出生即巨頭，馬雲落子七年後，菜鳥成為行業“滅霸”了嗎？_風聞

©️資本偵探原創

作者 | 鴻鍵

物流行業在今年迎來尤為熱鬧的時刻：

4月29日，韻達財報顯示阿里巴巴已正式入股，“四通一達”全部進入阿里巴巴陣營；5月25日，韻達宣佈戰略投資德邦，成為後者第二大股東；4月底，豐巢快遞櫃宣佈收費，爭議至今未解；另外，上半年與拼多多關係曖昧的極兔快遞入局國內市場；京東系的眾郵快遞開始起網試運營。

新舊力量輪番出場，格局不斷被攪動。

談及物流，大眾最先聯想到的必然是快遞。據國家郵政局的統計數據，2019年快遞服務企業業務量完成635.2億件，同比增長25.3%，這是個仍在逐年增長的龐大市場，而“通達系”、順豐、京東物流是承載起海量快遞的主要力量。

不過，若是要問誰才是物流行業的關鍵玩家，“通達系”背後的菜鳥網絡是排名更加靠前的角色，即使它本身並不送快遞。

和“通達系”、順豐、京東物流等不同，菜鳥網絡的商業模式獨樹一幟，加上其業務較龐雜，因此雖然問世已有七年，外界對其認識依然比較模糊。

不過，由於菜鳥網絡是阿里巴巴數字經濟體中的關鍵角色，其一舉一動均會因阿里巴巴的巨頭地位而放大，牽扯着物流、電商、本地生活等多個關鍵領域。

換句話説，由於背靠阿里巴巴，菜鳥網絡從誕生的那一天起，就是行業裏舉足輕重的角色。

菜鳥是什麼

菜鳥網絡成立的出發點是解決物流行業的效率問題，在其成立前的幾年，電商發展蓬勃，但物流行業的投遞能力卻不盡人意，爆倉情況時有發生。

物流體驗不佳，以電商業務為基本盤的阿里巴巴很煩惱，最開始的時候，阿里巴巴也曾試水自己做物流，但由於投入產出比不佳，最後還是回到了其擅長的平台打法。

2013年5月，阿里巴巴集團牽頭，聯合銀泰集團、復星集團、富春集團和順豐、申通、圓通、中通、韻達等共同組建了菜鳥網絡，當時菜鳥網絡的股權結構中，天貓投資21.5億，佔股43%；通達系和順豐各出資5000萬，佔股1%。

對於物流效率問題，菜鳥網絡的解決思路是建起基礎設施和數據應用平台，將物流行業的數據標準進行統一，通過菜鳥網絡的數據技術為快遞公司降本提效。用現在流行的概念講，菜鳥網絡是快遞公司的技術中台。

想法新穎，願景美好，但菜鳥網絡的計劃在推行的時候並不容易。對於被拉到一塊的快遞公司來説，最令他們擔憂的是菜鳥網絡會不會搶生意，自己會不會淪為阿里系的簡單運力。

猜忌情緒在2014年尤為突出，當時菜鳥網絡推出了標準化的公共電子面單平台，但“通達系”沒有多少參與的熱情，理由很簡單：快遞面單是指快遞行業在運送貨物的過程中用以記錄發件人、收件人以及產品重量、價格等相關信息的單據，快遞公司需要面單來管理公司經營，用別人的面單系統無異於把“半條命”交出去。

為了解除疑慮，時任菜鳥COO的童文紅向“通達系”表示，菜鳥網絡保證只提供產品工具，單號還是由快遞公司發。最終，菜鳥網絡的電子面單系統獲得推行，包裹實現數字化，原本相互隔離的數據得以打通，行業效率提高。

不過，菜鳥網絡的意圖遠不止在“天上”實現快遞的數字化。

2015年5月，菜鳥網絡提出快遞、倉配、跨境、農村和驛站五大戰略，這意味着菜鳥網絡從利用數據能力協同快遞公司，升級為深入到物流各鏈路和區域市場中；到了2019年，菜鳥網絡公佈了“一橫兩縱”戰略，“一橫”指的是用數字化穿透行業全鏈條；“兩縱”分別是匹配新零售端到端的供應鏈能力、打造全球化的供應鏈能力。

可以看到，菜鳥網絡的佈局不斷擴大，從快遞擴張到了物流全鏈路，從國內拓展至全球，而這很可能是菜鳥網絡誕生之初就有的思路。

自從2013年問世後，菜鳥網絡在全國大量圈地，質疑聲隨之而來，外界指責阿里巴巴是借物流之名，行拿地升值之實，彼時還有官員批評菜鳥網絡“走歪路”，阿里巴巴方面的回應是，菜鳥無法解決把物流基礎設施建立在雲端的難題，倉儲體系是支撐智能骨幹網的“下半身”，“實在缺不了。”

