疫情插曲下，美團財報暗藏何種玄機？_風聞

文|韓志鵬

疫情衝擊波尚未褪去，美團點評交出了一季度財務答卷。

受疫情影響，美團點評一季度營收約168億元，同比減少12.6%；經調整淨虧損2.16億元，同比收窄79.4%，連續三個季度的盈利勢頭戛然而止。

覆巢之下豈有完卵，重線下模式的企業遭遇疫情“黑天鵝”，美團點評亦不能倖免。但財報發佈後的首個交易日，美團點評放量大漲，盤中一度漲超10%，市值站上千億美元。

虧損之下，投資者為何認可美團點評？

今年，正好是美團點評成立的第十個年頭，從最初的團購網站，到如今的“吃+超級平台”，即使受疫情的短期影響，美團點評的規模化路線並未被撼動。

財報發佈前幾日，王興繼續在飯否上表達着對貝佐斯的欣賞，而正是在13年前，貝佐斯在他的第一封致股東信中談到“長期主義”：It’s All About Long Term（一切圍繞長期價值展開）。

王興的飯否

如今，美團點評正踐行着長期主義。

疫情插曲攤開美團Q1財報，疫情影響是實打實的。

外賣餐飲、到店酒旅，美團點評的兩大核心板塊均在一季度遭遇打擊。首先看外賣餐飲，本季度，美團點評外賣餐飲營收94.9億元，同比減少11.4%。其中核心的佣金收入85.64億元，同比減少13.7%。

對此，美團點評解釋道，佣金收入下滑主要由於用户購買頻率下降、訂單量減少，以及臨時佣金返還、豁免政策和訂單組合的變化。

當然，疫情衝擊是第一位的原因。

今年1-2月，民眾被迫居家隔離，餐飲消費需求大幅收窄。一季度，美團點評餐飲外賣的交易金額為715億元，同比下降5.4%；交易筆數13.75億次，同比下滑17%；日均訂單量約為1510萬筆，同比下降近兩成。

因此，美團點評餐飲外賣業務錄得經營虧損7.09億元，但同比去年Q1虧損15.42億元，經營虧損同比收窄54%，經營利潤率由2019Q4的3.1%轉為-0.7%。

其次，較之餐飲消費，到店業務、旅遊、酒店住宿的需求下滑更為嚴重。一季度，美團點評的到店酒旅業務收入31億元，同比下滑31%；酒店間夜量為4280萬，同比下降45.5%。

過去，到店酒旅是美團點評的“利潤奶牛”，但在疫情之下，該業務的利潤大幅收窄。第一季度，美團點評到店酒旅業務的經營利潤為6.8億元，同比下降57.3%。

疫情之下，美團點評虧損是意料之中的。

不過，疫情衝擊的不僅僅是美團點評，幾乎所有重線下模式的生活服務企業無一倖免，例如餓了麼。據阿里第四財季財報顯示，其本地生活服務營收48.41億元，同比下降8%，原因是受疫情影響，餐飲商户及本地生活服務商户大規模停業。

阿里之外，攜程在2020Q1的業績指引中表示，公司預計當季淨營收將同比下滑45%-50%，運營虧損約為17.5億-18.5億元。

同時，根據中國飯店協會發布的報告顯示，僅2020年春節的7天內，28個省的5109家酒店，累計損失超過12.3億元。

線下行業一片慘淡，連巨頭美團也不能倖免。

但撥開疫情的“迷霧”，美團點評的財報依舊不缺驚喜。第一季度，美團點評餐飲外賣交易金額為715億元，佣金收入86億元，佣金率約為12%；而在2019Q1，該業務交易金額756億元，佣金收入99億元，佣金率約為13%。

另外，由於疫情期間消費者的正餐外賣需求增長，零食、簡餐訴求下滑，這推動美團點評外賣餐飲的平均客單價，同比增長14.4%。

由此可以看出，一方面美團點評在疫情期間推出的“返傭計劃”正在起作用；另外更重要的是，疫情期間，過往不重視開展線上經營的高級餐廳、連鎖餐廳等品牌餐飲，紛紛加入美團點評，推出外賣服務。

例如燒烤品牌“木屋燒烤”，疫情之前，木屋燒烤的外賣僅佔營業額的5%；疫情爆發後的20天，木屋燒烤的外賣業務增長了10倍，收入恢復超過50%。

高品質餐飲商户的入駐，進一步提高了外賣的客單價，這也是傳統餐飲品牌接觸數字化，以及美團點評廣泛拓展B端商家的重要契機，而此類商家的入駐，也會帶動外賣市場向高品質、提升服務價值的方向進化。

