當每日優鮮在談“基本功”時它在談什麼_風聞

對於線上生鮮超市到底是倉好還是店好，徐正似乎已經沒有太多興趣討論了。這位每日優鮮的創始人兼CEO在公司成立五週年的內部信中寫道，整個行業“已經過了比拼模式的上半場，進入到拼團隊、拼執行、拼效率、拼內功的下半場”。

這背後是徐正對整個賽道發展格局和趨勢的判斷：未來五年，線上生鮮超市會從早期人羣的補充購買渠道，成長為主流人羣的主要購買渠道，如果上半場是全國不同模式、不同組織基因的玩家規模從0跑到100億的短跑小組賽，那下半場就是要遵循健康增長才能跑到最後的千億級別長跑淘汰賽。

顯然，在徐正看來，再揪着模式的優劣不放已經Out了，他寫道：“老話講，練拳不練功，到頭一場空。這個拳就是模式招式，這個功就是內功基本功。”

作為一家5年前率先all in 前置倉，從而成為線上生鮮超市賽道獨角獸的企業，這一次，它的創始人和最高管理者依然能頗有遠見地一語中的嗎？

模式是零售的決定性因素嗎

跳出互聯網創業的大語境，模式的確不是生意成敗唯一決定要素。否則，你無法解釋當大家都認為自營經營質量更好時，加盟模式依舊在低線城市吃香且把自營吃得死死的，更無法解釋，在百貨被看衰、購物中心被看好的這些年裏，定位於百貨的北京SKP仍然是全國銷售額排名最高的商場，甚至在雙11時有讓一眾電商望塵莫及的人氣。

零售從來就不是一個以模式定終局的生意。這個市場不僅無限廣袤，還有着不同消費能力、消費層級、消費觀念的用户，每一種模式，都可能有它對應的、能支撐起它生意的目標客羣。對於線上生鮮超市這個廣眾、高頻、剛需、量大的行業，情況更是如此。

如果模式不是決定經營好壞最大因子，那差異從何而來？

設想一下，如果讓大賣場、連鎖便利店和綜合超市的管理者坐在一起聊怎麼把生意做得更好，他們會聊什麼——還有把某某品的損耗降得更低的方法嗎？店裏收銀員和自助收銀機的比例在多少更合理？某某品換了包裝後，物流運輸上的效率是不是沒以前好了？某某引流品佔了太多的陳列空間，真的是個好決定嗎？

徐正在內部信裏強調“生鮮線上超市行業，本質上依然是零售業，最終比拼的是運營效率”，也正扣住了這一點。

大眾零售擁有極高的現金流，淨利潤率卻只有兩三個百分點，無論是人工、租金、採購、物流還是損耗，執行上的一點點抖動，就可能帶來結果上的盈虧之別。零售即細節，這些細節絕不只是吸引消費者、提高用户體驗的心思，更是零售鏈條上一個個微小環節的效率改善。

什麼是每日優鮮想練的基本功

對於基本功該怎麼練，徐正的説法是，“要堅持用組織驅動連住人、用技術驅動鎖住事，將整個業務價值鏈條分解成一個一個最小顆粒度的運營動作，再將業務最佳實踐、專家型組織和IT&DT技術三者封裝成為一個一個輸出穩定、成本領先、效率最優的核心能力組件，打造數字化時代的智慧連鎖零售體系”。

帶着產業互聯網的視角看，這段話的含義會更加清晰。

徐正曾在接受採訪時提及，每日優鮮做的並不是“互聯網+零售”的生意，而是“零售+互聯網”，是在用技術來改善零售的效率。有每日優鮮內部員工透露，未來五年，公司會把商品、物流、運營分別拆解出100個環節，再在這總共的300個環節上實現標準化、系統化和智能化。這樣一來，公司便能更迅速、更清楚地知道某個倉的配送人效是不是偏低，該怎麼改善，某個倉的妥投是否有異常，問題出在哪裏。

讓每個環節都數字化起來的好處是顯而易見的。在過往的零售史裏，即使是最優秀的企業，想要實現跨區域發展、大規模的運營迭代，都不是件容易事。零售原本是個勞動密集型的產業，靠的是一批批有經驗的人一點點地把事情打磨好。技術驅動型的運營則減少了對人的依賴，讓這門生意能夠更精準、更穩定、更高效，也能更快地實現跨區域複製。

一個例子是，每日優鮮前置倉內的揀貨工作最開始都是靠揀貨員強行記住上千個商品所在的位置，記性好的人，可以很快找全一單貨，記性差的人，則可能來回走好幾趟也找不到某個品，從而延長了商品交付的時間，揀貨也因此成了一個依賴“熟手”的工作。

如今，通過庫位系統，每日優鮮的每個商品在前置倉裏都有獨一無二的代碼作為“座標”， PDA掃碼槍會自動告訴揀貨員每件商品在倉內哪個區域、哪個貨架的什麼位置，甚至將他揀貨的動線也規劃好，在倉內用最少的走動一次性拿齊所有商品。據説，新員工只需要上崗培訓一天，就能夠熟練上手揀選前置倉裏的3000款商品。而疫情期間人工吃緊，每日優鮮迅速招攬的一線作業人員，也因為這些系統而快速上手，保證了它在疫情期間極速達的妥投率。

也許，每日優鮮想要在下半場練就的基本功，就是一套用技術重構傳統零售鏈條的內功心法。