大國智造的冰與火之歌_風聞

深入審視製造業，才能看懂未來之中國。

作者：史鵬飛

編輯：顏   宇

2020年的開篇，美股用4次熔斷打碎了美國夢。

在過去十年，FAAMG（Facebook、蘋果、亞馬遜，微軟、谷歌）為代表的互聯網科技巨頭受到投資者的追捧，以至於風險偏好較低的養老金都向它們敞開了懷抱——因此他們被媒體稱為美利堅的核心資產。

然而大災之下，展現了資本主義的兩幅不同畫面：站在雲端的硅谷、好萊塢、華爾街可以紙醉金迷，歌舞昇平；那些蜷縮在社會底層邊緣的貧民，在疫情來臨時，連應急的400美元都捉襟見肘，需要政府救濟。

造成這一切的是美國產業空心化，這是由於其在產業鏈價值的爬坡中，把低價值的產業“淘汰”給別人，傳統製造業工業城市羣成為“鐵鏽地帶”，然後再利用全球化賺取更大利潤，並且只保留了高附加值的環節。這也是美國夢，被他們寫成了一部《鄉下人的悲歌》。

廣袤的太平洋，是橫亙在中美兩國間的一面鏡子。

我們是時候該坐下來認真的思考，什麼才是自己的核心資產。過去四十年，中國憑藉龐大的人口紅利，一步步的走到了世界第二大經濟體，在這一次次的風雲變幻中，活下來了無數偉大的企業：華為、騰訊、阿里等等……

在深圳，從華為總部龍崗區出發，打車約1個半小時就能來到蛇口工業區的港灣大道，下了車，抬頭便可看到中集集團的總部。這條僅有30公里的路蜿蜒曲折，也讓中國走了40年。從華為到中集，是中國最核心的資產，一條最大、最長且相對完整的產業鏈。

中集(SZ:000039)全名叫中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司，1980年靠手工打造集裝箱起家，到如今產品線涵蓋集裝箱、道路運輸車輛、能源和化工裝備、海洋工程、空港設備、物流服務等，數十個產品保持全球第一，一隻腳跨進了“智造”的領域。

從業務就可以看出，中集集團是個製造業公司，他在中國境內有着有456家公司，境外421家，貢獻了49715個就業崗位，包括許多欠發達地區。湖南綏寧縣曾是貧困縣，而中集在4年前就已經進駐該縣為貧困户提供工作崗位。

綏寧縣這樣的小城，也被今天的互聯網稱為“下沉市場”。

近期，拼多多市值超越了京東，它讓精英們記住了一個詞：五環外。而這個被忽略的“大多數”，才是一個國家的基石——能為這個羣體保障就業的只有製造業。全球疫情和經貿形勢不確定性很大，我國發展面臨一些難以預料的影響因素。今年4月召開的政治局會議上提出“六穩”、“六保”，其中保就業被放在首位。

今天去回顧中集的發展史，可以看到一個大國“智造”從0到1的縮影。其中有悲、有喜、有成功、有失敗、有試錯，但幸運的是大方向從未偏過。而我們只有深入的審視製造業，才能看懂未來之中國。

01 野心決定命運

如果仔細研究中集這家公司，我們會發現他的基因很複雜，不止帶有濃厚的資本主義色彩，還飽含“摸着石頭過河”的中國特色：

1980年，招商局和丹麥寶隆洋行合資成立中集，是中國首批中外合資企業；1986年，外資撤退，中集瀕臨破產；1996年，中集成為集裝箱世界領袖；2008年，決定組織架構升級；2020年，中集通過管理層努力，已成長為跨越多種業務的製造業巨頭。

這四十年的時間，中集有着始終如一的價值觀：開拓創新、以人為本、共同事業。但“共同事業”四個字對國企來説，多少有些不可思議。

國企顧名思義是國家的企業，所以弊病眾所周知：僵化、複雜、官僚主義。但這在90年代，就被中集克服了。中集設計了一套“國（公司）強民（員工）富、共同事業”平台，以利益來驅動員工，用人性來設計人力資源管理。

