蘇寧易購賺錢不易：規模越大虧損越多，燒錢發展還能走多遠？_風聞

作者 | 許芸

責編 | 蛋總

出品 | 子彈財經

國內電商巨頭的“燒錢大戰”愈演愈烈。

最早由拼多多推出的“百億補貼”，如今已成電商平台標配，但並不是上限。

據瞭解，5月18日晚間，蘇寧在618內部會議上宣佈將重點主打“雙百億補貼風暴”，這個“雙百億補貼”由換新補貼、節能補貼和下沉市場專項補貼等組成，補貼範圍覆蓋全品類，詳細計劃暫未公佈。不難看出，蘇寧易購在這場“燒錢大戰”中毫不手軟，勢頭甚至超越了百億補貼戰略的“鼻祖”拼多多。

需知，在剛結束的“雙品網購節”上，蘇寧就已和阿里聯手推出了“雙百億補貼”計劃。對於急於在全場景零售跑馬圈地的蘇寧易購而言，大手筆補貼效果顯而易見：到5月10日“雙品網購節”收官，蘇寧全品類訂單量相比2019年同期增長74.2%。

然而，光鮮之下，蘇寧卻深陷賺錢難的困境：一方面，伴隨業務擴張，蘇寧近年來營收規模持續擴大，但同時扣非淨利潤虧損不斷加劇，靠收購、賣資產、股票盈利；另一方面，蘇寧長期持續大手筆回購，股價卻依舊低迷，缺乏賺錢效應，二級市場投資者也比較難在蘇寧身上賺到錢。

截至5月20日收盤，蘇寧易購總市值813.63億元，收盤價每股8.75元。當國內疫情緩解，大眾的消費需求逐步復甦後，蘇寧易購能趁勢而起嗎？

1、追趕者中國線上消費的發展史，也是眾多傳統零售商的消亡史。曾經雄霸一方的傳統家電零售企業們，如今能被大眾想起的可能僅剩蘇寧、國美兩家。

早期，蘇寧、國美在線下打得你死我活。隨着2008年黃光裕被捕，國美失去主心骨，內部迅速分崩離析，蘇寧藉機登頂，坐上“中國家電零售之王”的位置。

但蘇寧的好日子沒過多久，電商以雷霆萬鈞之勢席捲而來——在阿里、京東等電商軍團衝擊下，大眾消費習慣往線上轉移，零售業劇變。在1990年底即已成立的家電零售業老大哥蘇寧，迫不得已，變成了阿里、京東等後起之秀們的追趕者。

一開始，蘇寧掌門人張近東並不看好電商。2010年3月，即便改版後的電商平台“蘇寧易購”已上線，且越來越多企業進軍電商，張近東仍然認為：“未來消費的主流絕對不可能是網購，因為網上商城無法提供附加值，都在賠本經營，不符合商業發展規律，違背了商業本質。”

但電商的高速發展實在令人驚歎：2010年，淘寶僅“雙11”的銷售額就超過了9億元，同比增長1772%；京東商城全年銷售額達到102億元，同比增長超過200%；同年，噹噹網在紐交所正式掛牌上市，京東也在緊鑼密鼓地籌劃上市。

在阿里、京東等電商平台衝擊下，蘇寧家電銷售方面的優勢也被削弱，張近東看清時勢後改觀了：“以前，我提出蘇寧要做中國的沃爾瑪，但由於電子商務的發展，我們的目標，應該有所改變。我們要做沃爾瑪+亞馬遜，我們未來要轉變成一家科技企業。”

（圖 / 圖蟲創意，已獲授權）

2012年，蘇寧開始全面轉型，發展重心轉入線上。這一年，張近東為蘇寧易購電商平台定下200億元的保底銷售目標，並稱：“力爭做到300億元，年內實現3C家電網購市場第一。”

蘇寧轉型之路走得堅決，一個顯著表現是：2013年，蘇寧將公司名稱由“蘇寧電器”改為“蘇寧雲商”，要逐步探索出線上線下多渠道融合、全品類經營及開放平台服務的業務形態，蘇寧的發展將轉變為“店商+電商+零售服務商”的全新“雲商”模式。

然而，“雲商”模式的轉型並非一朝一夕可實現，蘇寧在時間、資金和人力等方面上都付出了巨大的成本。其中，在2015年8月，蘇寧與阿里達成戰略合作，蘇寧雲商以140億元認購阿里新發行股份；阿里則以15.23元/股的價格耗資283.4億元參與蘇寧雲商非公開發行，成為其第二大股東，佔股19.99%。

