會員電商意圖“環謁於邑人”，雲集終究“泯然眾人矣”_風聞
蓝莓财经-客观深度的财经分析2020-05-27 17:58
今年可以説是社交電商步入快車道的一年，無論是直播帶貨的興起還是宅家必經的線上社交，都在為社交電商鋪路。但出乎意料的是今年的社交電商領域很意外的沒有太大動靜。
還記得差不多去年這個時間，喊着"中國會員電商第一股"口號的雲集微店大張旗鼓的殺向美國。但一年時光過去，這個當初以會員電商為側重點的社交電商平台每股價格從發行時的11美元降為3.4美元，總市值7.22億，已去七成。
而最近一期財報顯示，雲集微店2019年度淨虧損1.24億元，較去年同期擴大121%，將時間線延長，雲集已經連虧四年。雲集全年GMV為352億元，同比增長55.1%，雲集總收入為116. 72億元，同比下滑10.3%。
收入下滑，虧損擴大，雲集微店的會員制社交電商的故事還講的下去嗎？
一、對比Costco，雲集的會員制度並不"純粹"
雲集早期以微商立身，採用S2B2C的方式，為微商從業者提供供應鏈和服務，主要運營方式是收取會員費，拉人頭，多級分銷。這種獲利方式被政府處罰之後，雲集改多級分銷為一級分銷，如今的定位是"以社交驅動的精品化會員電商"。
雲集從社交電商轉變為會員電商，其實也就是在社交電商的基礎上分化出一個分支。在互聯網下半場，立足場景的差異化競爭顯得尤為重要。雲集的轉變也不失為一種錯位競爭的方式。
以雲集的財報數據來看，雲集的轉變並沒有很成功，在分析雲集的會員電商模式之前，我們先説一下把會員制玩的爐火純青的會員倉儲式量販店Costco（好市多）。
Costco在全球7個國家設有超過500家的分店，目前擁有9200萬會員，消費者必須繳納會員費才可消費。自成立以來，好市多利潤率較為穩定，去除極值外，毛利率保持在11%-14%，淨利率則保持在1%-2%。
可以説現在的互聯網行業，很多都效仿了Costco的商業模式。極致的性價比吸引客流量，客流量大銷量也就上去了，小米和拼多多都有受到Costco的影響。也就是邊際效應，賣的越多，成本越低。
而極致的性價比讓消費者甘願為Costco付會員費。很早Costco就不是靠售賣商品掙錢，而是靠會員服務。以2014年的數據為例，Costco會員營收24億，貨物利潤在10億左右，扣税後淨利潤20億，和會員收費差不多，也就是掙個會員費。是不是有點像如今的互聯網企業，不靠軟件掙錢，靠廣告掙錢，典型的"羊毛出在豬身上"。
相比於會員零售Costco的商業模式，雲集向會員電商的轉型並不純粹，也不成功。
從收入的角度來看，會員業務收入正在持續下降。目前雲集營收商品銷售收入、會員業務收入、商城業務收入以及其他收入。對於會員電商，會員業務收入應該佔其一大部分，而云集的會員業務收入卻不理想。雲集的核心業務收入卻出現了下滑。
財報顯示，雲集2019財年第四季度的會員業務收入為1.46億元，較2018年同期的9.3億元下降84.30%；2019財年全年的會員業務收入為7.77億元，較2018年同期的15.52億元下降49.94%。
從會員角度來看，陷入增長瓶頸，質量存憂。早期雲集依賴於社交的傳播和多級分銷、“人頭激勵"的策略獲得會員用户的原始積累，會員的裂變增長進一步促進了業績的爆發。
雲集選擇將個體微商難以標準化的部分標準化，承擔商品的供應、物流與售後等服務。對招募的個人店主進行服務與營銷的培訓，個人店主可以輕鬆的實現無門檻的開店，平台承擔銷售風險，通過微信羣或朋友圈幫助平台進行流量的獲取和商品的分銷。
雲集的用户分為兩種：微店店主、消費者。雲集分別推出了雲集微店、雲集VIP來對標兩類用户。微店店主們通常是有一定的社交圈、有精力、有意願做副業創收的用户，而云集低成本、輕創業以及可以當作副業創收的性質吸引了這部分的用户。
