不止充電寶，美團需要“背水一戰”_風聞

作者：馬戎

出品：互聯網圈內事  

總有人喜愛蚊子腿。

大約4個月前，瑞幸咖啡還未受到做空報告的巨大沖擊，全公司的重心都撲在一件大事上，號稱“二次上市”的無人零售計劃發佈會。

CEO錢治亞向觀眾興奮地闡釋瑞幸的兩項新業務——瑞即購和瑞划算，其中，自動販賣機業務“瑞划算”（luckin popMINI）被寄予厚望，錢治亞稱瑞划算要打破高價魔咒，讓消費者在線下買到電商價。

然而瑞划算被曝出是一個“組合體”，除了銷售網紅零食外，瑞幸還在瑞划算的貨架中塞入了共享充電寶。

B站UP主“半佛仙人”對此嘲諷到：“無人貨架、共享充電寶，瑞幸把2018到2019年熱門的賠錢貨全都弄在一起了。”

在共享經濟領域，共享充電寶有“蚊子腿”之稱，儘管整個行業較早地實現了扭虧為盈，但由於市場體量緣故，難以支撐巨頭級別公司的出現。

但體量不大，不代表巨頭不眼紅。企查查數據顯示，早在今年4月30日，美團所屬的北京三快科技有限公司就申請了美團充電寶的相關圖形商標。

此次美團對共享充電寶領域的高調入局，似乎在重申那句俗語“蚊子腿也是肉”。

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自力更生

在新戰場，美團的戰術顯得格外鋭利。據投資界報道，簽約美團充電寶商家分成為60%，且充電寶的使用量計入商家在美團平台的排名加權統計。

但這一策略被美團方面否認，在回覆文中，美團充電寶業務部門自稱“寶寶”，並強調新業務將獨立運營，“自力更生，絕不啃老”。

對美團來説，相比因鉅虧被砍的共享單車業務，共享充電寶的盈利前景更可控。充電產品的投放場景以線下商鋪、熱門公共場所為主，主戰場空間有限，而共享單車的投放場景遍及街頭巷尾，戰場規模更加廣闊。此外，在運維需求、設備損耗速度上，共享充電寶都較共享單車更具優勢。

相比已有玩家，美團擁有商家側的入口優勢。共享充電寶的產品差別並不大，營收規模往往依賴於搶佔流量更大的線下場景。

而這無疑是美團的本行。

在《中國餐飲報告2019》中，美團曾敏鋭地指出中國餐飲市場數字化率較低的問題，而相關的解決方案來得更早。從2016年開始，美團先後上線了供應鏈平台、SaaS收銀業務，甚至將手伸入58同城的腹地去，上線了線下服務行業的藍領招聘平台。

從流量入口出發，線下商家的貸款、招聘、租賃、轉讓、品牌設計、社保繳納、商標註冊、訂單、買菜、營銷、收銀等幾乎全部環節，美團都有涉獵。以至於在投資界報道中，有商户一聽到美團推廣共享充電寶新業務，第一反應就是“無條件接受”。

同時，據新浪財經報道，多位美團網約車司機表示，美團對打車業務抽傭比例會隨不同時間段變化，高峯時期會將抽成比例上調至17%，平峯時期上調至13%。

而在2017年底，美團打車在全國各大主要城市擴張時，為吸引更多全職司機，美團打車前三月免抽成，3個月後的抽傭比例被確定為8%。相關報道顯示，美團曾一度打出永遠維持8%低抽成的宣傳語。

事實上，這不是美團第一次調整抽傭比例，早在2018年初，騰訊《一線》就曝光美團打車的抽成比例提升至15%。

作為美團招牌的外賣業務也經歷過佣金比例爭議，此次新冠疫情爆發後，美團將外賣商家的佣金費率從8%提升至20%，隨即引發了重慶、四川、河北、雲南、山東、廣東等地區多家餐飲協會的聯合抗議。

這似乎能從側面印證美團的戰略思路，即自2019年以來，反映在財務報表上的扭虧轉盈。近年來，美團加快了“清理門户”的步伐，不僅砍掉美團雲，同時對共享單車等盈利乏力業務予以收縮。

在新業務擴張方面，美團曾經作為“互聯網公敵”，以激進的新業務擴張策略著稱。用王興的話表述，即“美團沒有邊界”。以團購業務為起點，美團曾經將版圖擴張至出行、酒旅、泛娛樂、金融等多個領域。此次入局共享充電寶，很可能再次上演一番“巨頭收割”的戲碼。

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醉翁之意

在盈利之外，美團可能在共享充電寶業務上寄予了更多希望。

美團對摩拜收購表決的第二天凌晨三點，王興在飯否上發文，稱讚摩拜是“少有的中國原創，有難得的設計感，有巨大的社會價值”。

約三個月後，美團宣佈取消摩拜押金，同時美團APP接入摩拜入口。自此，摩拜APP活躍度漸趨低迷，流量被轉入美團APP。

共享充電寶也有異曲同工之妙。

長期以來，共享充電寶行業存在着顯著的“流量空置”特點。以“三電一獸”為例，其實際使用幾乎都是由微信/支付寶發起，甚至搜索充電寶存放處等功能，也可以通過小程序解決。

