戴森：用“完美主義”顛覆“性價比主義”_風聞

**礪石導言：**長期以來，幾乎所有的中國家電企業都把“性價比主義”作為自己開發產品的唯一標準，但戴森是這一原則的顛覆者，它遵從“完美主義”。其高於同類產品近10倍的價格並沒有嚇退中國消費者，反而取得了巨大的成功。不過對於戴森走紅的原因，一些人認為是由營銷噱頭推動的，是“吹”出來的，是“中產階級智商税”或“奢侈品消費跟風”。事實果真如此嗎？

礪石商業評論作者 劉戈 | 作者

記不清從什麼時候開始，tony老師的手上，開始漸漸地換成一種完全不同於過去樣式的吹風機，短短粗粗的吹風筒吹出來的風，是涼的。當我突然驚覺這種變化向tony老師打聽的時候，他告訴我，手裏沒有這種吹風機基本沒法在這一行混。如果店裏摳，不給理髮師配，有的理髮師會自己花3000塊錢買一台，以坐牢自己的江湖地位。

成為無數tony老師手上心頭愛的吹風機，品牌名戴森，產自英國。

疫情當前，很多著名消費品品牌通過實際行動向公眾展示他們的社會責任。迪奧、紀梵希做起了洗手液，古馳、zara做起了口罩。戴森，這個“吹”出來的小家電品牌，宣佈應英國政府之邀做起了便攜式呼吸機。戴森的核心產品，吹風機與吸塵器，一個“呼”，一個“吸”，因此轉做呼吸機自然是手到擒來。據説英國政府後來取消了這個訂單，但再一次強化了戴森在空氣流動領域牢不可破的品牌地位。

2012年，戴森恰逢其時地進入中國市場，高於普通產品將近10倍的價格，沒有嚇退中國消費者。2016年，戴森在中國市場營收增長244%，銷售額達到57億人民幣。到2018年，也仍然保持着近80%的增速，年銷售額突破百億。

提起戴森，通常有兩種極端評價，一種是粉絲心態，把擁有戴森的一款產品作為奮鬥目標；另一種則認為戴森根本“不值那個價”，消費熱潮很大程度是由營銷噱頭推動的，也就是“基本靠吹”。

戴森究竟是不是“吹”出來的品牌？戴森所代表的消費品製造的“完美主義”能否引發中國企業對“性價比主義”的反思？它的成功可以複製嗎？

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解決痛點的“發明家”

1993年，英國人詹姆斯·戴森成立了自己的公司。就在同一年，戴森第一代吸塵器DC01上市，產品定價為同行的兩倍。此時的大英帝國早已走完了工業化的全過程，製造業全面衰退，經濟向文化創意方向轉型。

那時，英國的吸塵器市場已經很成熟，家家户户幾乎都有使用，其中，美國的胡佛、意大利的伊萊克斯和日本品牌瓜分了這個小小的家電分類市場，而胡佛是家用吸塵器的創始者。

但戴森的高價吸塵器卻獲得空前成功。為什麼？它解決了當時吸塵器存在的共同問題：吸塵袋裏塞滿塵土後，會堵住氣孔造成吸力下降，噪聲也越來越大。戴森直接拋棄了吸塵袋，利用“空氣漩流吸收法”，垃圾被吸塵器產生的螺旋風吸起，集中在吸塵器內的塑料筒中。也因此，它被看作是“自胡佛1908年發明第一台真空吸塵器以來的首次重大科技突破”。

憑藉小小吸塵器革命性的迭代，戴森成為行業顛覆者。創始人詹姆斯·戴森最喜歡被稱作“發明家”而不是企業家。戴森公司也從來不把自己歸類於小家電公司，而是一家貨真價實的高科技企業，顯然，戴森和他的公司都配得上這樣的稱呼。

戴森不僅熱衷於發明，更善於捕捉消費者的痛點。這也是為什麼它從不懼怕進入成熟市場，相反，產品類別越成熟，越容易找到缺陷，然後攻破缺陷，讓自己成為獨一無二。

曾有人問詹姆斯·戴森，為什麼同樣的產品戴森會貴好幾倍？他想了想回答：“你覺得一個讓你欲罷不能的痛點值多少錢？”在戴森吹風機上市之前，女性吹髮最大的痛點是：頭髮幹得慢，風扇卷頭髮，高温損傷髮質，噪音大。

戴森吹風機完全是針對這些問題一一擊破：高速馬達實現強大風力，使速幹頭發不再需要傷髮質的熱風；無葉片風扇讓風更均勻更安全；降噪技術讓吹風時耳邊不再嗡嗡作響。在浴室裏高頻使用的這款小家電，據説提升了不少女性的幸福感。