就在蘇寧花了大力氣跟上電商大部隊節奏後，傳統電商增長“瓶頸”顯現。

2016年，馬雲在杭州雲棲大會上提出了“新零售”概念，引發了零售業的全新變革。次年，京東提出“無界零售”，蘇寧則提出了“智慧零售”，即：運用互聯網和物聯網的先進技術為消費者提供多樣化、個性化的產品和服務。

隨後，蘇寧圍繞零售業態開疆拓土，在物流、投資、科技、文創、金融和體育等產業均有涉獵，並大手筆進行投資和併購，如入股萬達商業及收購迪亞天天、萬達百貨及家樂福中國等，試圖打造一個線上線下超級複合型的零售生態。

伴隨新一輪的轉型，蘇寧公司名稱再度變化，在2018年正式更名為“蘇寧易購”。

（圖 / 蘇寧易購更名公告）

“經過十年互聯網轉型發展，可以説，目前在全球零售業，蘇寧是第一家也是唯一一家實現線上線下均衡發展的企業，成為發展最充分的全場景互聯網零售企業。”在2019年7月的一次內部會上，張近東如此總結。

不可否認的是，蘇寧是少有的成功轉型互聯網的傳統零售企業。自2012年全面轉型以來，其營收規模從不足1000億元增長到了2019年的2692.29億元。反觀其老對手國美，2012年以來的營收始終在500-800億元徘徊。

在近30年的發展歷程裏，蘇寧從空調專營店做起，一路追趕，從線下到線上再到“線上+線下”，總算是沒有掉隊。但野心背後，蘇寧付出的代價不小。

2、表面風光伴隨蘇寧的轉型，其資本故事不斷更新，收購萬達百貨、家樂福中國等，都賺足了大眾眼球。

“一個企業通過兼併其他競爭對手的途徑成為巨型企業是現代經濟史上一個突出現象。沒有一個美國大公司不是通過兼併而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是靠內部擴張成長起來的。”美國著名經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者喬治·斯蒂格勒在《通向壟斷和寡佔之路——兼併》一文中指出。

大手筆收購之後，蘇寧離巨型企業更近一些了嗎？從市值來看，顯然沒有。

2015年股市暴漲，蘇寧易購股價曾漲到23.19元的高位，但隨之而來的股災終結了這一切。此後幾年，蘇寧易購股價一直未能迎來反彈，始終在低位震盪，未獲得二級市場投資者的認可。

（圖 / 東方財富網）

值得注意的是，自2018年以來，蘇寧易購啓動了三次回購，回購總金額上限從10億元一路上升至20億元，但仍未挽回股價下滑趨勢，回購最低成交價更是從12.76元/股降到了8.26元/股。

“蘇寧這幾年股價表現不好的主要原因是它整體的主業一直在虧損，這幾年出現的報表盈利，主要是靠出售資產。在這種情況下，二級市場表現不佳是正常的。”新零售專家鮑躍忠告訴「子彈財經」。

從蘇寧易購近幾年財報來看，其營收規模不斷擴大，且2017年以來蘇寧易購淨利潤出現爆發式增長，2018年高達133.28億元，2019年有所下滑，為98.43億元。但仔細分析蘇寧財報不難發現，這些都只是“表面風光”，收購及出售所持股票、旗下資產是支撐蘇寧總體淨利潤的主力軍，蘇寧優越的財技讓其一直免於淨利潤虧損。

比如，2017年、2018年蘇寧幾次減持阿里股票直至清倉，分別實現淨利潤32.85億元、110.12億元。到了2019年，蘇寧小店、蘇寧金服及LAOX不再納入合併報表範圍，蘇寧深創投-雲享倉儲物流基金完成收購佛山、寧波等5個物流項目等，為蘇寧易購帶來投資收益217.91億元。

從單純反映企業經營業績的扣非淨利潤來看，自2014年以來，蘇寧扣非淨利潤持續為負，意味着蘇寧的主營業務早已不再賺錢。而在收購萬達百貨、家樂福中國出盡風頭的2019年，蘇寧扣非淨利潤虧損達到了新高度，虧損57.11億元。

（製圖 / 子彈財經）

蘇寧易購表現出來的成長性同樣也不夠吸引人。

以2019年為例，蘇寧易購全年營收為2692.29億元，同比增長9.91%，但其2017、2018年的同比增長率分別為26.48%、30.35%；2019年全年線上平台交易規模2387.5億元，同比增長14.59%，同樣低於2018年64.45%的增速。

