因為他相信，萬達影視是國內最有可能把電影工業化做得比較成熟的影企。

類似的觀點，前萬達影視總經理蔣德富也曾向毒眸提起過：好的內容生產、在萬達強大的資源支撐下，甚至能對中國電影有所貢獻。

只不過，實現中國的電影工業化也好、守住老大的位置也罷，都不像想得那麼容易。

 萬達院線的“危”與“機”

萬達電影在院線業務上，優勢正變得越來越小。

早些年間，萬達電影對於院線業務的構想，是佔據國內市場份額的40%以上。而根據拓普智庫數據顯示，雖然2020年萬達院線的影院數已經突破了650家、是2012年時的6倍，但票房佔比僅有12%，而2012年時這一數據則一度接近15%。

屋漏偏逢連夜雨，疫情所導致的影院停工，直接使得萬達電影在2020年第一季度裏，大約虧損了5億元以上，並被曝不得不在復工無期的情況下裁員20%-30%。

雖然萬達電影總裁曾茂軍此後否認了“裁員20%-30%”這一消息，但有知情人士向毒眸證實，裁員的情況確實存在，其中有不少是一線的影院從業者，且包括一些影院端的中層管理人員。

不過，萬達電影當下的困擾不僅僅是因為停工。公司財報顯示，去年萬達院線斬獲國內票房83.2億元，同比增幅4%，低於全國5.4%的票房增幅與萬達2018年10.1%的票房增幅；觀影收入毛利率從2018年的10.33%下滑到了6.61%，另一項和影院經營有直接關聯的廣告收入則同比下滑了22%。

換句話説，早在這次疫情到來之前，萬達電影在影院業務上就已經感受到了一些壓力。縱使從盈利能力和市佔比來説，萬達電影仍然是當之無愧的院線一哥，可卻在和當初定下的小目標漸行漸遠。而這背後，是被行業錯估了的市場前景和“窮追不捨”的影院新鋭們。

萬達影院（圖源網絡）

先看市場前景。萬達電影成為院線一哥的2009年，全國年票房增幅高達43%、位列全球第一，而後5-6年時間裏，內地電影票房的增速也一直保持兩位數的增長率。這種增長速度給了不少從業者一個錯覺：國內票房的高增速能維持很長一段時間。

對市場前景的樂觀，催生了兩件事：首先，2015年前後很長一段時間裏，下游的頭部公司都保持着較快的擴張速度，每年擴充數十上百家影院的大有人在；其次，很多企業在投資、併購影院時可謂不計成本，其中就包括萬達的幾次大併購。

這些變化，直接導致了今時今日行業的困窘。一方面，影院的擴張速度要高於消費需求的增長，因此伴隨着影院數量突破一萬大關到來的，是多數影院票房收入的逐年下滑。另一方面，資本的狂熱炒高了影院房租、埋下了商譽隱患，都在今天讓從業者倍感壓力。

萬達年報披露的數據則顯示，萬達在2015年募集的一筆資金裏，有9.9億元將用在影院建設上，並承諾年均利潤總額為14659萬元，可2019年時這些影院的實際年效益僅為1800萬元。

至於當年花高價買來的一批影院，如今也給公司帶來了不小的壓力。萬達電影2019年年報顯示，截至去年年底，公司為境內影院業務所做的商譽減值準備達到了23.39億，是此次商譽減值的“重災區”，涉及數十家影院類投資單位，其中有不少影院都是過去五六年間，萬達花高價購入的。

數據來源 ：萬達電影2019年年報

再來看影院新鋭們。如上文所言，近年來越來越多地產商從萬達電影的成功中獲得了啓示，開始大力佈局電影業務。

拓普智庫的“2019年影投龍虎榜”顯示，去年全國影投票房排名上漲榜前二十里，有半數左右是地產系或擁有自有商業地塊的影投。其中華潤萬象靠20家影院斬獲2億票房，排名全國第34位，比之前一年上升92位，是去年排名增幅最多的企業。

的確，電影行業並不能算是一場嚴格意義上的零和遊戲，但在過去幾年影院增幅高於人次和票房增長的情況下，一方的得益必然伴隨着另一方失意。

拓普智庫在對泰禾集團的旗艦影城（南昌王府井Dolby Cinema店）進行數據分析後發現，該店僅開業半年便分流走了其所在商圈12.36%的市場份額，其中兩家開業時間最久的老店（包括一家萬達影城）受影響最為嚴重。

數據來自拓普智庫

面對同行的進軍，萬達電影擴充規模的壓力要比以往任何時候都要大。

**“有了規模以後，上游採購的成本才會低，跟上游的議價能力才會比較強，所以未來我們還會保持（一定的）發展速度。”**2018年年末，曾茂軍在接受毒眸等媒體採訪時表示，為了幾年萬達電影會保持每年80-90家影院的建設速度，“兩年之後我們的市場份額會逐步提升。”