對美團點評而言，這自然是長期利好。

除此之外，一季度美團點評的新業務收入42億元，同比增長約5%；增長原因主要是疫情期間，消費者買菜需求增長，推高了美團的買菜、閃購和小貸業務。

同時，雖然疫情期間業務量下滑，但平台成本也得到有效控制。一季度，美團點評騎手成本同比減少約15億元，網約車司機的相關成本同比減少5億元。

由於成本支出的水閘被收住，美團點評本季度的毛利潤同比增長3%達52億元，毛利率達到31%，同比2019Q1上漲近五個百分點。

顯然，即使有疫情小插曲，美團點評的財務答卷仍不乏閃光點。

疫情總會過去，但平台也不宜過度樂觀。美團點評就在業績電話會議上表示，現在很難展望未來的具體情況，因為當下環境還存在很多不確定性。

所以，由於一場突如其來的疫情，美團點評的虧損與業績下滑也是可以預見的，但透視這份特殊時期的財報，美團點評的表現真的“慘不忍睹”嗎？

市場看走眼了？

第一季度，美團點評淨虧損2.2億元，虧損率為1.3%，但遠低於市場預期的虧損11億元。而在財報發佈後的首個交易日，美團點評開漲6.12%，收漲6.44%，市值超過1000億美元，穩坐中國互聯網公司市值季軍的寶座。

美團點評股價開漲（5月26日）

看來，業績大幅縮水之際，市場依然看好美團點評。

國信證券研究表示：疫情使得廣大的品牌商户開始快速的加入到外賣供給側，這是非常重要的一個變化……正如我們在逐漸適應會議電話一樣，品牌商一旦使用起外賣平台，它們會越來越適應這一方便、高效的電子商務環境。

國信證券總結道，美團點評Q1乃至全年着力倡導拓展品牌商户的關鍵原因正在於“培養習慣，着眼未來”。因此其繼續維持對美團點評的“買入”評級。

另據美銀美林的研報顯示，長遠來看，美團上將入駐更多高檔餐廳和酒店，加之家庭對雜貨/新鮮農產品購物的滲透率提高，該投行重申對美團的“買入”評級。

虧損之下投行堅持買入，莫非市場看走眼了？

答案必然是否定的，因為短期的疫情影響，不會改變美團點評的規模優勢，尤其是在生活服務戰爭格局已定之時。

經歷千團大戰、外賣燒錢戰後，美團點評打出了“吃”這一核心長板，底座是外賣（抓流量）和到店酒旅（利潤奶牛），以此構建起生活服務“超級平台”，在市場份額、用户數量等核心指標上保持領先。

這是市場長期看好美團點評的根本所在。

具體到餐飲外賣中，美團、餓了麼這類平台連接線上交易和線下騎手團隊，連接的是B端商家與C端消費者。而在C端，平台之間不僅競爭用户規模，更角逐用户習慣。

本質上，平台提供的餐飲服務只要滿足用户需求，品質上有過硬保障，消費者就會買單，並且久而久之，用户點餐會形成路徑依賴，無形中拉高了用户遷移成本。

因此，用户習慣的沉澱對平台而言至關重要。在這方面，美團底氣十足，此前有數據顯示，美團生活服務類產品的新增用户，80%來自高頻業務（外賣/到店）的轉化，不同頻次業務反覆疊加，進一步佔據用户心智。

Q1財報顯示，美團交易用户數達4.5億，同比增長8.9%。

向C端提供優質服務、沉澱用户習慣的同時，生活服務平台的B端戰爭更為兇猛，各路玩家都竭盡所能聚攏商家。一季度財報顯示，美團活躍商家數達610萬，同比小幅增長5%。

積累商家規模固然重要，但伴隨互聯網紅利時代結束，存量戰爭收尾，外賣燒錢補貼階段告一段落，於C端如此，於B端更是如此。

因而，當存量商家基本被餓了麼、美團兩大平台囊括後，精耕細作、挖掘增量是必然之舉，例如前述品牌商家入駐美團，以及推出“春風行動”百萬小店計劃，為新開商户提供一個月免息貸款等。

繼續深入縣城小商家、品牌大商家，外賣B端正由粗放走向精細化。

同時，站在B端考慮問題，選擇平台的核心點應在於誰能提供更大效益，帶來更多流量和收入轉化，而非着眼於短期的佣金率問題。

地歌網在兩次田野調查中發現，美團外賣的單量普遍高於餓了麼。例如杭州一家重慶小麪店，疫情時美團日均100多單，餓了麼日均30-40單；江蘇一家酸菜魚店，正常情況美團外賣月均600-900單，餓了麼月均400多單。

流量越大、收入越大，商家也會用腳投票。

顯然，當餐飲外賣走向精細化運營，平台、商家都將更聚焦於投入產出效率，這帶來的長期效果，正是餐飲外賣品質化競爭時代的到來。因此，餐飲外賣的競爭也早已不是“點對點”的對壘，而是一場系統性戰爭，考驗的是底層連接能力。

例如美團點評，其在B端的優勢不僅是商家規模，而是藉助涵蓋食材採購、訂單和點餐管理、財務賬期等在內的SaaS後台，提升商户服務效率，在平台端沉澱大量交易數據，商户使用習慣得以固定，進而形成“B端板結”。