這是套打法以股權為激勵，讓中集把“職業經理人”改變成了“事業經理人”。在那個國企改制、下崗潮奔湧、中國一隻腳踏入市場經濟的時代，中集比民營企業更適合這一時期。1990年，中集管理層喊出口號“要做集裝箱世界第一”，6年後實現。

在集裝箱年代，中集總部發揮了統一部署生產基地、統一技術標準、統一接單、統一採購、統一業績考核標準等功能，其高效的管理流程堪稱中國批量化製造業的典範。但值得注意的是，這樣的管理體系只在集裝箱業務上探索過。

隨着中國加入WTO的時間臨近，中國企業的發展速度加快，大家不約而同地想做大做強，走向多元化。

2000年左右開始做多元化是一條艱難的路。當時全球多元化最成功企業的是通用，其掌門人傑克韋爾奇受到中國職業經理人的集體崇拜，他來中國“走穴”時，復星的郭廣昌以後輩之姿向韋爾奇問道，“在中國一説多元化就會遭到質疑，您如何看待”。

韋爾奇的看法顯然無法適應中國的現實狀況，他模稜兩可的説道：比如説在製藥公司和鋼鐵公司，這兩項投資之間找到一個合理的分配，從而實現多元化。

但多元化不是那樣容易的。柳傳志在闡述聯想的多元化戰略時講過：“我仔細研究了韋爾奇，確實學不了。”而一心想在中國複製通用電氣模式的德隆系在轟然倒塌後，其領軍人物痛心疾首的感嘆則更加振聾發聵，他説：“忘掉韋爾奇。”

中國有中國的特色，在這個古老的國度做多元化，需要的是一個大膽的管理層和高效的組織架構。沒有以上二者，是無法駕馭住多種業務同時開展的。關於“怎麼做”，中集管理層也陷入了麻煩。

隨着中集多元化業務的推進，過去的集裝箱時代的統一結構變得越來越臃腫。集團的總部參與各大業務具體運營管理。法律部的精力被項目類工作佔據，沒有多餘精力去把關風控；而採購部只認為自己是集裝箱的採購部，對整體業務沒有規劃。

這就是中國企業多元化的麻煩，容易自上而下用原有的商業思考去看新業務。

如果按照行業規律，企業要想開展多元業務，就需要啓用該行業的精英，讓有經驗的幹部參與決策、管理。然而中國特有的文化，會讓大家重用老人、分封功臣。中集亦然，他們只相信做過集裝箱的管理者。

但隔行如隔山，多元化的集團需要的是一個上通下達的組織架構，是保證在進入新的業務領域時，能夠“招之能來，來之能戰，戰之能勝”的底層基礎。否則，忽略組織架構而去強調業務本身，不管再怎麼努力也是緣木求魚。

很多行業黑馬能夠發育成“獨角獸”，其內部高效的組織架構功不可沒；但這對於習慣了構層層加碼的大集團而言，高效又談何容易？但只有做到了同行做不到的事，才能讓自己從行業中脱穎而出。

因此中集的管理層進行了組織架構升級：分權。這實現了各部門平行結構，體現了制衡原則；總裁與部門之間的垂直關係，突出了監督原則；因此，落實到激勵方面，能夠建立決策人與執行人之間的直接聯繫。

有了高效組織架構的底層邏輯，在進入新的業務領域時，就不會存在過多的路徑依賴，這也是能順利開展多元化的必要條件。大型集團公司的多元化之路，需要理順集團總部與不同板塊之間的關係。

中集在這方面有着清醒的認識：集團總部從具體業務中抽身，專注於發展戰略管控能力，發揮協調和配置資源的作用；有了集團總部的背書，各業務板塊得以放手發展，輕裝上陣，更快地適應市場。