“蘇寧的主業一直遭遇很大的增長壓力。”百聯諮詢&鴻門投資創始人莊帥告訴「子彈財經」，“在蘇寧跟阿里的股權互換、合作過程中，蘇寧本身是在喪失獨立性，蘇寧易購電商平台的獨立發展受限，成為了天貓家電3C的一個子頻道，推動了天貓上的3C和家電的購買習慣（的形成）。”

另外，莊帥認為，蘇寧在線下的多業態拓展也存在問題，包括蘇寧小店、蘇寧購物中心在內，資本不太看好這種重資產投入。

“這種重資產投入本身，如果想得到更好發展，需要跟新技術和新模式結合。比如，便利店跟社區店、微信羣、分銷體系的結合，但實際上這部分蘇寧做得不是很出色；購物中心本身跟新零售的技術和線上的結合，蘇寧做得也不夠好。大家沒有看到蘇寧未來新的增長點和新的創新模式，也是資本市場反饋（不佳的原因）。”莊帥補充道。

蘇寧的轉型轟轟烈烈地進行了多年，但遺憾的是主業的賺錢能力在衰退，既無法讓公司多賺錢，也不能給投資者帶來回報。蘇寧靠出售阿里股票賺得盆滿缽滿，阿里對蘇寧的持股卻浮虧近半，被深度套牢。

3、“大躍進”對於蘇寧長期靠收購及出售所持股票、旗下資產等手段充實公司利潤的做法，外界不乏質疑聲，認為蘇寧更像是一家投資公司。

因為那些讓蘇寧扭虧為盈的資產交易，從接手方來看，不少是蘇寧的關聯公司，所以被外界質疑是“左手倒右手”。

比如，2015年出售的PPTV就賣給了由張近東控制的蘇寧文化。2019年，蘇寧小店的接手方南京雲致享，實控人為張近東之子張康陽；增資擴股不再納入上市公司蘇寧易購合併報表的蘇寧金服，新的第一大股東蘇寧金控及其控制主體，同樣是關聯公司。

一邊是大手筆收購萬達百貨、家樂福中國等資產，一邊是出售蘇寧小店等原有業務。頻繁買賣資產的行為，是否意味着蘇寧在某些決策上是有問題的？

（圖 / 圖蟲創意，已獲授權）

“從蘇寧的資產收購情況來看，主要都是圍繞它的智慧零售佈局進行的，包括收購迪亞天天、家樂福等。因為蘇寧原來的業務板塊主要集中在家電3C領域，要完成智慧零售佈局需要快速切入大快消領域。”鮑躍忠對「子彈財經」直言，蘇寧智慧零售的整體規劃，從頂層設計來講是做得比較好的，但在整體執行落地中存在一些問題，可能與企業文化或組織協調能力有關。

莊帥對「子彈財經」分析道：“蘇寧的資產買賣，與其擴張有關。蘇寧線下的多業態拓展和擴張，因為都是重資產、重運營，導致它需要更多的資本來支撐這些發展。但實際上這些重資產、重運營，可能帶來了GMV的提升，卻並沒有給蘇寧帶來特別大的利潤率提升。”

“所以，我覺得蘇寧的經營決策偏離了一些軌道，陷入了資本運作的模式。資本運作本身是沒有問題的，但如果一個企業過多的重視資本運作，就會忽略掉經營創新和精細化運營、組織創新，顧此失彼。”莊帥補充道。

頻繁買賣資產背後，最本質問題或許是蘇寧的急於求成。

早年還在線下打拼時，“大躍進”就是蘇寧身上揮之不去的一個標籤，蘇寧要追趕國美，只能大量開店，做大規模搶佔市場。如今，蘇寧試圖實現全場景、全品類及全客羣的覆蓋，競爭對手只多不少，但在擴張上，蘇寧頗有些不計成本的意味。

以蘇寧小店為例，2017年時蘇寧小店數量僅有23家；2018年即新開3972家；到2019年上半年蘇寧小店被剝離出上市公司時，蘇寧小店及迪亞天天自營店面合計5368家，半年內新開蘇寧小店（含迪亞天天）數量為1626家。