因此即便是在第一季度虧損5億元以上的情況下，萬達電影也沒有調低目標，並在近期募資43.5億元，其中擬投入募集資金30.45億元用於新建影院項目。擬新建影院的城市包括北京、上海、廣州等城市，項目計劃在2020年至2022年新建影院162家，總面積達79萬平方米。

這場佈局的背後，是萬達在“賭”行業的明天。關於募資的原因，萬達方面解釋稱，疫情之下電影行業全產業鏈短期內均承壓較大，部分中小影院退出市場，進一步加快了市場整合速度，預計疫情過後頭部院線公司市場份額將加速提升。換言之，萬達電影相信疫情後行業整合的契機也會隨之到來。

這次疫情的危機，會在日後變成萬達電影的機會嗎？由於影院開業日期遲遲未定，而募資方案也還尚未得到批覆（以2019年底賬面上的資金24億，顯然不足以在停業下支撐起擴張），所以現在下斷言還為時尚早。但可以肯定的是，相比於其他同樣對於整合“虎視眈眈”的玩家，萬達電影具備其獨特的優勢。

優勢之一，在於品牌。在面對毒眸“輕資產戰略與非萬達廣場內影院是否會增大租金壓力”的疑問時，曾茂軍曾表示：“説萬達租金低，其實是一個誤區。以非萬達廣場影院的租金比例為例，我們的租金比例之所以能夠低於同行，原因在於我們的品牌優勢。萬達影院的單銀幕產出是行業平均值的1.6-1.8倍。”

因此縱使今日的萬達電影，在票房佔有率方面已經不具備碾壓性的領先，但至少“萬達”的招牌卻是實打實的“深入人心”。

除此之外，相較於多數進擊的對手來説，萬達電影還有一個獨一無二的優勢，那就是當初不惜揹負巨大商譽風險、停牌16個月也要吃下的萬達影視。

萬達影視的“尷尬”

2017年，上市公司“萬達院線”正式改名為“萬達電影”。

不熟悉電影行業的人，可能並不能真正體會這次改名背後，萬達對電影的野心。事實上，早在電影行業開始出現波動的2016年，萬達院線就擬作價372億元購買萬達影視100%的股權，其核心目的就是將院線和影視業務整合到一起，去做更有價值和穩定性的“全產業鏈”生意。

因此雖然2016年的併購受資本市場等影響而被迫終止，但等到2017年7月，萬達電影又再度重啓了重組工作，並在次年6月發佈新重組預案，擬作價116億以現金加股權的形式收購萬達影視96.8%的股權——而實際的收購價格，則為105.24億。

對於收購價格的下調，萬達方面解釋稱，一方面是“公司做出的讓利措施”，兩方面則是兩次收購的標的及標的資產不同，剔除了此前業績表現不夠理想的傳奇影業。而有接近萬達的消息人士向毒眸透露，之所以會再度調低估值，也確實和市場不好以及萬達影視自身的波動有關。

這種波動，從其高層變動中就可窺得一二。不久前，有媒體爆料稱，電視劇製作公司新媒誠品的創始人尹香今，正式接替姜偉出任萬達影視總經理，隨後該消息得到了多方證實。而尹香今也是過去兩年多時間裏，萬達影視更換來的第四位主帥了。

新媒誠品代表作品

高層的變動，可以追溯到2016年。在剛剛走上顛覆後的這一年，分管電影業務的葉寧便在2016年初選擇辭職，五洲發行（萬達主導的發行公司）的總經理李寧、萬達影視總經理趙方等也先後離職。其中，葉寧的離職甚至導致了著名的馮小剛與院線輿論事件。

受高管離職和電影行業大環境影響，當年萬達影視主出品的電影總票房只有18億，位列所有公司第20位（燈塔專業版數據）。為此萬達影視在此後一段時間裏，一直在試圖找尋合適的救火隊員，但直到2017年年初，曾在中影集團任職16年之久的蔣德富和前沃爾瑪高管闕文雄，才先後出任了萬達影視與五洲發行的掌門人。

沒曾想，萬達好不容易找來的兩位新高管，僅僅過了一年左右就雙雙選擇離職。而接任蔣德富職務的前中影星美院線執行董事袁鑫，也在上任兩週後就“悄無聲息”地離開了。隨後萬達影視的掌門人職位空缺了數月，直到2018年夏天才由傳奇東方CEO姜偉接任。