由此，開始在車輛、能化等領域開展多元化探索的中集實現了持續成長，成為國內外擁有100多家分支機構的跨國企業集團。

在嘗試打開北美半掛車市場之初，中集是半掛車的“門外漢”，不少員工都是從成熟的集裝箱板塊抽調過去的。項目開展之初，遇到了不小的阻力。

在當時的彙報會上，集團總裁兼CEO麥伯良給北美項目打氣：“我放手讓你們做北美這個項目，就知道風險的確很大，困難也很大。不過我們做集裝箱收購業務，經驗豐富，身經百戰，手到擒來並且戰無不勝。你們有困難時找我，我全力解決……告訴我，要多少投資，請放心，我到時都會為你們準備好。”

有了集團總部在資源調配上解決後顧之憂，一線業務人員可以大膽推進。最後，北美項目攻克了25項專利，中集一舉打入北美半掛車市場。這讓集團總部和業務一線之間能夠很好地協調配合。有了這種加持，多元化的野心才有落地的可能。

在多個領域進行多元化嘗試，是中集管理層不斷進取的結果，也是野心決定命運。

02 中集進化史：從中國製造到中國智造

中集在製造業的多元化進擊之路，是一個不斷拓展能力邊界，不斷迭代的過程。

基於傳統製造業衍生而出的能力，中集在集裝箱、特種車輛、能源化工及海洋工程等代表領域，都進入了第一梯隊。

集裝箱是中集白手起家的業務。儘管如今中集在集裝箱領域龍頭老大的地位難以撼動，但在篳路藍縷之時，中集只能消化吸收國外的技術，其實是在行業中“出苦力”——更何況集裝箱製造是一個成本領先的行業。

中集在研發上也加大投入，從最初的創新大會，到研究中心，再到後來的研究院，中集培養了上千名工程技術人員。

由此積累起來的技術優勢，也逐漸反映在中集生產效率的大幅度提升上：早期的中集，一條生產線一天只能生產幾個標準大集裝箱，而現在一條生產線一天可以生產幾百個——這也讓中集的在技術和規模上，一直保持領先。

作為擁有40%以上的市場份額的集裝箱製造龍頭企業，隨着物流和運輸行業加入工業4.0革命，中集看到了探求數字化、連接技術和物聯網的必要性。目前，預計有2,800萬至3,100萬個集裝箱在全球流轉。

每年會增加數以百萬計的集裝箱，因此要跟蹤單個集裝箱的位置和狀態（例如完整的冷鏈）變得越來越複雜，集裝箱還經常遭遇物流運輸過程中的失竊、延誤問題。

針對這些長期存在的安全、效率問題，中集集團成立了子公司中集智能（後更名為中集科技），尋求全新的解決方案，將傳感器和跟蹤設備集成在集裝箱中，開發智能運輸集裝箱，利用能夠實現狀態監控的物聯網解決方案，以實現運輸集裝箱的差異化，從而在全球實現了可追溯性。

這些進步能夠滿足客户對可追溯性、控制和安全性的更高級需求，併為“一帶一路”倡議和工業4.0革命提供支持。

1999年，麥伯良等人在澳洲休假時，發現作為當地陸上貨運主力的半掛車，在外觀上好像“集裝箱裝上輪子”，相比當時國內主流的散裝貨車，既高效又安全。

麥伯良感覺機會來了。為此，中集專門請了知名機構做了一次深入的戰略諮詢，數據表明，當時全球半掛車年銷售額達140億美元，是集裝箱的3.8倍，其中歐美銷售額佔比超七成，國內市場則是一片藍海。

為了能迅速切入特種車輛市場，負責集團車輛業務的中集車輛，在2003年到2008年通過一系列密集的併購，迅速擴充了自身的體量。

中集車輛的成績是有目共睹的：在2013年就坐上了半掛車全球銷量第一的寶座，並且在對產品要求更為嚴格的北美市場，也能殺入市場份額前5名的頭部行列。

注：全球半掛車銷量逐年增加，點擊可看大圖

找到需求，實現產銷量增長的同時，中集車輛在產品上也不斷迭代。就在2013年，德國漢諾威工業博覽會上，以信息化技術為驅動力的“工業4.0”概念橫空出世，在中國製造業頭部企業中間也出現了學習和踐行熱潮。