再説卷頭髮，傳統捲髮棒都需要手動將頭髮纏上去，不僅費時還容易被燙傷，從來沒有一個產品想過打破這個習慣定勢。當戴森推出能自動吸附頭髮的捲髮棒，完全顛覆了消費者的認知，也顛覆了整個行業。

如果説善於抓住痛點，源自戴森的市場敏鋭度；能夠解決痛點，就要依賴於硬核科技了。

動力帶動葉片旋轉，造就了非常多類型的機械設備，大到螺旋槳飛機和工業鼓風機，小到電風扇、吹風機、吸塵器和空氣淨化器。**而小型馬達的質量是此類機械最核心的要素，每分鐘11萬次的小型馬達，豎起了戴森的技術壁壘。**造馬達是戴森的看家本領，其研發團隊擁有來自機械、電氣、電子、航空、材料和軟件等方面的工程師。無論是吸塵器還是吹風機，都基於戴森小型馬達的技術積累，從這個角度，也可以説它是“吹”出來的品牌。

不僅是馬達，戴森所有零部件都是自主研發設計，這一點跟蘋果公司很像。它在研發經費上的投入也是大得驚人，每週花費700萬英鎊用於新產品的研發。光吹風機使用的第九代數碼空氣動力馬達，整體研發費用就將近5000萬英鎊。

為了讓天馬行空的想法出現，戴森還在公司組建了一個獨特的部門NPI。這個部門的日常工作就是做夢，只提出想法，不考慮其他。如果這個想法被評審委員會認為具備可行性，就會被拿到研發中心進行後續開發。

戴森多次強調，公司不是以產品為出發點，而是以科技為出發點。戴森是先研究摸清渦輪、氣流、機器學習這些技術，再根據不同的消費者需求，變成各種各樣的產品。“競爭對手可以從外觀上抄襲我們的產品，但核心的馬達、渦輪等技術很難被複制。”

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故事與情緒

對戴森有些瞭解的人應該都聽過那個著名的“5126次失敗”的品牌故事：為了做出令自己滿意的吸塵器，戴森花了五年時間，經歷了5126次失敗，直到第5127次，才誕生了世界上第一台無塵袋真空吸塵器。真實性我們不得而知，但它無疑是個動人的品牌故事，將戴森“發明家”的特質表達得淋漓盡致。

還有一個廣為流傳的段子，講述了戴森是如何重視技術的：新員工進入戴森的第一件事就是組裝屬於自己的無袋吸塵器，這樣的做法是為了讓員工明確，工程技術才是戴森安身立命之本。

這些“故事”都有一個統一的內核，即強調戴森的科技特質和極客精神。比起專業的科技術語，這樣的表達更容易讓消費者產生共鳴。你也許不清楚空氣動力馬達有多厲害，但如果聽説，戴森為了研發吹風機，專門建造頭髮實驗室，購買了價值4萬英鎊的真發，總共長1010英里，一定會對其研發實力留下印象。

戴森的發佈會像極了蘋果，創始人站在台上侃侃而談，倒更像一位科技大V。旗艦店修得像科技展覽館，連廣告也多以功能性為主，用大量特寫鏡頭呈現產品特點，各種炫酷的科技描述語頻繁出現，充滿極客範。

在這背後，有着極其精準的定位。戴森的每一支廣告，都直擊行業痛點，把戴森塑造為解決問題的專家，而不僅僅是為消費者提供另外一種選擇。例如，吸塵器的廣告詞是“向塵袋説再見”，一針見血，直接斷了傳統塵袋吸塵器的路。

戴森品牌塑造的另一個成功之處，在於自上而下的精英式營銷。從吸塵器開始，戴森就深諳此道。不僅是白金漢宮的御用吸塵器，美國前總統克林頓也成為忠實粉絲。

戴森吹風機和美髮棒則從時尚頂端開始醖釀，先是明星御用造型師幾乎人手一隻，然後各大時尚博主瘋狂種草，再蔓延到理髮店裏的Tony老師們，似乎不用戴森都不配幹這行。

2018年10月，戴森推出Airwrap捲髮棒，隨即，一個名叫“Camelia山茶花”的公眾號發佈文章《wow戴森自動捲髮棒來了這才是今年的終極草單》，24小時內閲讀量高達1000w+，實現了真正的圈層破壁。

這篇文章之所以爆火，有一定運氣成分，但也有其必然性。在評論裏，產品成為情緒和話題的觸發點，羨慕“別人家老公／男朋友”，吐槽直男，哀怨“太貴”，調侃“頭髮少”，每一條都能引發大多數人的共鳴。