也就是説，“三電一獸”在維繫自身運營之外，也充當了為他人做引流嫁衣的角色。微信和支付寶這兩大超級APP，無形之間成為了共享充電行業規模增長的既得利益者。

對於同為超級APP的美團來説，這無疑是一個下場廝殺的理由。

美團正面臨着獲客成本高昂的困局。在年度銷售成本同比增幅超出30%的基礎上，2019年美團的年度交易用户數同比增幅僅為12.5%，遠低於去年同期水平。對於美團來説，伴隨着整個2019年的邊緣業務收縮內卷，痛苦的增長天花板近在眼前。

而在本地生活基本盤領域，老對手餓了麼仍在虎視眈眈。

3月10日，支付寶宣佈進行重大改版升級，APP升級為“數字生活開放平台”，slogan從“支付就用支付寶”變成“好生活，支付寶”，同時將原本位於二級入口的本地生活服務提升至一級入口。同時，支付寶對入駐商家提供抗疫扶持貸款，利率較其它平台低50%，且平台抽取的佣金率始終比行業水平低3%-5%。

消息傳出，立即引發了商家羣體的熱議。

阿里本地生活服務總裁王磊對“剿滅美團”極有自信，在他看來，餓了打美團，是一樓打二樓，而支付寶打美團，是從六樓打二樓。

無論從月活用户數還是補貼力度看，美團都落於下風，加上支付寶抓住了美團的公共形象低谷。疫情以來，關於美團上漲佣金比例的爭議從未停止，支付寶針對性地打出低佣金和低息貸款牌，正對市場胃口。

由於在外賣市場份額佔比長期高於60%，美團受到此次疫情的衝擊更為嚴重，同時承受了大量商家的怨氣。

在四川南充火鍋協會對美團的舉報信中，不僅針對美團漲佣金、拒絕商家自配送、要求參加優惠活動等舉措加以批評，還對美團以提高佣金比例為威脅強迫商家“二選一”表達了不滿。而這幾乎成為餐飲行業的共識，在多地餐飲組織對美團的公開表態中，要求美團放開“二選一”的聲音格外統一。

美團需要打一場基本盤保衞戰，打仗則需要揚長避短。相比支付寶，美團的長處在於已有市場份額以及對優質商家資源的掌握，短處則在於資金實力、月活、以及疫情以來淪入低谷的公眾形象。

對美團來説，財力可以通過對衍生業務的閹割獲得，月活增長來的更難一些。從2019年表現看，美團的交易用户增速已經出現較為明顯的放緩趨勢，在基礎業務沒有明顯改動的情況下，取得極大的用户增長無異於“逆天改命”。

但是美團可以偷師對手，支付寶之所以成長為超級APP，與它的工具屬性密不可分。電商支付、理財工具、消費借貸、生活繳費等等功能，都是支付寶月活增長的重要燃料。

美團也需要一個工具業務。

這個工具業務需要滿足下述特點：使用高頻、能夠向美團APP的大本營引流、用户具備良好的消費意願。

摩拜單車曾經是美團的工具，也是美團處理工具化產品的一大教訓。在被美團收購以前，摩拜曾經於2017年與微信達成一致，使微信能夠掃碼摩拜接入小程序使用。

結果就是，總覺得頭頂綠油油的美團，逼着摩拜與“前任”一刀兩斷。

到2019年1月23日，美團將這股霸道總裁式的佔有慾發泄了出來。高級副總裁王慧文通過內部信的形式，明確美團APP將成為摩拜單車唯一入口。

這或許是美團為何一改共享單車時代靠收購入場的作風，而是親自下場打牌的原因：“三電一獸”的產品差異化小，各自市場份額佔比相當接近，行業前景遠未明朗。而且共享充電寶產品的可替代性很強，行業的用户粘性並非建立在品牌上，而是建立在場景上。

此外，相比共享單車，用户通過微信和支付寶發起使用流程的習慣更加固定。由於行業已經聯動微信和支付寶建立了免押金生態，用户跨品牌使用的門檻相當低。美團一旦收購其中一家並更改入口，極易導致用户向其它玩家流失。

如果要複製摩拜單車時代的經驗，美團最穩妥的辦法，應當是吃下整個賽道。這顯然是有難度的，於是就有了美團退而求其次的策略，親自下場做充電寶，從最基礎的補貼戰開始打起，逐步打通美團充電寶流量到美團APP的“奔流入海”。

這僅是美團與支付寶對壘中的一步落子，決定戰局走勢的，仍然是作為基本盤的餐飲服務業務。從市場份額看，美團處於守擂位，但從資產實力看，支付寶要稍勝一籌。

帷幕已經拉起，且看美團與阿里的曠世之戰。