為此，中集國內率先開始專用車智能製造的探索和實踐，中集車輛打造“燈塔工廠”來守望製造業的智能化時代。

採用生產商用車的方式生產專用車，融入PLM（產品生命週期管理）、MES（製造執行系統）等數字化的管理手段，實現了從前期產品配置、產品設計、結構化工藝設計到現場的生產執行的整個過程的信息化數字化管理；

同時，可以把生產現場的數據反饋到設計端，完成數字化產品生產製造的閉環，從而大幅提升了生產效率，大幅縮短了產品交付時間，進一步強化了中集車輛的優質口碑。2016年中集首座燈塔工廠投產，在智能化的加持下，這座燈塔工廠“用造轎車的方式造掛車”在不到3年時間，實現10萬輛半掛車下線的目標。

燈塔工廠下線的側簾箱式半掛車，把過去3個小時的裝卸時間壓縮到1個小時。這種效率的提升，對於“時間就是金錢”的物流業而言，好處是顯而易見的。燈塔工廠的產品一經下線，就廣受好評。

找準需求，快速反應，並且在獲得行業“第一桶金”之後，不斷迭代產品：這是中集車輛成功的秘訣，而這種秘訣也被成功地複製到了中集多元化戰略的其他業務模塊上。

在中集看來，製造業的智能化時代，不僅要讓產品更智能，也需要通過產品反過來讓流程更加智能。集團下屬的中集天達，利用物聯網技術，在機場自動化物流系統的建設上，讓人耳目一新。

從機場行李處理系統，到隨身行李處理系統，再到自動化倉儲及輸送系統——中集對於旅客行李託運的各個環節流程，都給出了智能的解決方案。

中集對於智能化生產和流程的重視，讓傳統製造業進化為“智造業”。不只是燈塔工廠，甚至在最傳統的集裝箱業務上，中集也大力倡導智能化。

2018年深圳國際物流與交通運輸博覽會上，在系統層面，中集展示了其智能終端和大數據雲平台賦能之下，實時可見的全球集裝箱供應鏈；在產品層面，電子關鎖、幹箱定位追蹤、冷藏箱温控等技術，讓看似普通的集裝箱充滿科技感。

在集裝箱主業上，除了標準集裝箱，中集還進入了罐式集裝箱領域，這為集團之後在能化領域的業務拓展埋下了伏筆。

本世紀初，中國作為世界工廠，對於能源的需求與日俱增。這其中，天然氣作為當時最可行的清潔能源，備受關注。

注：中國能源需求未來或將2倍於美國，點擊可看大圖

當時在中海油和中集管理層的一次交流中，對於依賴國外進口的低温高壓的能源儲藏設備，中海油向中集表達了國產化替代的希望。

中集管理層由此受到啓發並作出預判：中國未來將需要大量的罐式儲運設備。2002年，麥伯良批示技術部，關注低温高壓設備，準備進入液化天然氣和壓縮天然氣領域。

不久之後，中集的預判得到了驗證。2004年，國際能源機構公佈報告指出：到2030年，全球天然氣消費量將近翻一番。與此同時，天然氣貿易也將水漲船高，在跨地區天然氣貿易中，以液化天然氣形式進行的比例將從當前的30%提高到50%。

進軍能化領域，意味着中集新的增長點。機不可失，失不再來。當時中集罐箱業務的一線人員，曾這樣上書中集管理層：

“對於新進入者來説，立即展開併購或擴張的風險，確實比較大，而且投入資本也比較大，但從節省開發週期和時間，佔領市場地位角度而言，是可以審慎考慮的，而且我們在此之前也進行了產品開發，對於認識產業鏈、瞭解市場狀況有一定作用，在一定程度上有助於緩衝風險”。