如今回頭看，菜鳥網絡確實不是想做地產生意，質疑聲的出現更像是外界沒有意識到到菜鳥網絡的宏大意圖，只將其視為快遞公司的數據服務商。

截至今年4月，菜鳥網絡的倉儲資源覆蓋全國72個城市，總面積達619萬平方米，僅次於京東和蘇寧。如今，菜鳥網絡的倉儲體系加上其在即時配、落地配領域的佈局，共同為生鮮、快消、電器等行業商家提供倉配解決方案。

相較菜鳥網絡的“技術中台”形象，即時配和落地配業務更像是菜鳥網絡的“小前台”，為後者提供更高的靈活性，代表品牌是蜂鳥配送和丹鳥，兩者都與阿里巴巴和菜鳥網絡的投資併購動作有關。

蜂鳥配送是由餓了麼的外賣運力轉化而來，後者在2018年被阿里巴巴收購；丹鳥則由菜鳥網絡此前成立的“新零售配送聯盟”孵化而來，蜂鳥配送和丹鳥在時效和配送能力上佔優，共同為末端物流提供靈活的解決方案。

以丹鳥為例，除了能幫生鮮商家提供準時配送，去年“雙十一”，丹鳥站點還被當作預售商品的前置倉使用，與快遞公司形成協同效應，大幅縮短了派件距離。

不難看出，菜鳥網絡作為平台的同時，也在親自下場補齊短板，意圖進一步提高物流體驗。

從前端分揀運輸，到末端配送，從城市到農村再到全球佈局，菜鳥網絡早已不只是協同快遞公司的數據中心，而是延伸到了物流全鏈路和毛細血管的龐然大物，不再是簡單的服務者標籤能夠概括。

對於合作伙伴和競爭對手來説，如何與無處不在的菜鳥網絡相處，是所有人都不得不處理的問題。

意在物流，也在電商

關於菜鳥網絡“霸權”的質疑，自其問世就相伴而生，並在菜鳥網絡壯大的過程中愈演愈烈。儘管菜鳥網絡表示自己不會做物流，並不斷強調平台要做的是和企業共存，沒有一統江湖的意思，但外界始終不太信服。

對於站隊菜鳥網絡的“通達系”來説，菜鳥網絡已經成為其開展業務的必選項。早年間，“通達系”就因為包裹大部分來自淘系電商平台而形成了對阿里巴巴的依賴。如今，“通達系”的業務環節更是處處都要牽扯到菜鳥網絡：

“通達系”的倉儲和運輸需要用到菜鳥網絡的倉配體系；末端配送離不開菜鳥驛站，否則難以提高派件數；從商家端攬件依賴淘寶天貓，用户端的訂單也要來自菜鳥裹裹。

菜鳥網絡對“通達系”快遞公司的賦能毋庸置疑，但“通達系”的業務也因此和菜鳥網絡深度綁定，從而越來越離不開後者。相對應的，菜鳥網絡在關係中掌握着絕對的主動權和靈活的利潤空間，這種不對等很難不遭到外界質疑。

馬化騰曾經闡述過騰訊和阿里巴巴的賦能思路區別，他表示：

“我知道馬雲也提賦能，我想借這個機會講一下我們的不同。賦能者，最終格局是要看被賦能者的安全程度。如果以後我百分之百的渠道都在你的生態裏，基本上命運就掌握在別人手上了，利潤也掌握在別人的手上，什麼時候把你的利潤拿過來就是一句話。所以騰訊推的是去中心化的賦能，我們不會讓你來我這租櫃枱做生意，而是你自己建這個房子，建完以後就是你的，你的粉絲、你的客户以後就是你的了，不需要再交月租，不需要每年漲價，這就是去中心化。”

馬化騰沒有明説，但他的潛台詞不難理解：與騰訊相比，阿里巴巴的賦能更偏中心化，會擠佔合作方的渠道和利潤。在這一點上，劉強東説的就直白多了，菜鳥網絡的合作伙伴被他嘲諷為“高度依賴於平台的搬磚頭、打醬油者”，利潤微薄，因為物流公司不獨立“註定沒有好下場”。

一直保持獨立姿態的順豐顯然清楚和菜鳥網絡綁定的風險，但隨着菜鳥網絡的壯大，順豐自成一派的難度變得越來越大：

一方面，菜鳥網絡用數字化能力提高“通達系”整體效率的同時，其落地配業務又優化了末端配送。在服務體驗上，菜鳥網絡和“通達系”與順豐的差距正在縮小；另一方面，順豐要加速物流智能化建設，獲取數據是關鍵，但這必然觸及菜鳥網絡的核心利益，豐巢和菜鳥網絡在2017年的物流數據接口之爭是矛盾的集中體現。

需要注意的是，“通達系”和順豐都是物流領域的玩家，但由於菜鳥網絡是阿里巴巴數字經濟體中的重要角色，其帶來的影響不侷限於物流行業，對電商行業一樣衝擊巨大。

憑藉自建物流體系帶來的優良履約體驗，京東在電商領域確立了獨特的競爭優勢，但基於菜鳥網絡的淘系快遞履約速度和體驗也在提升，這意味着在競爭中，京東相比淘寶天貓的物流吸引力存在被稀釋的風險。