大擴張帶來的虧損驚人——根據蘇寧易購2019年中報數據，僅半年時間，蘇寧小店的虧損額就高達22.13億元。

（圖 / 蘇寧易購2019年中報）

鮑躍忠對「子彈財經」直言：“蘇寧確實存在步子邁得太快的問題，特別是在大快消板塊，蘇寧整個團隊對大快消板塊不夠熟悉，但是在整體發展中有些太冒進了。包括蘇寧小店、蘇鮮生等這幾年它想做的幾個新的業務模塊，都存在問題。”

莊帥亦表示，蘇寧步子邁得過大的問題確實存在。“特別是蘇寧小店這樣的小店業態，實際上不是蘇寧易購的長項，但它卻很激進，擴張得很厲害，而且都是用自營的模式。另外，本身蘇寧易購對自營供應鏈體系是沒有多少經驗積累的，這部分也造成了巨大的壓力。”

4、困局難破“大躍進”式發展將蘇寧的焦慮暴露無遺。

在戰略上，蘇寧確立了“鞏固家電、主攻快消、培育百貨”的全品類戰略，“大躍進”下，快消、百貨短期內取得比較大的發展，但仍缺乏規模效應。這無疑也拉長了蘇寧的競爭戰線，對手進一步增加。

而蘇寧最引以為豪的家電業務，正遭受京東、天貓等平台的強勢衝擊。在不同的家電行業報告中，蘇寧與京東是“輪流坐莊”的關係，競爭已然白熱化，天貓佔據的份額也不小。

此外，蘇寧的老對手國美今年也是動作頻頻，先是入駐京東開設官方旗艦店，後又向拼多多發行2億美元可轉債，達成全面戰略合作關係。

（圖 / 圖蟲創意，已獲授權）

這對於攤子巨大的蘇寧，會帶來什麼樣的影響？

在莊帥看來，（拼多多和國美）合作多少會影響到蘇寧的家電主業，但國美和蘇寧已經走向了不同的道路。

“國美是強調自營供應鏈體系的夯實、經營能力的精細化內功的提升，所以它一直沒有去擴張太多的業態，在線下也比較穩紮穩打，然後再提升整個產業鏈的服務能力。在這樣的基礎上，通過物流、售前、售中及售後服務，結合家電廚衞垂直行業供應鏈的精細化運營，再跟電商平台合作互補，形成自己的發展方式。而蘇寧在跟阿里合作後，對主業的精細化運營是落後於國美的。”莊帥補充道。

但在鮑躍忠看來，拼多多、國美的合作目前來看可能不會整出很大的影響。“家電、3C這部分現在確實是拼多多的弱項，但目前國美已經沒有了昔日的風采，線上沒做起來，線下也收縮得差不多，整體處於極其困難的情況，一直在虧損。”

頗值得玩味的是，就在國美與拼多多宣佈合作後開展的“雙品網購節”活動上，蘇寧在聚划算“百億補貼”的基礎上追加100億元，與天貓聯手打造了“雙百億補貼”聯盟。據悉，“雙百億補貼”不僅覆蓋家電3C，還延伸至快消百貨、海外購等方面，線上蘇寧易購主站及App、線下家樂福等渠道全線加入。

在莊帥看來，此舉除了有阻擊拼多多和國美的意味，更多的為了刺激消費，帶動大眾去天貓購買家電和3C產品。

“蘇寧拓展這麼多線下業態，想把自己獨立發展成‘第三極’的體量，本身有很大的壓力。但蘇寧跟阿里的合作關係，又讓它很難再去選擇更多的合作伙伴來推動自己線上的發展，加上蘇寧易購App的發展又陷入了困境，所以才有‘雙百億補貼’的情況出現。”莊帥進一步表示。

補貼本質其實就是價格戰，這樣大手筆“燒錢”顯然並非長久之計，但面對各電商之間打響的“補貼大戰”，蘇寧單憑自身難以破局取勝，唯有“順勢而為”。

5、結語在各方面尚不夠拔尖且主業不太賺錢的蘇寧，線上競爭者眾多，線下還鋪了一大堆業務線，這些都需要付出大量資金助力發展，而蘇寧“以燒錢換髮展”的棋局還能走多久？

從早期的傳統家電零售老大，變成頭部電商的追趕者，從線下到線上的轉型與重金投入多業務，蘇寧付出的“心血”不少，但效果可能尚未盡人意。在消費需求逐步復甦的當下，電商行業“戰火不斷”，蘇寧或許更需要有的放矢、聚焦核心地去迎戰。

*文中題圖來自：攝圖網，基於VRF協議。