雲集定位會員電商後，其會員數量的增長也會受制於會員電商的模式，即門檻高，粘性強，難以實現爆發性增長。
雲集為了解決其用户增長難題，頻頻採用降低門檻的獲客方式保持會員用户的增長，以拉動業績增長，甚至今年1月開始註冊雲集賬號就能獲得之前付費才能成為的鑽石會員，一年時間。
根據財報顯示，截至2019年12月31日底，雲集電商交易會員，在過去的12個月中，從610萬增至960萬，比2018年同期增長57.4%。
看似會員增長迅速，但財報中還有一項數據，讓我們看到了真相。
2019年全年雲集的銷售和市場營銷支出為人民幣11.875億元，較去年同期的人民幣9.551億元，增長24.3％，佔總收入的10.2％。
財報解釋為，主要是由於擴大的會員基礎而增加了會員管理費和為吸引更多受歡迎的品牌和商家從事其市場業務增加的業務推廣費用。也就是説現在的雲集通過加強營銷，增加成本壓縮利潤的方式，換取會員數量的增長。
降低門檻，讓利，增加營銷，採用燒錢方式換來的用户付費會員意識必然小於老的會員用户，且留存率沒有保障，質量存憂。
從雲集電商的毛利率來看，會員電商性價比的特徵有名無實。雲集2016年到2019年連續四年毛利率分別為23.80%、19.73%、17.74%，20.7%，而以會員制零售Costco的毛利率在10%到15%之間，同樣以自營為主的電商平台京東2019年毛利率在14.6%，雲集電商的毛利率明顯高於後兩者。
所以説雲集電商的會員電商可能定位並不純粹，與大眾用户所認知的普通電商平台區別不會太大。
二、“泯然眾人"的會員電商
在競爭激烈的中國電商行業，會員電商確實是個差異化競爭的垂直賽道，但也是最難做的垂直賽道。
從宏觀角度來講，互聯網行業已經進入下半場，流量紅利已經用盡。在上半場各大電商平台爭搶流量時，雲集正處在"傳銷"的陰影下，早期雖然也積累了一部分會員用户，卻已遠遠落後。流量紅利消失的下半場，獲客成本增加，而會員電商需要付費才能消費的特性也註定了其用户增長緩慢的特性。
平台建設是由高頻帶動低頻，由單一走向多元，由多元走向生態閉環的過程。在平台的高頻業務逐漸穩定時，必定開始發展自己不重視的低頻業務。會員制電商對於阿里、京東來説，就是屬於低頻業務。
京東在2015年就推出了京東plus會員，天貓在2018年也推出了88會員，雲集對比京東和天貓的體量，自然是小巫見大巫。電商巨頭對會員制的構建是為了進一步完善自己的生態，但對於雲集來説，是生存空間的進一步壓縮。
同時消費者對會員電商有信任缺失的現象。在今年天貓3·8活動期間，有天貓88會員用户在微博發聲，同一款商品，自己88會員價格比普通用户價格貴，懷疑有大數據殺熟。
天貓超市隨後回應，是"新人專享價"顯示問題。但網友似乎並不買賬，不買任何vip的熱評佔據評論榜首。在黑貓投訴中，以"會員 殺熟"為關鍵詞搜索，有79條結果。
電商行業起勢靠流量，成敗供應鏈。從供應鏈角度來講，雲集依然沒有強競爭力。Costco之所以能靠會員費盈利，強大的供應鏈是重要原因。
Costco每一樣東西只有兩三個品牌，都是最好的，而毛利率只有1%到14%。供應鏈主要對接的工廠，也就是貨物的源頭，這是Costco超低毛利率的原因。Costco販賣的商品自營品牌佔25%，合作品牌佔75%，有強大的議價權。
而在電商平台競爭激烈的中國，雲集的供應鏈很難脱穎而出。論自營，京東在自營方面經營多年；論價格，廠家為了保證銷售渠道和定價權，不會單方面給一個供應渠道降價，拼多多、淘寶、京喜現在都在做百億補貼讓利消費者換取流量。
從用户角度來看，雲集的定位也有失誤。雲集起源於社交微商，“寶媽"羣體是其用户的主要組成部分。轉型為會員電商後，“寶媽"仍然是其用户的主要部分，這部分羣體希望憑藉雲集的拉新返利和分銷模式做個副業掙錢。