所以，系統性不僅體現在商家數、交易額等指標上，更是基於平台在底層技術、商家數字化、配送隊伍顆粒度等方面的持續耕耘，不斷塑造一體化能力。

這也正是美團點評領跑賽道的關鍵之處。

用户習慣、商家精細化、系統性能力，即使受疫情影響，生活服務領域的核心競爭點不變，餐飲之外，酒店行業的地推爭奪、網約車行業的運力調配比拼等皆是如此。

反觀美團點評，從財報中也可看出，由於對用户、商家等方面的長期發力，其在外賣領域建立起規模優勢，以到店酒旅為盈利支撐點，並將業務半徑劃到出行、生鮮、即時配送等各個領域，增長的輪子在持續轉動。

因此，即使有短期虧損，市場也會看好美團點評。

業務盤子越來越大，Q1業績電話會上，美團點評CFO陳少暉也表示，美團的長期理念是先把企業規模做大，先只關心效率和規模，而非短期的變現率。

所以，在不可撼動的規模背後，美團的長期主義戰略浮出水面。

長期主義隨着生活服務消費的崛起，商家端會成為兵家必爭之地。

美團點評Q1財報中，包括B2B餐飲供應鏈服務的新業務收入42億元，同比增長約5%。美團點評也在財報中介紹到，一季度其推出獨立品牌“菜大全”，專注於賦能傳統農產品市場的數字化經營，這意味着美團在商家端運營的進一步細化。

如前所述，B端競爭不能簡單地停留在商户增長指標上，而是不斷向配送能力、食材採購、B2B等供給側數字化的方向轉移，這一具有足夠想象空間的市場，將是美團點評塑造新業務曲線的領地。

例如食材採購領域，在C端，美團已經上線美團買菜，以前置倉方式觸達城市末端的社區用户；而在B端，美團點評的“快驢”上線已有四年時間。

2016年，美團就上線了商家後台系統“快驢”，而其中的“快驢進貨”則代表着美團在供應鏈採購層面的重要佈局，截止到2019年底，快驢進貨已佈局全國22個省的42座城市，上海的老盛興、老盛昌等傳統品牌餐飲，也已接入快驢進貨。

從提供正餐消費，到優化食材採購服務，一方面可以看出美團點評在供給端的深入佈局，另一方面也可窺見，美團點評繼續強化以“吃”為核心的業務佈局。

“吃”是剛需、是大市場，對於“吃”，美團也是多點發力。

不止前述的供應鏈佈局，在配送端，美團在去年5月推出新品牌“美團配送”，將配送能力打造為開放平台；而截至目前，美團旗下活躍騎手數量接近400萬，覆蓋全國2800個縣級以上的城市，涵蓋約620萬的多品類商户。

按照傳統思路理解，美團騎手的主業是送外賣，但隨着業務輪子的持續轉動，美團將自身業態延伸到生鮮、商超等領域，而配送團隊正是連接門店與消費者的重要樞紐。

在配送端，美團不僅有騎手隊伍，還有圍繞此建立的配送站點、智能配單系統等，輔之以上述手段，美團得以將運力觸達“最後一公里”，包括城市小區、縣城等，這也為其後續涉及即時配送的業務打下基礎。

同時，持續發力B端，正是美團“長期主義”的表徵之一。

王興也在業績電話會議上表示，美團是一家以長期為主的企業……疫情期間的線上服務和在線運營被消費者、商户等廣泛使用，這將為加快供給側數字化進程，帶來新的增長動力；未來，美團將聚焦生活服務業新基建，全面助力商户數字化升級。

王興還強調，美團的業務增長目標是2025年日訂單5000萬。

注重長期，注重規模增長而非短期變現，在生活服務的賽道上，美團點評勢必會將雪球越滾越大，其業務正從餐飲外賣延伸至出行、生鮮、美業等各個維度。

這同樣是美團點評“吃+超級平台”的野望。

當然，輪子越大，挑戰者越多。最首要的對手就是餓了麼，其藉助支付寶的流量入口不斷髮力；在B2B層面，餓了麼上線了“有菜”，並且與叮咚買菜達成戰略合作。

市場上強者如雲，對手不止餓了麼一家。即時配送領域的達達、生鮮新零售領域的盒馬、美容美業領域的新氧和更美、單車領域的哈囉和青桔等，都會是美團點評的直接競對。

競爭廣泛存在，但陳少暉也表示，競爭對美團點評而言不是很大的問題，美團仍然要通過平台來對本地生活服務進行數字化。簡單理解就是繼續踐行“吃+超級平台”，做大業務規模的蛋糕。

從商業模式上看，以“吃”為核心的業務是高頻剛需，是流量入口，美圖點評以此沉澱大量用户，並藉此帶動出行、電影票等低頻業務的增長，即以高頻打低頻。

在生活服務領域，線下場景處處相連，三五有人聚餐後總會看場電影，甚至閨蜜之間做個美容，而在吃喝玩樂後，異鄉人需要酒店住宿，城市本地人也得打車回家，消費場景得以再次延伸。

最終，場景互相連接，美團點評由規模效應走向網絡效應。

回看美團Q1財報，短期影響不會動搖其規模優勢，更不會改變美團的長期主義，而美團在實現規模效應向網絡效應的進化時，其市值和業績將再次飛昇。