雖然後來中集通過收購安瑞科進入能化領域，雙方的高管只談了15分鐘，便敲定了大致的收購方案；但舉重若輕的背後，卻是敏鋭的洞察和周全的考慮。

中集安瑞科如今已在ISO液體罐箱產銷量上已成為世界第一，低温裝備業務規模全國第一，CNG（壓縮天然氣）、LNG（液化天然氣）、LPG（液化石油氣）三大能源儲運裝備領域產銷量全國第一。

不僅如此，中集安瑞科還在產品的基礎上，不斷向產業上下游進行延伸，這種沿着產業鏈的縱向整合能力，助力中集安瑞科為客户提供更豐富的產品組合與更全面的解決方案。

目前，中集安瑞科已成為能源、化工和液態食品等多個領域的關鍵裝備製造商、工程服務和系統解決方案提供商。

集團多元化戰略甚至在子公司身上也成功複製——中集安瑞科就像一個小“中集”。

中國的大國崛起之路，與跨越海洋的國際貿易有着密切的聯繫。中國也越來越重視海洋的戰略意義，十九大報告中提出了“加快建設海洋強國”的目標。

中集也把目光投向了更廣闊而深邃的海洋，大膽地進軍體現高端製造水平的海洋工程裝備領域。在做出這一決策時，中集的管理層並沒有選擇閉門造車，而是通過併購已經在行業內頗有影響的煙台來福士。

這種高舉高打，將已經成熟的先進技術先行吸收，然後通過模仿學習，升級為共有知識產權，最後進化為具備完全自主知識產權的自主設計之路。

這種善用巧勁的做法，讓中集海工在短時間內迅速成長。

目前，中集已交付的深水半潛式鑽井平台佔中國78%市場份額。正在建造5座深水半潛鑽井平台，佔全球23%市場份額；其中3座GM4-D是全球少數、中國唯一可以在北極圈內作業的半潛式鑽井平台，2座D90是全球作業水深和鑽井深度最深的半潛式鑽井平台。

在大眾的一般認知當中，海洋工程裝備等價於海上油氣開採平台、特種船。實際上，在這種狹義的定義之外，中集海工在非油氣開採領域的專業裝備製造上，獲得了國際大買家的認可。

“油氣行業有較強的週期性，如果不是因為2014年之後國際油價的下跌趨勢，中集的海工業務是可以盈利的。”

中集海工技術負責人進一步表示，中集在深海漁業裝備、海洋風電等領域，都積累了不少成果。

今年3月底，中集建造的全球最大三文魚養殖工船完工，將前往老牌漁業強國挪威開展作業。2019年10月底，中集攜手國家電投，雙方達成戰略合作，共同推進海上風電產業鏈加速落地。

但公司基本面並不一定能在股價上得到必然的反映。更熱衷於追逐短期業績爆發的市場化資本，卻並不青睞多元化的龐然大物。

在中集的投資者座談會上，有券商高層指出，多元化的大公司研究起來工作量太大，太過複雜，所以研究員和基金經理通常會敬而遠之。可以想象，像中集這樣的多元化巨頭，資本通常不願給予較高的估值。

從這個角度講，資本市場上追求短期收益財務投資者，並不歡迎中集的多元化。如果用股價來衡量一個公司的成敗，那中集的多元化在財務上無疑是“失敗”的。但他所做的跟華為一樣，構建了中國智造的基礎。

中集通過多元化積累的無邊界的製造能力，是“中國製造”邁向“中國智造”升級之路的縮影——這是逐利資本無法衡量的資產。

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03 可以複製的護城河

這種逐利資本無法衡量的資產，是中國的核心資產，也是長期價值的體現。我們可以從“國家隊”的操作中，尋找蛛絲馬跡。中國的核心資產，必然會是被“國家隊”長期持有，並且堅定不移支持的。