**“蔣德富的離開，讓大家對萬達影視總經理的職位、考核機制，有了疑慮。”**有從業者告訴毒眸，萬達給高管的薪資是很高的，但與之相對的KPI壓力也很大——2017年，萬達影視的票房表現仍不突出。“內容創作是有一定週期的，不可能每年都有爆款。萬達找蔣德富是希望有立竿見影的效果，這種思維在地產方面可能會有作用，但並不適用於文化產業，何況那幾年影視行業整體都有波動。”

有曾拒絕過這一職位的影企高管向毒眸表示：“蔣總是一個在行業裏摸爬滾打了二十年的老人，連他都感到有壓力的KPI，那其他人多少都會有些顧慮。”對此，有接近萬達影視方面的消息人士也表示，蔣德富的離職確實是萬達影視後來高管變動比較頻繁的原因之一。

蔣德富（圖源視覺中國）

而事實上，除了掌門人之外，整個萬達影視的中高層，在過去幾年裏也有較大變動。到今天為止，儘管萬達影視的體系、綠燈委員會制度還存在，但人員的構成已經和2015年前後大不相同。其中有很多管理層人員都是萬達集團內部培養與挖掘的，更擅長做管理和運營，但並沒傳統的影視從業者。

萬達影視的“經理人模式”沒有變，但人員構成的變化，讓綠燈委員會側重的點變得有所不同。很多從業者都認為，**萬達影視近年來在影片投資上正變得越加保守，幾乎看不到有太多冒險的項目。**有前萬達影視員工也透露，萬達影視一個項目從準備上會到過會可能得幾個月，並會對很多元素進行調整。

“萬達的KPI模式，讓管理者們變得更加慎重，大家不太希望出錯。”有從業者向毒眸表示，“萬達影視裝入上市公司又加劇了這種顧慮。一方面，考慮到上市公司的業績問題，大家會更偏向於保險、高利潤的項目；另一方面，也得考慮別因內容問題給上市公司帶來負面的輿論影響。”

對此，此前曾茂軍也曾和毒眸透露，萬達的確在想辦法降低主控影片的風險，以減少影視業績對上市公司的影響：“萬達把影片投資劃分為三個層次，單個影片超過了1.5億的大投資、6千萬到1.5億之間的中體量和低成本的電影。一般情況下，高成本影片我們會採取聯合出品的方式，降低風險。”

這種策略也直接反應在了其成績單上。財報資料顯示，2019年萬達影視主投、主控了《過春天》《人間喜劇》《絕殺慕尼黑》《沉默的證人》《小小的願望》《誤殺》6部電影，沒有一部是大體量、大IP的作品；而根據燈塔專業版上的出品方名單來看，萬達影視在《我和我的祖國》《中國機長》等大片裏的投資比例，或許不會太高。

而要知道，全盛時期的萬達電影可謂是殺伐果決，據傳當年葉寧只是和華誼兄弟、光線傳媒的老闆“散了一次步”，就決定要一起做風險不小的《尋龍訣》。而這種比較冒險的投資方式，在今天的公司模式下是否還能重現，目前來看並不太樂觀。

保守做法的確讓過去幾年萬達影視鮮有虧損的項目，但同時也帶來了別的隱患：收購完成時，萬達影視做出了2018年—2021年裏，實現淨利潤不少於7.63億元、8.88億元、10.69億元、12.74億元的業績承諾。但2019年萬達影視僅實現淨利3.16億元，公司將其歸因為主控電影少、體量低——這一成績不僅遠低於承諾目標，和2016-2017年時3.64億、5.97億的成績也有差距。

為此，萬達影視在不久前也發佈了業績補償方案，以33.2元/股的價格，補償給萬達電影4300萬元的股份，總價格約14億元。而考慮到今年疫情之下影院全面停擺，萬達影視想要完成未來兩年的對賭，挑戰之大可想而知。如果盈利表現不佳，屆時萬達電影又將面臨新的商譽風險。

而拋開資本層面，萬達影視的保守也讓其內容品牌受到了一定影響。近年來，頭部影視公司都逐漸形成了自己的品牌特色，如光線影業的青春片與動畫、博納影業的主旋律電影和港式合拍片……相較之下，萬達影視卻似乎沒能有其獨特的內容招牌。

不僅如此，當其他影視公司紛紛和國內大牌導演綁定時，萬達影視在這一塊也有些掉隊了。近年來，和萬達影視還有密切合作的大牌導演，似乎只剩下了陳思誠，而隨着陳思誠開始佈局自己的公司，有相關人士和毒眸指出，《唐人街探案3》後雙方的關係將駛向何方，目前來看也是未知數。