第一次刷屏後，“BwizU”、“咪蒙”、“喪感備忘錄”等公眾號也加入到話題的製造和討論中來，“貴不是你的缺點，是我的缺點”、“你缺的不是捲髮棒，是頭髮”、“再見了tony、kevin、david”等話題，帶來第二次傳播。戴森也因此帶上了“網紅”屬性。

在這樣的輿論轟炸下，貴反而成了戴森的優點。不少消費者把購買戴森視作中產階級的“標配”，並從中獲得社交上的“面子感”。有的則以此檢驗愛情：“我老公願意送我三千多元的捲髮棒，瞧，他多愛我！”在這個層面，戴森已經超越了功能性，與愛、炫耀、恐懼等情緒產生了微妙的聯繫。

法國社會學家讓·鮑德里亞認為，“豐盛是消費社會最主要的特徵，在社會生產力得到極大發展之後，消費者從對物本身的需求，來到了對物品背後符號的需求階段。”

戴森正是用自己營造出的科技感、品質感和高顏值，成為新中產的一種社交貨幣，完成從價格敏感型到價值敏感型的跳躍。

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戴森的成功可以複製嗎？

不可忽略的是，戴森之所以在中國市場大獲成功，也因為它恰好踩中了消費升級的脈搏。此前，在歐美、日本和香港市場的成功，無一不是因為中產階級的崛起。

根據世界銀行的報告，2010年，中國中產階級數量僅有2000萬-3000萬人。如今，該數字已翻了十倍，超過3億。

長期以來，幾乎所有的中國家電企業都把“性價比主義”作為自己開發產品的唯一標準，但戴森是這一原則的顛覆者，它遵從“完美主義”。消費升級時代，消費者更加重視使用效果和感受，喜歡提升生活品質的科技，熱衷時尚消費潮流，願意嘗試新的事物。在此背景下，完美主義傾向的產品，也能夠找到生存的空間。

如果僅僅把戴森的走紅理解為“中產階級智商税”，或“奢侈品消費跟風”，或許就錯過了它對於品牌塑造的意義。

儘管價格昂貴，但從嚴格意義上説，戴森無法歸類於奢侈品品牌。奢侈品的品牌價值更多體現在“炫耀性”，一個包、一塊手錶、一台跑車，只有在使用時無時不刻體現出這種炫耀感才能擔當的起奢侈品的價值，而功能永遠排在第二位。而戴森屬於家電品牌，產品功能性是第一位的。人們買的並非像LV那樣的品牌附加價值，而是它產品中實打實的科技含量。當然，這其中會有一點社交型消費的需求，但不能本末倒置。

家電行業是一個非常傳統和成熟的行業，這麼多年，我們熟知的大部分國產品牌，一直以“性價比”作為核心競爭力，更不惜用各種優惠、折扣，爭奪對價格敏感的客户。

然而戴森高顏值的設計、精英式營銷固然功不可沒，但真正能支撐它的，是背後強大的硬核科技實力，可經得起檢驗的產品表現。

這也是為什麼模仿戴森的很多，但能成為另一個戴森的幾乎沒有。

“網紅家電”小狗吸塵器，一直不遺餘力強調自己在產品、技術上的積累，也不時將自己與戴森進行直接對標，但它真正的走紅原因，是藉助互聯網、電商和“平價”的力量。長期只生產某類產品，既可以解釋為極致的專注，也可以解釋為能力不夠。只要對比一下兩者在產品研發上的投入就一目瞭然：2017年，小狗電器的總研發支出是600多萬人民幣，佔總營收的1.9%。而戴森一週的研發費用就達700萬英鎊，研發投入佔利潤的40%。

另一款與戴森長得幾乎一模一樣的“直白”吹風機，號稱擁有更高轉速的馬達，在知乎等社交平台，總能看到與戴森的對比貼，強調“同等品質，更低價格”。

這些想要“挑戰”戴森的國產品牌，骨子裏仍然擺脱不了價格導向。

幾十年來，人們接受欠佳的產品體驗，只因沒人給他們其他的選擇，而戴森的出現，恰好滿足了消費者對高品質生活的追求。

互聯網時代流行小步快跑，快速迭代。大部分公司的做法，是先搞出最基本的功能，投放市場看用户的反應，效果好就加大投入，迭代完善功能和體驗，效果不好就換方向再嘗試。這種屬於“流量思維”。

而戴森奉行的是“產品思維”，先解決用户的痛點，做出高品質產品，接下來再告知消費者，推動他們做出購買的決定。

戴森的成功，是產品和品牌高度完美的結合，缺一不可。想要做“下一個戴森”，首先需要在最基本的產品問題上修煉好內功。

也許我們都該仔細想想戴森説過的一句話：“戴森不會因為競爭對手做什麼決定做什麼樣的產品，而是更關注核心技術能夠解決什麼樣的問題。”