中集集團的兩大股東——中遠和招商——都由國資委直接管理；並且體現國家資本意志的兩個大股東，其持股比例基本長期維持在一定比例。

國有資本的目光更為長遠，並不在乎短期的得失。以中集的主營業務集裝箱製造業為例，雖然行業已經步入成熟期，但只要完全顛覆集裝箱的創新還未大規模推廣，集裝箱就有用武之地。

（點擊可看大圖）

根據中國集裝箱行業協會數據，2018年，中國集裝箱生產進入高位運行週期，全年產量約425萬TEU（國際標準箱單位），較上年增長約12%，創集裝箱生產規模歷史最高水平，全球市場佔有率為96.1%，其中中集佔據了全球集裝箱44%的市場份額。

航運資訊公司德魯裏在其發佈的報告中預測，長期來看，集裝箱市場仍能保持3%左右的複合增長率。集裝箱行業已經進入成熟期，並且中集作為集裝箱行業老大，自然會分得行業最大的蛋糕——國有資本當然有充分的理由長期持有行業龍頭。

既然國家做好了長期持有的準備，又有什麼值得擔心的？長期來看，賭國運的人，從來沒有被虧待過。除了行業因素之外，中集集團能被“國家隊”長期持有，還因為中集能夠提供可以複製的護城河。

著名的投資機構晨星，曾從五個維度解構企業的護城河：1.低成本優勢，壓縮競爭者的利潤空間；2.巨大的規模體量，增強抵抗外部衝擊的能力；3.高昂的轉換成本，使用户難被搶走；4.無形資產，有助於塑造品牌忠誠；5.軟護城河，尤其是體現在組織管理上。

按照這一框架，中集的護城河=高效的管理+可拓展邊界的製造能力。

簡明高效的管理，能夠讓信息高效的在集團內部上傳下達；各業務板塊平行並列，業務板塊領導者直接向總裁負責，一方面促進各業務之間的競爭；另一方面，便於管理層更高效地配置資源。並且這種分層管理的做法，也能有效地克服大集團常見的大企業病。

中集通過多元化，將外界先進技術“拿來”之後，經過消化吸收為我所用，進而形成的大規模的可拓展邊界的製造能力；這種製造能力的基礎，是中集結合自身優勢與外部資源，把點連成線，最後編織出了一張可拓展邊界的製造能力的“大網”。

相比於美國東西有兩大洋“天塹”，國土橫跨北美大陸，外無強敵環伺的得天獨厚的地緣條件，中國比美國更需要這個可以複製的護城河。

當前全球化的趨勢有所放緩，在全球化紅利的退潮期，中國就更需要強大的製造能力作為自己的護城河，構建紮實的底層應用，以備不時之需。

“科學技術是第一生產力”，中國當然需要華為這樣的高科技企業。然而，高科技企業需要“工程師紅利”的滋養。儘管在龐大的人口基數下，從2018年起，我國每年大學畢業生超過820萬；但不能忽視的一點是，我國本科生在14億人口中的比例僅為4%左右。

既然國家已經把保就業提到了經濟和社會發展的首要位置，那麼中國的核心資產所能提供的工作崗位，需要覆蓋和惠及大多數普普通通的勞動者。

三十年河東，三十年河西。曾經被人嫌棄的製造業，如今成了各國不僅想留住，更要往回搶的“香餑餑”。原因很簡單，世界各經濟體需要製造業來保障普通勞動者就業。

中集作為多元化的製造業集團，其創造的就業崗位是全方位的。2019年底，從氬弧焊工到投資經理，中集在全國範圍內僱傭了49715名員工。

不過，創造就業的另一面，是人均收入水平的上升，而這也意味着中國製造業要面對成本上升，產業鏈外遷的挑戰。同時，我們還要應對世界格局的改變，尤其是中美雙邊關係陷入僵局，兩極格局似乎已經成型。

能夠保障民生的製造業就顯得更為重要。

近期提出的新基建，這其實對於製造業來説不失為一場機會。中集CIO潘進傑認為：這可能是一個產業升級的機會，也給傳統製造業帶來的機會。中集產品的智能化水平會更上一個台階，遠不會像現在這麼簡單，只是產品上裝一個互聯網傳感器能簡單定位服務。