“最近這幾年合作的大項目比較少，參投比較多，其實很多導演不一定適應這種機制，我們都強勢地去管理他們，劇本要開發部過幾遍，製作預算要一條條來，要籤責任書……”離職之後，鄭劍鋒在和“第一導演”的對談中也提到了該問題，他認為萬達在工業化、製片人中心制的方向上對的，“但是不可以那麼激進”。

電影還是沒有天花板的產業嗎？

通過對萬達電影和萬達影視歷史的覆盤不難發現，和一些影視公司因戰略調整或者對行業判斷失誤，導致深陷泥淖不同，萬達在電影業務上的規劃，一直較為清晰：在下游搶奪份額掌握話語權、打通上下游業務做全產業鏈，同時再和萬達集團內部的其他業務整合，放大電影這個品牌的市場價值。

如果一切順利，就不難理解為何王健林會説，電影是個沒有天花板的產業，因為萬達這條思路所通向的其實正是一種類迪士尼的公司模型——現如今，市值近2000億美金的迪士尼，的確證明了影視業務充分延展開後，所具備的無限可能。

但不同的是，迪士尼的產業佈局是自上而下的，由強大的IP、內容品牌帶動線下和衍生業務的佈局；而作為下游一哥的萬達，展現出的則更像是自下而上的延展，希望通過下游話語權的增強，來提升和上游的議價能力，從而聚攏更多資源、放大優勢。

在上游內容足夠強大、擁有持續生產優質內容能力的情況下，這種拓展思路或許有拓展的可能性，可至少在今天，中國還沒有一家上游公司能保證內容的穩定性、影院還常常陷入“無片可播”的窘境時，想要去暢想一個“東方迪士尼”，多少有些虛無。 

過去幾年裏，除了純票房業務，萬達也在試圖去拓展產業鏈上的更多可能性。例如發展萬達樂園去做線下的衍生、收購時光網拓展在線票務和衍生品業務、建立東方影都探索工業化模式……可就結果來説，除了東方影都外，其他嘗試都很難用成功來形容。由於沒有大量好的內容作為驅動，萬達的終端優勢，終究沒有在這些業務上體現出來。

“我覺得萬達電影業務裏最重要的是內容生產，只有龍頭抬起來，龍尾才能甩起來，如果我們有一個強大的院線、有強大的產業鏈，沒有很好的內容，就相當於龍頭舞不起來、龍尾在動，這個影響力很小的，就是濺不起水花來。”蔣德富也曾和毒眸指出，內容業務對於整個產業鏈佈局的重要性。

因此不難看到，當人口紅利消耗殆盡，當其他一些對手也開始效仿萬達模式時，萬達的優勢很容易被不斷消減，而與此同時其公司結構、公司文化和商業模式上，給其電影業務帶來的束縛也被放大。可以説，當年萬達電影業務壯大的基礎，而今也在某種程度上成為其轉身、升級的壓力。

當然，在現有的資源和渠道支持下，如果能夠運用好東方影都等一系列資源、利用好場景優勢，萬達電影想守住其領頭羊的位置，仍有很大優勢。

可問題是，電影工業化的建立並不是一朝一夕的，這和地產有着天然差別，萬達對電影能否保持足夠的耐心？而在黎明前的“黑暗期”內，面對業績上的壓力和風險，萬達影視又究竟是否能夠打破保守所帶來的“尷尬”？

王健林（圖源視覺中國）

當下值得關注的一個信號在於，此次尹香今上任，並不僅僅只是因為疫情，有從業者判斷這和萬達影視今後的調整有關。另有也有消息人士和毒眸表示，作為元老的鄭劍鋒今次離任，可能也是因為萬達影視想做一些內容端的調整。

“想要降低（電影業務波動對上市公司的）影響，首先得增加非票房收入。我們現在屬於兩條腿走路，除了電影業務，也在積極佈局電視劇、遊戲等……在影遊聯動方面，這幾年也為公司貢獻了非常好的現金流和利潤，增速也要高於行業平均值。”談到電影業務的不穩定性，曾茂軍曾表示。

從年報數據來看，2019年萬達電影“電視劇製作發行及相關業務”的收入和收入佔比，較2018年均有所上漲，貢獻了近5億收入。但是對於萬達電影這樣的“龐然大物”來説，這樣還遠遠不夠，此番尹香今走馬上任，不知道是不是萬達電影拓展劇集業務乃至對整個內容業務做調整的信號。

變化背後，究竟是丟包袱還是更保守？兩者指向的又是怎樣的結局？大概唯有時間才能給出答案。

和過往16年間的很多次一樣，萬達電影或主動或被動的，被推上了產業的“風口浪尖”，又一次要面臨選擇和轉變。而考慮到當下行業的格局、萬達整體的佈局，這一次，萬達電影的選擇可能比過去的每一次都來得重要。