但隨着雲集轉型會員電商，降低會員門檻，拉新返利利潤減少。而云集的分銷商品價格對比其他平台並無優勢，銷量也難做，久而久之，也會造成這方面用户的流失。
雲集在面臨會員電商的諸多問題之後又開始轉型，轉變單一自營模式，開啓商城業務。2019年二、三、四季度商城業務營收分別為0.53億元、0.86億元、1.69億元，佔總營收的1.7%、3.1%、6.9%。商城業務營收持續增長，但營收佔比依舊很小。
而面對電商市場的瞬息萬變和電商平台的激烈競爭，商城業務能否成為下一個營收增長點，還待時間檢驗。
三、繞不開的流量與營銷，講不下去的社交故事
其實對於如今的社交電商而言，在拼多多崛起之後，已經很難再有新軍入局了，原因有兩點：
一是流量：
身處互聯網中，無論哪個行業都不可避免的進行着流量的獲取→分發→變現，互聯網商業中，從來都不缺乏有精模式、好產品的企業，但能成為巨頭的，始終是手握流量的一方。
上半場野蠻生長，重的是流量的數量，以數量來撐起企業成長的場景；到了下半場，紅利的消失實際就是流量的獲取變貴，這時流量的質量>數量，留存>拉新。
在PC互聯網時代，搶佔互聯網流量紅利製造出了天貓、京東這樣的電商霸主，在品類大而全、價格戰持續燒的情況下，如今，新興的電商品牌靠燒錢做大流量已經不可能了。
尤其是在互聯網流量紅利殆盡，流量獲取成本越來越高時，傳統電商也面臨流量難、流量貴的問題。
而移動互聯網時代，流量的碎片化特徵明顯，如何玩轉這些碎片化的流量，實現更高的流量轉化率，是贏得移動電商市場的關鍵，而社交則是一個最佳切入口。
基於社交的"強關聯"以及"去中心化"的特色，讓商品和人的信息流實現重構，降低品牌與用户之間的連接成本，也為品牌降低流量成本、挖掘網上購物存量用户價值提供瞭解決方向。
基於人脈、以信任為核心，用户在社交媒體上關於商品的關注、分享、互動，往往有着病毒般的傳染性，可以實現無限裂變。為此，微信這個流量巨鱷也成了社交電商玩家們的"主戰場”，尤其是針對對下沉增量市場的作用可以稱得上是"超出預料”。
二是營銷：
對於商品經濟而言，營銷都是必要的，因為無論是線下店鋪還是線上電商，其本質都是孤獨的，能接收的信息只有店家的單方面輸入，這就導致用户始終處於一個被隔離開的信息孤島，始終處於被動的一方。
而社交電商的興起，將社交與電商相融，通過社交關係網絡使得有着相同需求的用户被歸位一類，彼此可以有效的進行信息的交流、裂變、傳播，由各自的社交網絡進行甄選，更為垂直也更為高效，也因此迅速積累起更多範圍的用户。
而且諸多社交電商在前期的發展過程中能夠做到持續的低價競爭，其中有一點至關重要，那就是社交電商把營銷的這部分開支放給了用户。
無論是各式廣告、宣傳推廣、甚至是減價促銷等都是營銷，而這筆開支往往最後都要落在產品上，成為用户的額外開支。
而社交電商平台們則是將這份營銷開支放給了用户，用户通過社交屬性進行商品的分享傳播本身也是一種營銷，而因此獲利減價就是把這份利原封不動交還給了用户，少了這份溢價，自然而然具備着低價競爭的優勢。
但是隨着社交電商的逐漸發展，這種形式也逐漸被其他模式所適用，而且這種讓利於用户的模式更適合起初的發育期，而到了這種外部羣雄四起，內部資源不足的情況，難以為繼。
總的來説：
對於雲集微店也好，其他的社交電商後來者也好，社交這個屬性的故事已經很難講下去了，市場上的社交電商空間已經很"擠”，再想要插一腿，只能找到更加垂直，更具差異化的競爭發展方向，這條路，沒有實質性的創新是走不舒服的。
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