而這其實是產業趨勢，在5G和雲的支撐下，物聯網技術和應用已經趨近，未來將是大龍頭整合細分行業的時代，會誕生更多的萬億級別公司，他們將以專業的能力解決更多的行業問題。而中集衍生出的可拓展邊界的製造能力，是邁入下一個時代的門票。

中國製造業的下一個時代，應該是中低端和高端兩條腿走路。中低端提供最初的經驗積累，實現從0到1的開始，為高端製造業打下堅實的基礎；高端製造業在不斷創造新高的同時，最新成果往往也能對中低端製造業產生“反哺”增益。

在這條路上，中集探索出來的可拓展邊界的製造能力，體現為多元化之下的從高端到中低端的全方位能力。中集不僅能夠在代表高端裝備製造的海工領域取得縱向突破，還能在多樣化的業務中，構建彼此之間的橫向聯繫。

2018年，中集首次明確提出了打造冠軍工程戰略，將通過精益管理+科技創新，推動產品創新和製造技術升級，提升現有冠軍產品競爭力和盈利率。同時，沿着“智能製造、智慧物流”的戰略發展方向，積極在冷鏈物流、天然氣儲運、消防裝備等產業鏈中具備核心優勢的細分領域內增加10多個冠軍產品，未來幾年，計劃形成30個冠軍產品羣。

中集拓展能力邊界的過程，在指導思想上，依靠的是“為物流和能源行業提供高品質與可信賴的裝備和服務”的使命；在具體操作上，中集善於挖掘不同業務之間的互補、協同效應。每次成功的一小步，通過不斷迭代，最後將成為量變到質變的一大步。

同時，中集也深刻認識、把握全球正邁向數字化智能時代的趨勢，積極向智能製造轉型升級。2018年中集首次向外界宣佈未來將聚焦於智慧物流與智能製造方向發展。中集集裝箱、車輛、能源化工等業務正分別以“龍騰計劃”、“燈塔計劃”、“夢六計劃”等加大投資，加速進行智能製造升級。

另外，不只是新基建，即便是傳統基建，在外部環境劇烈變化的情況下，也會出現“第二春”。

2020年是全面小康的建成之年。儘管中國早已在總量上成為世界第二大經濟體，但我們還有10億人沒有坐過飛機。傳統基建和製造業雖然辛苦，但如果沒有它，貧困地區的小鎮青年，可能連進城的機會都沒有。

未來，中集將向‘中集有明顯優勢、中國市場存在短板且有強烈需求’的業務領域延伸和聚焦，如冷鏈、消防、天然氣裝備、物流等。同時，積極整合中集在全球的優勢資源，全面助力這些新業務的發展。”

在這個方面，中集的傳統業務不僅能夠創造就業，而且還可能存在潛在利好——畢竟資本市場對於中集的傳統業務往往不會給予較高的估值，這種情況下，一旦出現結構調整和景氣拐點，中集未來可期。

如果以長遠的眼光來看中集，它值得市場期待。某種意義上，它也是深圳製造的代表，集合了富士康的製造能力和華為的技術野心。至於如何才能守住中國的製造業，走向智造的升級？或許，我們可以從中集的探索中尋找到答案。

堅持成本領先戰略，對於中低端產品不放棄，把強大的生產能力牢牢地攥在手裏。高舉高打，保持開放，通過合理併購，“拿來”先進技術為我所用。因此，中國不僅需要高科技前沿的華為，還需要在不同產業鏈上的中堅力量——“中集”。

隨着逆全球化的趨勢加強，我們需要更多的華為走上高科技的山巔，也要有中集這樣的智造業龍頭承接14億人的就業。這是其他行業不能提供的核心優勢。所以只有深入瞭解“MADE IN CHINA”的變化，才能讀懂中國之未來。