對於仍在高速成長的電商新秀拼多多來説，發力物流是必經之路，但自建物流成本巨大，“通達系”又站隊阿里巴巴，與之合作存在競爭上的不確定性。隨着菜鳥網絡佈局不斷擴大， 拼多多想要在物流領域繞開的成本也會變高。

可以發現，菜鳥網絡看似不送貨，實際上深入了物流和電商行業的競爭中，其通過數字化能力協同行業玩家，實現“通達系”和自己的深度綁定，物流公司想保持獨立性變得愈發困難。對於淘寶天貓來説，菜鳥網絡猶如平台的護城河，進可侵蝕對手優勢（京東），退可保證新玩家佈局物流難度增大（拼多多）。

阿里巴巴顯然清楚菜鳥網絡之於集團的價值，2017年9月和去年11月，阿里巴巴對菜鳥兩次增資，持股比例從47%增至51%再到63%，重視程度可見一斑。

與此同時，菜鳥網絡在數年的佈局後，逐漸有了“收網”的跡象。

菜鳥欲收網

和自建物流的京東不同，菜鳥網絡更傾向用資本運作來整合物流資源。

目前，阿里巴巴對“四通一達”均已實現入股，除了韻達，阿里巴巴在百世、申通、圓通、中通的股東位置從第一到第三不等。阿里巴巴加碼投資快遞企業意圖明顯：增強對快遞企業的控制力，同時把控物流資源，抵禦電商同行的競爭。

除了快遞企業，阿里巴巴還在落地配、即時配送、智能倉儲、大件物流、幹線運輸、智能快遞櫃、跨境物流等領域廣泛投資，並在“撒網”後收束相關力量為菜鳥網絡服務，丹鳥的孵化便是實例。

值得注意的是，據「資本偵探」觀察，北京部分小區裏的“媽媽驛站”近期已逐漸改為“菜鳥驛站”——除了名字發生變化，普通用户對此幾無感知。據驛站工作人員介紹，從“媽媽驛站”到“菜鳥驛站”，除了店內使用的系統，其他沒有變化。

媽媽驛站是圓通解決“最後一公里”難題的方案，思路和菜鳥驛站類似。品牌轉變透露出的信號是，菜鳥網絡或正收編快遞公司力量，將其轉化為自有佈局。

不難感知到，菜鳥網絡並非單純的協同角色，其佈局背後都有着符合阿里巴巴體系利益的指向，在縱橫捭闔後，菜鳥網絡坐擁了大量物流資源，但如何把這些資源最大程度地應用於增長和競爭，十分考驗菜鳥網絡接下來的策略。

菜鳥網絡的優勢在於不用自己幹苦活累活，還能掌握行業效率提升的核心。比起“通達系”苦哈哈打價格戰，賺微薄的利潤，菜鳥網絡賺錢要輕鬆許多，充分詮釋了阿里巴巴的平台思維。

不過，取巧的路徑也會伴隨代價。菜鳥網絡模式最大的問題是對合作伙伴的控制力不足，即使能在大面上提升效率，但履約的細節問題依然不好解決，這也是菜鳥網絡為什麼要在末端孵化出丹鳥的原因之一。

更為關鍵的是，“通達系”之間本質上是對手，跟菜鳥網絡合作不意味着會擱置競爭。

儘管菜鳥網絡呼籲“通達系”要更多專注於能力和體驗升級，不要單純靠價格戰爭奪市場份額，但近年發生在義烏的快遞價格戰依然慘烈。想讓在一線火拼的“通達系”為了菜鳥網絡的願景同心協力，難度着實不小。

此外，“通達系”成員也不是都全心全意認菜鳥網絡這個“大哥”。

從公開消息看，韻達是直到今年才讓阿里巴巴正式入股，且股權比例僅2%。近期，韻達戰略投資德邦被廣泛認為是其不願歸附菜鳥系，試圖聯手德邦開闢獨立發展之路。

對於韻達以外的快遞公司來説，站隊菜鳥網絡多少有被動因素。雖然憑藉菜鳥網絡的賦能能夠提高效率，但利潤空間也不可避免會被擠佔，存在淪為淘系平台管道的風險。如何平衡“通達系”之間的關係、平台與快遞公司的關係，是菜鳥網絡需要面對的長期問題。

和對手相比，菜鳥網絡選了一條相對取巧的路，但要實現壁壘的加固，在平衡各方關係，進一步深化平台思維的同時，該啃的硬骨頭還是得啃。

越飛越高的菜鳥，牽動着越來越多的利益關聯方，京東、拼多多、順豐等頭部玩家對其虎視眈眈。如何延續平台模式優勢、同時提高物流體驗，不僅關係到菜鳥網絡自身，對淘寶和天貓，以及阿里巴巴的整體新零售佈局均意義重大。

而在菜鳥不斷向前的過程中，本已激烈的物流行業，又迎來了更大變局。